5.ЛЕКАРСТВО

Что делает механик, когда вы оставляете свою машину в автосервисе, прося провести диагностику?
Он ищет поломку — он ищет то, что распалось на части!
Как он ремонтирует машину?
Он вновь соединит то, что утратило целостность.
Как целитель поступает с проблемами, на которые вы жалуетесь?
Он помогает вам вновь стать единым целым!
Интересно, что слова «исцелять» и «целостный» имеют один корень.
Вот почему психолог противопоставляет заболеванию цельность, а отзываясь о ком-то одобрительно, мы говорим:
- «Это цельный человек!»
Восхищаясь чьей-нибудь семьей, мы говорим:
- «Здорово! Это понастоящему сплоченная семья!»
А порой приходится слышать:
- «Вся страна объединилась».

Практический вывод номер пять: любые проблемы суть проявление дезинтеграции.
- Чем вылечить дезинтеграцию?
- Интеграцией.

Запомнить это чрезвычайно важно:
- если изменения приводят к дезинтеграции, а
- дезинтеграция порождает проблемы,
- каково решение?
- Интеграция.

Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается.

У сплоченной семьи больше шансов пережить кризис, чем у недружной.

Но как добиться интеграции?

Самый эффективный подход, который принесет вам первый приз,
— заниматься интеграцией заблаговременно, а не задним числом.

Другой, менее действенный метод — второй приз
— позаботиться об интеграции систем, реагируя на случившееся, после того как радар обнаружил проблему.

Утешительный приз получает тот, кто, несмотря на тревожные сигналы, игнорирует проблему, пока не наступит кризис, и лишь тогда принимается за ее решение.

Тот, кто сидит сложа руки и позволяет кризису погубить организацию, не получит ничего.

Идет ли речь
- об упреждающей интеграции или
- о мерах, которые принимаются задним числом,
вам нужно проделать одну и ту же работу.

Единственное различие — это
- скорость, с которой придется действовать и
- уровень сложности задачи.

- Чем больше вы тянете время, не противодействуя дезинтеграции,
- тем больше вам придется работать «под огнем» и
- тем сложнее будет лечение.

- Чем дольше вы сидите сложа руки,
- тем больше подсистем вовлекается в процесс и
- тем сложнее становится проблема.

Чтобы исправить ситуацию, следует
- выяснить, что именно распадается на части и
- выяснить, что именно работает с перебоями, и
- продумать, как результативно и эффективно воссоединить распавшееся.

Руководство должно заблаговременно регулировать подсистемы, обеспечивая их синхронизацию. Именно это делает организацию сильной.

Практический вывод номер шесть можно сформулировать так: лекарство от дезинтеграции — интеграция, которую лучше всего обеспечивать с помощью упреждающих мер.
Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.

Упреждающие меры — это оптимальный образ действий, ведь
- если вы готовы к появлению проблемы,
- она перестает быть проблемой.

- Проблема становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего неожиданного.
В то же время
- Проблема — это всегда неожиданность, которая лишает вас сил.
- Проблема наносит удар в солнечное сплетение, и у вас перехватывает дыхание.

Вы движетесь вперед, все прекрасно, но
- проблема обрушивается на вас как гром среди ясного неба!
- проблема застает вас врасплох.
- А проблема, которую вы сознательно игнорируете, непременно превратится в кризис.
- И тогда проблема не просто ударит вас в солнечное сплетение.
- проблема поставит вас на колени.


Принимайте меры заранее.
Не тяните время.

Проведу параллель. Женщина приходит к психотерапевту и спрашивает, когда ей следует начать заниматься проблемами своего восемнадцатилетнего сына. Тот отвечает: «Вы упустили восемнадцать лет! Нельзя ждать, пока начнутся неприятности. Ребенком нужно заниматься с того дня, когда он появился на свет!»

То же самое относится и к компании. Не ждите, пока проблема скажет:
- «Привет, а вот и я!»
Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы, когда она появится, сказать:
- «Я ждал тебя. Я готов. Спасибо! Следующий?»

- Самый скверный вариант — замереть от ужаса и ничего не делать, винить во всем ветер и погоду или,
- хуже того, скрывать проблемы, стараясь выставить организацию в выгодном свете.
При этом источник проблем — растущая дезинтеграция — остается без внимания и в конечном итоге превращается в кризис.
Некоторые организации бездействуют, выжидая, пока ситуация прояснится.
Они ждут, пока буря минует.

Это неправильный подход.

Переживая кризис в личной жизни, вы страдаете от боли.
Что вы делаете, когда вам больно?
Вы замираете, у вас перехватывает дыхание.
А что происходит, когда вы перестаете дышать?
Вам становится еще больнее!
Что говорит доктор, ваша мать или ваш супруг всякий раз, когда вы испытываете физическую боль?
- Дышите!
- Дышите!!!
Когда вы начинаете дышать, боль уходит.
- Насытьте свой организм кислородом. Вам станет легче.

Поэтому, когда начинается кризис, действуйте. Стряхните оцепенение.

Еще одна параллель.
Вы идете по улице и оказываетесь на перекрестке.
Это изменение, это нечто новое.
Теперь вы должны решить,
- повернуть налево,
- повернуть направо,
- идти прямо или
- вернуться назад.
Приняв решение не принимать решения
— «Я не знаю, что делать… У меня нет информации… Я не могу сделать выбор!» —
вы все равно принимаете решение.
Что вы собираетесь делать?
Остаться на месте.
И возможно, это самое неудачное решение.

Практический вывод номер семь:
не принимать решение — значит принять решение ничего не делать.

Уступить страху и бездействовать, не решая проблемы, вызванные изменениями, — верный путь к кризису.

Нет ничего плохого в том, чтобы сознательно выждать, выбирая правильный момент для своих действий.
Но бездействовать из-за того, что вы не знаете, как поступить, — не лучший выбор.

В Америке есть поговорка:
- «Даже если ты на правильном пути, не стой на месте, иначе тебя переедет грузовик!»
Бездействие во время кризиса — худшая тактика.
- Боль усиливается,
- страх растет, и в конечном итоге
- вы можете впасть в панику.
Вместо этого нужно что-то делать.
И медлить из-за того, что вас пугает неудача, — не лучший вариант.

Мэри Кей — знаменитая американская предпринимательница, которая создала огромную косметическую империю Mary Kay Cosmetics, распространяя свою продукцию через торговых агентов.
Начав с нуля, ее компания заработала миллионы.
Люди часто спрашивали ее:
- «Госпожа Мэри Кей, в чем секрет вашего успеха?»
И она отвечала:
- «Видите шрамы на моих коленях? Вот секрет моего успеха!»
Успеха добивается не тот, кто редко падает, а тот, кто быстро поднимается на ноги.

Всем нам случается падать.

Раньше или позже.
А некоторые падают часто.
Все зависит от вашей отваги и готовности рисковать.

Многие убеждены, что добиться успеха — значит не падать.
- «Я никогда не совершу ошибку!»

Это и есть самая большая ошибка.
Когда начинается кризис и вы обнаружили, что падаете, не застывайте на месте. Поднимайтесь!
Пришла пора пошевеливаться — вы должны опередить своих конкурентов, чтобы в пасть льву попали они, а не вы.

Джордж Сорос, один из богатейших людей на земле, однажды сказал:
- «Я не умнее других, но признаю и исправляю свои ошибки быстрее прочих».
Как правило, когда большинство признает наличие проблемы и принимается за ее решение, оказывается, что либо удобный момент уже упущен, либо проблема стала слишком острой и превратилась в кризис.

Практический вывод номер восемь:
- успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки.

Много лет назад, во время одной из самых известных и престижных регат в мире — финала соревнований на кубок Америки, в которых участвовали австралийцы, Алан Бонд, владелец австралийской яхты, пригласил меня к себе погостить.
Я был польщен, поскольку он сказал, что, набирая экипаж, использовал мою методологию создания взаимодополняющей команды.
(Надо сказать, что его экипаж выиграл соревнования.)

Когда мы обедали, Алана позвали к телефону.
Когда он вернулся, я заметил, что он чемто расстроен.
— Что случилось, Алан? — спросил я его.
— Мне только что сообщили неприятную новость. Я потерял двадцать миллионов долларов изза неудачной сделки.

— Каково это — потерять двадцать миллионов долларов? — полюбопытствовал я, поскольку названная сумма значительно превышала размер средств, которыми располагал я сам.

— Знаешь, Ицхак, — сказал он. — Я смотрю на это так. Я только что прослушал курс в школе жизни, который обошелся мне в двадцать миллионов долларов. Но
- во-первых, есть не так много людей, которые могут позволить себе заплатить за науку двадцать миллионов долларов. А значит, я один из немногих. Поэтому я доволен, что мне это по карману.
- Во-вторых, теперь, когда я заплатил за обучение, вопрос в том, усвоил ли я урок или провалил экзамен.

Любой кризис, любую проблему следует рассматривать как курс обучения в школе жизни.
Любая проблема — это урок.
Вопрос в том, прошло ли оно для вас даром или вы сумели извлечь пользу из урока, который по карману далеко не каждому.

Практический вывод номер девять:
- какие уроки вы извлекаете из кризиса и из своих проблем?

Чем большему вы научитесь, тем лучше.

- Итак, важно извлекать уроки из происходящего.
Что еще?

- Нужно опережать события,
- нужно добиваться своего,
- нельзя останавливаться.

Но что значит — не останавливаться?

- - Следует неустанно заботиться о том, чтобы в эпоху перемен компания оставалась единым целым.
- - - Для этого нужно заниматься интеграцией и
- - - бороться с дезинтеграцией, вызванной переменами.

Как должен вести себя руководитель — или отец семейства — в период кризиса?
Станьте подлинным лидером.
Способны ли вы сплотить компанию?
Способны ли удержать людей от взаимных нападок?

Персонал сильной компании сплочен и единодушен.
Это называется «занять круговую оборону» — мы встаем спина к спине и отражаем нападение врага.

Но для этого вы должны доверять своим сотрудникам
знать, что вам не выстрелят в спину.

У плохо управляемой компании или обществе, которые выше мы сравнивали со «слабым организмом», люди не доверяют друг другу.

Когда атакует враг, проще нападать друг на друга, чем отражать удары извне.
Начинается настоящая охота на ведьм.

Но что происходит, когда мы нападаем друг на друга?
Врагу куда проще перебить нас всех.
Поэтому в период кризиса более чем в какое-либо другое время ДОВЕРИЕ — это великое благо.

Интеграция имеет множество аспектов.

Много лет назад у меня был клиент, который потерял все, что имел, во время кризиса на рынке недвижимости США в 1990е годы.
В свое время он был весьма состоятельным человеком, но, разорившись, был вынужден одалживать деньги у собственной дочери, чтобы купить себе еду.

Тем не менее, судя по всему, он чувствовал себя прекрасно.
Он был мало похож на человека, который потерял все.
Он был полон оптимизма.

— Мойзес, — спросил я его, — как тебе удается оставаться в прекрасном расположении духа, несмотря на то, что ты потерял все?
— Разве я потерял все? — сказал он. — Я потерял только деньги. Мое главное достояние осталось при мне. Это
- здоровье,
- семья и
- друзья.
Имея все это, я сумею вернуть потерянные деньги.

Так и случилось. Несколько лет спустя я встретил его вновь, и он был так же богат, как и прежде.

В период кризиса люди лишаются не только денег.
- Их здоровье расстраивается.
- У них рушится семья.
- Они теряют друзей.

Поэтому в период кризиса прежде всего нужно позаботиться о своем здоровье. Постарайтесь не заболеть от переживаний, вызванных стрессом.
В первую очередь берегите себя.
Вспомните инструкции, которые дают на борту самолета на случай аварийной посадки.
Пассажирам говорят: даже если с вами ребенок, сначала наденьте кислородную маску сами только потом помогайте другим.
Если с вами что-то случится, вы не сможете позаботиться о других.
Поэтому прежде всего подумайте о себе.

Как уберечь себя в период кризиса?
Я рекомендую такой способ:
Первое:
- медитируйте.
- Притормозите.
- Не паникуйте.
- Просто медитируйте по несколько минут в день.
Второе:
- берегите свою семью.
- Дарите надежду.
- Проявите себя как лидер.
- Не бегайте как угорелый с перепуганным видом, заражая своей нервозностью тех, кто зависит от вас.

Третье:
- позвоните друзьям.
- Узнайте, не оказались ли они в более тяжелой ситуации, чем вы сами.
- Помогите им, если это в ваших силах, или
- попросите их о помощи, если они в состоянии вам помочь.
Четвертое:
Стараясь уберечь себя, свою семью и своих друзей,
- сделайте все, чтобы сохранить свою компанию.
- Обсуждайте с подчиненными их страхи и тревоги.
- Будьте честны.
- Помните, доверие во время кризиса — великое благо.
- В этот период доверие проходит проверку на прочность.
- Постарайтесь не провалить этот экзамен на прочность доверия именно к вам как к лидеру.
- Будьте искренни,
- Будьте правдивы,
- Изъясняйтесь четко и ясно.
- Не скрывайте сложившееся положение.
- Не давайте лживых обещаний. Люди знают, когда вы избегаете говорить правду. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.
Пятое:
Однако позаботиться о своей компании недостаточно.
- Позвоните своим клиентам.
- Поинтересуйтесь, можете ли вы помочь Клиентам.
- Опятьтаки, будьте честны и откровенны.
- Никаких уловок и лживых обещаний.
- Если вы можете помочь им, сделайте это.
Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить доверие, которое питают к вам ваши клиенты.

Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь.
Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними.
Что вы будете на рынке делать без клиентов?

Занимайтесь интеграцией во всех аспектах
- личной и
- профессиональной жизни —
- применительно к самому себе,
- применительно к своей семье,
- применительно к своей компании и
- применительно к своим клиентам.

Чем больше вы занимаетесь интеграцией, тем более закаленным станете за время кризиса.
Впоследствии может оказаться, что кризис принес вам огромную пользу.
- Кризис укрепил вашу семью,
- Кризис сделал вас более выносливым,
- Кризис решительным и
- Кризис дисциплинированным.
- Кризис помог укрепить связи с клиентами и
- Кризис помог укрепить связи с потребителями.
- Кризис и Ваши отношения с подчиненными и коллегами по работе стали прочны как никогда.

Действуйте. Кризис — это время показать себя подлинным лидером.

В период кризиса будет ошибкой, не задумываясь, винить в проблеме силы, которые вам не подвластны.
Это слишком простой выход из положения.
Он позволяет избежать решения проблемы.
- Что вы можете поделать?
- Что толку браться за решение проблемы, если вы не контролируете ситуацию?
Но это все равно что врезаться на машине в дерево, а потом заявить представителю страховой компании:
- «Я просто вел машину, как вдруг откуда ни возьмись передо мной возникло дерево».

Куда более разумный и внушающий доверие подход:
- не искать причины проблемы вовне, но
- заглянуть внутрь.
Решение кроется именно там.
Чтобы посмотреть в глаза самому себе и спросить, что не так с вами, а не с внешним миром, требуется куда больше опыта и смелости.
Вам не под силу контролировать внешние условия, но вы можете успешно воздействовать на ситуацию внутри компании.

Практический вывод номер десять:
в период кризиса вместо того, чтобы нападать друг на друга или обвинять во всем внешние силы, над которыми вы не властны, загляните внутрь себя или своей компании и сделайте все, чтобы организация, которой вы управляете, не развалилась.

ШАГИ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

- Кто выживает в кризис?
- Тот, кто сумеет сохранить целостность.
Поэтому, если начался кризис, следует активизировать усилия по интеграции.

Здесь есть одна загвоздка.
Чтобы обеспечить интеграцию компании, нужно время.
Далее мы поговорим о том, что значит «обеспечить интеграцию компании», но полагаю, вы и без того догадываетесь, что согласование и синхронизация работы подсистем, составляющих организацию, — задача не краткосрочного характера. Опасность в том, что, пока руководство работает над долгосрочным решением, компания может обанкротиться.

- Что же делать?
Вам придется воевать на нескольких фронтах.
- С одной стороны нужно уделять внимание неотложным задачам, которые ставит кризис, — обычно речь идет о нехватке денежных средств; а
- С другой стороны работать над долгосрочным решением — интеграцией системы.
Проще сказать, чем сделать. Верно?

По данным консалтинговой фирмы Ernst and Young, компании реагируют на нынешний финансовый кризис вполне предсказуемым образом:
- они увольняют людей (сокращение штата) и
- они урезают расходы на
--- рекламу,
--- обучение и
--- консультирование,
--- исследования и
--- разработки.
Это и верное, и ошибочное решение одновременно. Все зависит от ситуации.
Если компания ограничивается мерами такого рода, это ошибка.
Но если компания идет на эти меры, одновременно занимаясь интеграцией, — это правильный путь.
Если же руководство увольняет хороших сотрудников только ради итоговых показателей, стремясь представить ситуацию в выгодном свете, это ничуть не лучше, чем предложить собаке отобедать ее же хвостом и ждать, пока она не съест себя без остатка.

Попробую сформулировать свою мысль более определенно.
Прежде всего следует посмотреть в глаза реальности.
Во времена кризиса деньги решают все.
Поэтому бережное отношение к деньгам и сокращение расходов — это благо.
Некоторые компании принимают решения, опираясь на данные учета методом начисления.
Но при такой системе ваши дела могут внешне обстоять неплохо, даже если поток денежных средств оставляет желать лучшего.
Поэтому я предлагаю другой вариант, который годится как для личной жизни, так и для нужд компании.
Перестаньте опираться на метод начисления.
- Первым делом нужно осуществить перспективную оценку денежного потока. При этом прибыль в краткосрочном аспекте не так важна, как денежные средства. Денежные средства — кровь компании. Если вы истечете кровью, вы умрете.
- Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на тринадцать недель вперед, принимая во внимание поступление и отток денежных средств. Тринадцать недель — три месяца плюс неделя.
- В конце каждой недели корректируйте свои планы с учетом свежей информации.
- Внесите поправки в план на ближайшие двенадцать недель и добавьте еще неделю. Это позволит вам всегда смотреть на тринадцать недель вперед и строить планы, опираясь на свежую информацию, которая поступила за последнюю неделю.

Недавно я был в Мексике, где консультировал весьма крупную компанию, которая работает на рынке недвижимости. Ошибка этой компании была типична для времен кризиса. Ее руководители тратили уйму времени, пытаясь добиться от банка выделения новых кредитов. Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что привлечение капитала обходится компании очень дорого. Большую часть расходов составляли выплаты процентов по кредитам, взятым ранее. Худшее, что можно было сделать в такой ситуации, — это наращивать долги. Компания не должна была тратить больше денег на кредиты и выплачивать дополнительные проценты. Она не могла себе это позволить.

- Когда вы понимаете, что обанкротились?
Если вы не можете получить кредит, чтобы выплатить проценты по кредитам, взятым ранее, вам конец.
Поэтому я предложил мексиканской компании пойти другим путем и продать часть своих материально-производственных запасов.
- Зачем?
Чтобы увеличить приток денежных средств. Даже если вам приходится продавать по себестоимости, даже если вы теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.

Руководители компании, о которой идет речь, едва не совершили еще одну ошибку.
Они собирались уволить людей.
Увольняя людей, будьте осмотрительны.
Поймите меня правильно.
Безусловно, вам придется обследовать свою организацию и выявить тех, кто работает недостаточно эффективно и зря ест свой хлеб.
Избавьтесь от них.
Но это пора было сделать давным-давно.
- Зачем вам лишний балласт?
- Зачем держать людей, которые не приносят пользы?
- Почему понадобился кризис, чтобы заставить вас навести порядок?
- Может быть, ваша беда в том, что вы не держите руку на пульсе организации постоянно?
- Неужели для того, чтобы вы обратили внимание на проблемы компании, непременно нужен кризис?

Но не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты.
Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это.
Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят:
- «Знаете что? А ведь у вас двадцать фунтов лишнего веса! Вам нужно сбросить двадцать фунтов».
После этого они отрезают вам одну ногу.
Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги.
Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство.
В случае гангрены ногу придется ампутировать.
Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

- Что делает медведь, когда наступает зима?
- Сосет лапу, чтобы покрыть свою потребность в калориях, или впадает в спячку, чтобы замедлить обмен веществ в организме?
- Как вы поступите со своей семьей в период финансового кризиса?
- Неужели вы выгоните одного из детей на улицу, чтобы вам хватило средств прокормить остальных?

Вам следует избавиться от жира, но не от мускулов.

Если вы теряете хороших людей, мускулы вашей организации, ради того, чтобы отчетные показатели выглядели более оптимистично, вы обманываете себя.

- Сколько средств уйдет на то, чтобы нанять и обучить хороших людей позднее, когда кризис останется позади и работники понадобятся вновь?
Ничто не вечно.
Сохраните свои активы, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли вновь во весь опор помчаться вперед.

Однажды я спросил Фердинанда Порше, сына основателя компании Porsche:
- «Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор — потерять людей или лишиться оборудования, — от чего бы вы отказались в первую очередь?»
Как вы думаете, каков был его ответ?
- «От оборудования!»
- Почему?
- Что легче заменить, человека или машину?
- Машину! Вы покупаете станки, тратите некоторое время на то, чтобы запрограммировать их, и они готовы к работе. Но представьте, что нужно заново нанять людей, обучить их, наладить отношения, воссоздать культуру… Сколько времени на это понадобится?

Заметьте, самая сложная задача компании — создание культуры.

Утратить культуру, взаимное доверие и уважение просто, но, если мы собираемся стоять спина к спине, отражая нападение врага, без них не обойтись.
Чтобы создать и укрепить культуру, нужно время.
Иногда на то, чтобы найти подходящих людей, которые умеют возражать, не проявляя неприязни, уходят годы.

- А так ли прост процесс найма?

Из десяти претендентов едва ли найдется три подходящих, но их надо найти, потом обучить, потом заниматься их развитием и воспитанием и создавать атмосферу, в которой отношения между людьми носят конструктивный характер.

- И после этого вы уволите их?

Это все равно что отрезать собственную ногу, после того как вы годами тренировались, накачивая мускулы.

Некоторые руководители говорили мне:
- «Я понимаю это, но, если я откажусь от увольнений, это обойдется мне слишком дорого».
Что ж, возможно, затраты на рабочую силу в период кризиса могут и вправду оказаться для вас непосильными.
- Но разве увольнение — единственный выход?

Если вы работаете в трудоемкой, а не капиталоемкой сфере и затраты на рабочую силу и в самом деле основная статья ваших издержек, но при этом ваши люди талантливы и трудятся плодотворно, а ваша компания просто страдает от падения спроса, я бы порекомендовал вам вместо увольнений перевести всех на сокращенный рабочий день.
Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объема работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство.
Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы.
Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно.
Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало работы. Просто какое-то время они простаивают.

Не руководствуйтесь американской системой ценностей, берите пример с японцев.
Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, — это президент.
Если ситуация становится еще более серьезной, именно он первым уходит в отставку.
В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников — японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.
К сожалению, в Америке принято в первую очередь увольнять рядовых сотрудников, а плохой руководитель остается на своем месте да еще получает премию.

- Что делать с людьми, после того как вы сократили их рабочий день, чтобы уменьшить затраты?
У вас по-прежнему нет работы, чтобы загрузить их, — ведь спрос упал.

Пришла пора для творческого мышления.
Ранее, когда спрос на ваши продукты был высок, вам не хватало времени на то, чтобы подойти к делу творчески.
Задуматься о том, чем еще можно заняться или как выполнить работу лучше.
Вам было некогда привести в порядок то, что разваливалось на части.
Теперь, когда темпы роста снизились и у людей появилось время, наступил весьма подходящий момент поручить им работу, которая обеспечит приток инноваций.

В этом случае кризис поможет сделать компанию более сплоченной, более активной, более изобретательной, чем когда-либо.

- Приберегите денежные средства.
- Планируйте денежные потоки на тринадцать недель вперед.
- Сократите затраты — и если речь идет о людях, увольте тех, кто работает спустя рукава, но не трогайте ценных работников.
- Если требуется дальнейшее сокращение затрат, разделите работу на всех, сократив рабочий день.
- Перейдите в режим спячки и сохраните свои трудовые ресурсы.
- Берегите свои активы.
- Берегите и поощряйте культуру взаимного доверия и уважения.
- Не идите вразрез с собственными ценностями, которые было так нелегко привить людям.

- Если вы все-таки увольняете людей, сделайте это так, чтобы не разрушить культуру организации.

Практический вывод номер одиннадцать:
в период кризиса следует уделять особое внимание двум важнейшим вопросам — - контролировать денежные потоки и
- оберегать культуру взаимного доверия и уважения, стараясь не разбазаривать ценные кадры.

Однако все это — краткосрочные меры.
- А как же долгосрочная перспектива — интеграция?
- Вы не забыли, что источник любого зла — дезинтеграция?

СИНХРОНИЗАЦИЯ ЧЕТЫРЕХ ПОДСИСТЕМ

Чрезвычайно важно следить за тем, чтобы интеграция в вашей организации оставалась на должном уровне.
- Если интеграция недостаточна, в период изменений организация развалится —
- Если тот, кто слаб здоровьем, будет валяться в снегу, выйдя из парилки, ему грозит воспаление легких.

- Что я имею в виду, когда говорю об интеграции?
- Что стоит за этим понятием?
- Может быть, вам нужно созвать персонал и объясниться ему в любви?

Любая компания, любая организация должна согласовать функционирование четырех подсистем.
Хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:
P - producing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;
A - administering - администрирование, обеспечивающее производительность;
E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями;
I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосрочным.

Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием:
- зарождаются они,
- набирают они силу или
- они угасают.
В конкретный момент функции развиты неодинаково.
- Иногда их усиление или ослабление говорит о "болезни" компании,
- иногда - просто об издержках роста.
Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей.
Зная это, руководитель может управлять компанией:
- вовремя стимулируя нужные функции или
- вовремя тормозя нужные функции.

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.
Р - Что нужно сделать?
А - Как это нужно сделать?
Е - Когда и зачем это нужно сделать?
I - Кто это должен делать?


Подсистемы, которые нуждаются в интеграции во все времена, таковы:

- телеологическая подсистема (telos по-гречески означает «цель») — это иерархия ваших целей и то, что их определяет:
--- видение,
--- ценности,
--- миссия и
--- стратегия;

структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания могла выполнять свою миссию;

- структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям;

- структура системы подкрепления — данная система стимулирует поведение, делая его предсказуемым.

Следует позаботиться о том, чтобы при изменении внешних условий эти подсистемы действовали более-менее синхронно.
Заметьте, я говорю «более-менее», а не «абсолютно».
Если со временем их синхронизация станет безупречной, вас ждут крупные неприятности. Далее я объясню почему.

Практический вывод номер двенадцать:
при любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы вновь привести в соответствие
- миссию и
- стратегию,
- структуру ответственности,
- структуру полномочий,
- власти и
- влияния и
- систему подкрепления.
Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.

Производитель.
Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на про-
ведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель,
факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это "рабочая лошадка". Приходит
первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о
происходящем, технологий, политической и стратегической линий.

Администратор.
Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.
Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотруднико видет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи выполнить "правильно".
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в
области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель.
Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много
идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание
к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов
и нетерпеливость.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание
главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор.
Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.
Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание
психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять
одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой
стиль управления.
Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например: (Р---) - "Герой-одиночка"; (-А--) - "Бюро-
крат"; (--Е-) - "Поджигатель"; (---I) - "Горячий сторонник".
Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.

Код: Стиль эффективного менеджмента:

Paei"Производитель":
знает, что нужно клиенту;
умеет создать то, что нужно клиенту;
самостоятельно производит продукт;
обладает мотивацией достижения.

pAei "Администратор":
методичен и организован;
способен видеть "подводные камни";
знает, что происходит в компании;
заботится о достоверности информации;
не производит продукт.

paEi "Предприниматель":
выбирает направление развития компании;
является творческой личностью;
проявляет смелость и готовность действовать.

paeI "Интегратор":
способен объединять людей;
обладает творческими способностями;
проясняет недоразумения;
чувствует и понимает других людей;
не стремится стать незаменимым.

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из
них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При
этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI,
PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.
И. Адизес обращает внимание на то, что функции Е и I не развиваются,
их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А развиваются в
процессе работы. Мнение И. Адизеса: без функций Е и I лучше не рекомендовать в руководство.

Ошибочные стили управления:
Р--- Одинокий рейнджер.
-А-- Бюрократ.
--E- Поджигатель.
---I Суперпоследователь.
---- Пустышка.
РА-- Рабовладелец.
РА-I Благодушный правитель.
-А-I Бюрократ-патриарх.
Р--I Бездарный тренер.
Р-E- Основоположник.
РАE- Разработчик-одиночка.
--EI Демагог.
-АEI Ложный лидер.
-АE- Доставала.
Р-EI Харизматичный гуру.

Стили управления:
Рaei Производитель.
рAei Администратор.
pfei Предприниматель.
paeI Интегратор.
PAEI "Книжный" менеджер.
PAei Губернатор.
PAeI Пастырь.
pAeI Сердечный администратор.
PaeI Гид-проводник.
PaEi Основатель.
PAEi Разработчик.
paEI Учитель.
pAEI Усердный новичок.
pAEi Адвокат дьявола.
PaEI Государственник.

Результат теста PAEI:
Складываются все баллы с 1 по 4-й пункты, баллы, подсчитываются по
функциям, минимальный (меньше 20 баллов - маленькая буква), больше 30 и
выше - большая буква, т.е. наличие развитой функции.
Перечисление качеств дано в последовательности Р (первое в списке),
А (2-е), Е (3-е), I (4-е).

Paei - менеджер, занимающийся выпуском товара.
pAei - менеджеру А приносят идею, связанную с внедрением новых технологий. Менеджер поступает следующим образом: оценивает все риски и недостатки, т.к. он нацелен на полный контроль над ситуацией.
paEi - менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генерирует идеи, связанные с уменьшением себестоимости.
paeI - менеджер, который создает ценности компании. Благодаря деятельности менеджера I эффективность деятельности компании растет, т.к. он создает коллектив, который работает сообща.
PaEi - менеджер, изобретающий и внедряющий инновации, связанные с
улучшением качества производимого товара . Т.е. он является основоположником идей.
PAei - менеджер, жестко контролирующий работу сотрудника: что и как
он делает.
PaeI - менеджер объединяет людей, "заряжает энергией" и направляет ее
в нужное русло, т.е. на достижение результата.
pAEi - менеджер организации, который уделяет внимание людям. Например, при разработке системы контроля над производственным процессом, менеджер AE в первую очередь выяснит, не вызовет ли это недовольства коллектива. Т.е. такой менеджер очень заботливо относится к коллективу и не способен принять категоричное решение.
pAeI - менеджер ищет любую идею, направленную на сплочение коллектива. Он способен убеждать людей в чем-либо. Данный вид менеджер разрабатывает планы по улучшению общения. Такого менеджера можно называть "демагог- политик".
paEI - менеджер объединят людей во имя реализации плана.
рАЕI - это лидер- консультант или системный аналитик. Применяет свои
творческие способности, улучшая системы контроля и управления.
PAeI - менеджер выслушивает идеи сотрудников, связанные с усовершенствованием технологий, отбирает лучшие и воплощает их. Т.к. он относится
"милостиво" к сотрудником, они боготворят и уважают его, поэтому работают
в поте лица.
PAEi - менеджер создает идею, воплощает ее без помощи и участия коллектива. Он относится к своему проекту как к детищу, делает все для его реализации.

- Итак, первое, каковы ваши ценности?
Напишите конституцию, которая определяет,
--- что вы намерены делать,
--- чего вы делать не намерены и
--- во что вы верите.
- Какова миссия компании в свете вашего видения и ценностей?
Непременно скажите каждому, кого вы собираетесь принять на работу:
- «Такова наша система ценностей, вот за что выступает наша компания, и вот что мы пытаемся делать. Если вы не разделяете эти взгляды, вы не будете у нас работать».
- Что следует за видением и ценностями?
Нужно согласовать миссию и структуру ответственности.
Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно «структуру ответственности».
Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчетен.

Когда вы просите:
- «Покажи мне вашу организационную структуру», —
вам обычно демонстрируют схему с квадратиками и линиями.
Следует понимать, что
- такая схема показывает всего лишь формальное распределение обязанностей.
- такая схема не расскажет, кто обладает подлинной властью и принимает решения на самом деле.
- такая схема показывает лишь обязанности сотрудников и структуру подчинения.

Правильная структура ответственности чрезвычайно важна.
Чтобы выполнять свою миссию и придерживаться стратегии, необходима соответствующая структура ответственности.
Если вам нужно летать, обзаведитесь самолетом.
Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку летать и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. То, что у вас есть пилот, не заставит подводную лодку взлететь.

Иными словами, организация должна быть структурирована с учетом ее миссии. -
- Что вы собой представляете?
- Реактивный лайнер?
- Транспортный самолет?
- Подводную лодку?
Форма определяется функцией.
- Это кажется простым и очевидным, не правда ли?
- Но это не так.
Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование.
При этом ему говорят:
- «Не трогайте структуру».
Даже президент компании не желает посягать на структуру — ведь это опасно в политическом плане.
- «Не трогайте структуру, просто дайте мне стратегию», — предупреждает он консультанта.

Но даже если вы правильно распределите обязанности, этого недостаточно.

Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий.

Обязанности без полномочий — верный путь либо к апатии, либо к гипертонии.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния.

Сначала давайте поговорим о полномочиях.
Полномочия я определяю как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям.
- Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». - - Это ошибка.
- Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

- Почему?

- Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, «да», но при этом не вправе сказать «нет».
Впрочем, так бывает редко.
Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать «нет», но не вправе сказать «да».

- Как складывается подобная ситуация?

Пока компания была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — Основатель.
Основатель и только Основатель решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прежде.

Компания росла и становилась все крупнее, основатель или его преемник уже не мог принимать все решения единолично.
Основатель начал делегировать свои полномочия другим.
Обычно Основатель делегировал право говорить «нет», оставляя за собой право говорить «да».
К чему это привело?
Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех, кто говорит «нет».
Результат — бюрократия.
В итоге организация осуществляет преобразования все медленнее.

Чем динамичнее менялись внешние условия, тем быстрее умирала организация.

Уполномоченные лица должны иметь право говорить «да» и «нет».
Если вы не можете сказать «да», вы не вправе говорить «нет».
Вам придется передать проблему и ее решение выше, тому, чей уровень полномочий позволяет говорить и «да», и «нет».

Но управлению поддаются не только полномочия, которые влияют на изменения. Вы должны управлять
- структурой власти, которая зачастую не соответствует структуре полномочий, а заодно и
- структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.

Таким образом, вы должны принимать во внимание все источники энергии, которые приводят организацию в движение.

Проведу параллель.
Организация подобна моторному судну.
Мало
- сидеть на палубе,
- смотреть на карту,
- заниматься стратегическим планированием и
- принимать решения о смене курса.
Если
- не изменить режим работы двигателей,
судно будет двигаться в прежнем направлении.

Однажды я видел мультфильм, который хорошо иллюстрирует эту мысль. По морю плыло судно викингов. Вдоль одного борта сидели мускулистые, могучие гребцы, вдоль другого — худые и голодные. И один из предводителей сказал другому: «Интересно, почему мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите сменить курс,
- измените структуру ответственности, а значит, и –
--- структуру полномочий,
--- структуру власти и
--- структуру влияния.

Вот пример из опыта моей консультационной работы.
Речь идет о весьма крупной компании, которая изготавливала электронную аппаратуру военного назначения.
Холодная война подходила к концу, ассигнования на военные нужды сокращались, рынок сужался, и организации пришлось переключиться на бытовую электронику.
У компании было достаточно знаний и опыта, чтобы переключиться на бытовую электронику, но почемуто ей не удавалось сменить курс.

- Почему?

- Потому что ее руководители взяли на работу новоиспеченного MBA и назначили его руководителем проекта по производству бытовой электроники. Бедняга изучал рынок и составлял бесчисленные отчеты и сводки… Но дело не трогалось с мертвой точки.

- Почему?

Давайте взглянем на структуру ответственности этой организации.
- отдел продаж подчиняется отделу военной электроники,
- конструкторский отдел подчиняется отделу военной электроники.
- финансовый отдел подчиняется отделу военной электроники
- служба персонала подчиняется отделу военной электроники
- производство подчиняется отделу военной электроники
(Это неудивительно, ведь долгие годы компания работала на военные нужды.) Они наняли всего одного человека, которому предстояло
- заменить собой целый отдел бытовой электроники.
- подчиняться президенту компании,
- но у него не будет подчиненных,
- у него не будет даже секретаря.
Все остальные занимались военной электроникой.

- Каковы были шансы руководителя проекта по производству бытовой электроники?
- Бедняга был подобен прыщу на слоновей заднице. Он лишь раздражал остальных.
- На собраниях сотрудники компании превозносили бытовую электронику на все лады
- На собраниях сотрудники компании рассуждали о том, что необходимо наладить ее производство, однако,
- После собрания, выйдя из конференцзала, каждый сотрудник охранял свою территорию.

На деле никаких сдвигов не наблюдалось.
Очередной руководитель отдела бытовой электроники продолжал писать отчеты, демонстрировать свои красиво оформленные графики и таблицы и был абсолютно прав.
Остальные лишь наблюдали за его шоу, но ситуация практически не менялась.

Если
- миссия вашей компании меняется, или
- стратегия вашей компании меняется
вам придется изменить
- структуру компании
--- структуру ответственности,
--- структуру полномочий,
--- структуру власти и
--- структуру влияния.
Если вы не сделаете этого, все пойдет постарому.

С моей помощью компания, о которой идет речь, изменила свою структуру. Теперь здесь было два менеджера по рынку:
- один менеджер по рынку отвечал за военную электронику,
- второй менеджер по рынку — за бытовую электронику.
Между ними находился инженернотехнический отдел и остальные подразделения.
Они перестали подчиняться менеджеру, который отвечал за военную электронику.
- И подразделение военной электроники,
- и подразделение бытовой электроники
получили в свое распоряжение отдельный бюджет и могли «купить» услуги
- инженернотехнического и
- других отделов.
Теперь, чтобы заработать деньги, инженернотехнический отдел был вынужден работать на оба подразделения.
Вместо одного клиента у него появилось два.


- Понимаете ли вы, как изменилась структура власти?

Разумеется, руководитель, отвечающий за военную электронику, невзлюбил меня. Он развернул целую кампанию, чтобы от меня избавились.
Это неудивительно.
Но если
- компания должна изменить курс,
вам придется изменить
- структуру ответственности,
- структуру полномочий,
- структуру власти и
- структуру влияния.
Людям свойственно бороться за власть, и обычно они отстаивают собственные интересы.
Если вы
- не измените ситуацию,
вам
- не изменить поведение людей.
Необходимо, но недостаточно:
- определить новую миссию на основе переоценки ценностей или
- откорректировать прежнюю миссию на основе переоценки ценностей и
- откорректировать прежнюю стратегию на основе переоценки ценностей и
- создать подобающую структуру ответственности.
Кроме этого
- не забывайте о структуре полномочий, которая зачастую находится в противоречии
--- со структурой власти и
--- со структурой влияния.
- Кто принимает или должен принимать решения?
- Какие принимаются решения?
- Возможно, условия, которые вы прогнозируете на будущее, требуют усиления децентрализации? или наоборот
- Возможно, условия, которые вы прогнозируете на будущее, требуют усиления централизации?
- Возможно, управленческий персонал, пытаясь защитить свои интересы, принимает решения, которые негативно влияют на рабочий процесс и наносят ущерб организации в целом.

Вот пример из практики правительственного учреждения.
Я консультировал крупнейшую в мире организацию по защите детей:
- 3500 социальных работников помогают детям, пострадавшими от плохого обращения, сексуальных домогательств, эмоциональных и психических травм.
- Первым лицом в руководстве был главный администратор.
- Главному администратору подчинялись (были подотчетны)
все основные подразделения — структурные единицы,
--- персонал подраделений — социальные работники — непосредственно занимался детьми.
- плановый отдел,
- бухгалтерия,
- отдел связей с правительственными структурами и
- административный персонал.

- Кто получал деньги при таком положении дел?
- Административный персонал, который занимался привлечением средств в виде правительственных субсидий и пожертвований.
- О ком в первую очередь заботились административный персонал?
- О самих себе.
- Что оставалось социальным работникам?
- Только то, что оставалось.

С моей помощью данная организация изменила структуру полномочий.
- Все деньги сразу направлялись в основные подразделения,
- основные подразделения «покупали» услуги административного персонала в центральном офисе организации.
Поскольку основные подразделения покупали лишь те услуги, в которых действительно нуждались, бюрократия сошла на нет.

Вот пример того, как
- видение,
- ценности и даже
- миссия бывают
не согласованы со
- структурой ответственности и
- структурой полномочий.

В свое время мне пришлось работать со строительной компанией.
Компания строила и продавала дома и апартаменты, предназначенные для состоятельной публики.
У компании ушло более двадцати лет на то, чтобы завоевать репутацию компании, которая дорожит качеством.

Компания росла, и качество начало страдать.
Должно быть, вы догадываетесь, что в первую очередь в этом винили тех, кто отвечал за контроль качества.
Хотя было отлично известно, что в компании работают лучшие специалисты по контролю качества в стране, руководство упрекало их в некомпетентности.

Разумеется, первым делом я взглянул на структуру.
Если вы не можете ходить, не стоит начинать выяснять, какое у вас настроение. Первым делом нужно посмотреть, что у вас с ногой и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости. Возможно, у вас перелом.

Обычно люди не придают должного значения структуре.
Если структура никуда не годится, можно истратить миллионы на обучение людей, но от этого не будет толку.
С тем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.

В данной компании я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, они поручили
- тем, кто контролировал качество, следить
--- за затратами выполнения строительных проектов и
--- сроками выполнения строительных проектов.
В подчинении оказались:
- у тех кто контролировал качество
- те, кто непосредственно занимался строительством.

Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов.
- Когда специалисты по контролю качества старались
--- сократить затраты и
--- ускорить сдачу объекта,
Это приводило к тому, что
--- специалистам по контролю качества приходилось жертвовать качеством.
- Если специалисты по контролю качества
--- заботились о качестве,
это приводило
--- к росту затрат и
--- к росту задержек со сдачей объектов.


Оценить качество непросто.
Куда проще
- измерить затраты и
- выявить отклонения от графика.

Нетрудно догадаться, какой выбор сделали эти руководители.
Страдало качество.
А поскольку строительный отдел подчинялся им же,
- проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не
- начали поступать жалобы от клиентов.

- Сколько времени требуется, чтобы завоевать репутацию?
- Годы.
- А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени?
- Минуты.

Нет ничего удивительного в том, что ISO (Международная организация по стандартизации) требует, чтобы
- те, кто отвечает за качество, подчинялись генеральному директору.
Я изменил структуру именно таким образом.
При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, отвечающих за качество, освободили от контроля затрат и сроков.
Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже.
- Сколько средств понадобилось бы, чтобы восстановить свое доброе имя?
И даже если бы ее старания на этом поприще увенчались успехом, отношение не было бы прежним.
- Реставрированное «хорошее» отношение к компании имело бы привкус разогретого супа.

- реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но недостаточна.
Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится не только
- менять распределение обязанностей в компании, для чего корректировать
--- стратегию,
--- миссию и
--- курс, но и
- менять структуру полномочий.

Именно это сделала компания, которая занималась военной электроникой. Прежде всего компания
--- изменила структуру ответственности, а затем
--- структуру полномочий.
- Оба менеджера по маркетингу, которые отвечали за разные виды продукции, теперь имели собственный бюджет, который они могли тратить на покупку услуг общих подразделений.
- Теперь инженерно-конструкторский отдел был вынужден откликаться на запросы обоих менеджеров по маркетингу, чтобы заработать деньги.
- Социальные работники вынуждены откликаться на запросы обоих менеджеров по маркетингу, чтобы заработать деньги.
- Деньги были переданы основным подразделениям, у которых появилась возможность покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, которая решала, сколько денег выделить основным подразделениям.
- Мы радикально изменили структуру полномочий.

И все же этого недостаточно.

Приводя в соответствие структуру ответственности и структуру полномочий, следует изменить информационную систему:
- кто получает ту или иную информацию
- когда получает ту или иную информацию.
В отсутствие необходимой информации вы не сможете выполнять свои обязанности и ваши полномочия останутся фикцией.

От организации информационного потока зависит, кто уполномочен принимать решения.
Информация — это источник власти.
Скрывая информацию, люди применяют власть, хотя и противозаконно.
Чтобы свести злоупотребления властью к минимуму, информационная система должна быть как можно более прозрачной.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВНУТРЕННЕЕ И ВНЕШНЕЕ

Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, — это система подкрепления.
Когда
- миссия ясна
- стратегия ясна,
- ответственность распределена, а
- полномочия структурированы должным образом,
- организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение.

- Как этого добиться?
- Какая часть человеческого тела наиболее уязвима?
- Это не то, что вы думаете.
- Это карман.
- Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите.
Человек становится необыкновенно восприимчивым и говорит:
- «Ах, вот что вы имеете в виду!»

Но это продолжается недолго.

Мой сорокалетний опыт работы в сфере консультирования говорит о том, что

- деньги мотивируют людей недели на две, не более.

Если вам повышают зарплату, вы радуетесь пару недель, а потом начинаете думать:
- «Давненько компания не воздавала мне должное».
К деньгам привыкаешь очень быстро.
Как говорят сербы:
- «Свако чудо за три дана» — «Любое чудо впечатляет всего три дня».
Что происходит через три дня:
- «И что теперь? Что я получу дальше?»

При этом экономисты обнаружили, что в первую очередь люди ценят не фактическое увеличение дохода, а темпы прироста дохода.

Если по условиям контракта компания обязуется ежегодно повышать вашу фактическую зарплату на пять процентов и это условие не меняется в течение, скажем, пяти лет, вы воспринимаете это как должное, а следовательно, не считаете вознаграждением.
Все эти пять лет вам будет казаться, что вам платят слишком мало.
Вы хотите, чтобы темпы повышения вашей зарплаты росли.
Если в этом году она увеличилась на пять процентов, в следующем году она должна вырасти больше, иначе вы не будете воспринимать это как вознаграждение.
Но даже тогда ваша радость продлится не более двух недель.

Фредерик Герцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Фредерик Герцберг утверждает, что
- деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку, получая их, вы воспринимаете это как нечто само собой разумеющееся.
- А если вы считаете, что не получили заслуженное сполна, это вообще лишает вас мотивации.

- Того, кто получает слишком мало, деньги лишают мотивации, а
- тот, кто получает достойную зарплату, воспринимает это как должное.

Поэтому
- я не люблю слово «вознаграждение», и
- слово «компенсация» нравится мне еще меньше.
- Чего мы добиваемся с помощью «вознаграждения»?
- Мы пытаемся стимулировать определенное поведение.
Если «вознаграждение» не подкрепляет данное поведение, мы тратим деньги впустую.

Давайте рассмотрим составляющие системы подкрепления.
Существует два типа подкрепления —
- внешнее и
- внутреннее.

При внешнем подкреплении выполнение работы само по себе не обеспечивает какого-то особого вознаграждения.
Ценность вознаграждения зависит от внешнего подтверждения.

Внешнее вознаграждение бывает двух типов:
- материальное (деньги) и
- нематериальное.

Материальное вознаграждение:
- сама работа не приносит удовлетворения, а
- ощущение ценности своего труда измеряется тем, сколько денег вам платят и
- ощущение ценности своего труда измеряется тем, что можно купить на выплаченные деньги.
- Если бы вы НЕ работали, но продолжали получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение.
Однако
- Если вы получаете зарплату 100 000 тугриков в год, но в вашей стране бушует инфляция, как было до войны в Германии или недавно в Сербии, и за 100 000 тугриков вы едва можете купить чашку кофе, такая зарплата бесполезна в качестве подкрепления желательного поведения.


Нематериальное вознаграждение,
- как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи.
- воспринимаемая ценность нематериального вознаграждения определяется внешним признанием, но в данном случае
--- речь идет не о деньгах, а
--- речь идет о статусе, к примеру, должности вице-президента.
Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности.
- Вознаграждением становится не сама работа —
- Вознаграждением становится ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост.

Есть масса других атрибутов статуса:
- где вы можете запарковать свою машину,
- далеко ли ваш офис от офиса президента,
- есть ли у вас личный секретарь.

- Если эти атрибуты будут невидимыми, они потеряют смысл —
- важно то, что о атрибутах знают все.
Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет об этом знать, это ничего не стоит. Высокая должность имеет ценность лишь в том случае, если всем известно, что вы — вице-президент.

Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности.

Внутреннее подкрепление представляет собой нечто прямо противоположное.

Внутренним подкреплением становится успешное выполнение работы, не требующее подтверждения извне.
Это означает, что
- вы будете вознаграждены, если будете выполнять ту или иную задачу, а если
- вы не выполняете задачу, то вознаграждение отсутствует.

Есть три разновидности внутреннего подкрепления.

- Первый называется «вознаграждение, связанное с задачей».
Наградой становится сама возможность выполнять свою работу.

К примеру, я люблю читать лекции и заниматься консультированием. Я могу лететь всю ночь, а потом сразу отправиться на работу, не чувствуя усталости. Я обожаю свою работу. Однако, если бы меня попросили заняться бухгалтерией, корпеть над цифрами, я бы предпочел, чтобы меня застрелили на месте.
Это говорит о том, что такой вид внутреннего вознаграждения
--- тесно связан с личными предпочтениями.
--- Занимаясь делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил,
--- Занимаясь делом, которое вам по душе, вы аккумулируете энергию, вместо того чтобы тратить ее.
Работа, которая вам неприятна, изматывает вас.
Фактором мотивации становится сама задача.
Мне нравится то, что я делаю, и наградой для меня является сама возможность заниматься любимым делом.

- Второй тип внутреннего вознаграждения называется «вознаграждение, связанное с возможностью».

- Получив власть над другими людьми, вы чувствуете, что вознаграждены.
Иными словами, даже если вам не нравится данная работа, тот факт,
--- что вы способны выполнять работу и
--- что вы способны контролировать других участников процесса,
становится источником подкрепления.
Такая работа позволяет вам насладиться своим могуществом.

Третий вид внутреннего вознаграждения — ощущение причастности.
- Дружба,
- близкие отношения
воспринимаются людьми как награда.
Это стимулирует соответствующее поведение.

Четвертый вид внутреннего вознаграждения, который я не осознавал долгие годы, является самым важным. Выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем.

Много лет назад, во время войны во Вьетнаме, я консультировал премьер-министра Перу. Я читал лекцию о вознаграждении, и один из слушателей спросил:

— Доктор Адизес, а вьетнамцы воюют с американцами, потому что им хорошо платят [внешнее материальное вознаграждение]? Это наемники?

— Нет, — ответил я.
— Они воюют, потому что хотят участвовать в первомайском параде, предстать перед людьми изувеченными, без рук и ног, но с орденами и медалями и услышать, как им рукоплещет толпа [внешнее нематериальное вознаграждение]?

— Не думаю.

— Они воюют, потому что им нравиться сражаться [внутреннее вознаграждение, связанное с задачей]? Они любят драться и умирать?

— Едва ли.

— Они воюют, потому что хотят победить американцев и доказать, что те слабее их [внутреннее вознаграждение, связанное с возможностью]?

— Вряд ли.

— Может быть, они воюют, потому что наслаждаются своей принадлежностью к боевому товариществу [внутренне вознаграждение за счет ощущения причастности] и чувством локтя в бою?

— Нет, это не так.
— Так почему они воюют?

— Они сражаются во имя своей миссии! — сказал я. — Цель их жизни — объединить Вьетнам.

Это четвертая разновидность внутреннего вознаграждения — выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем.

Рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам получить более полное представление о разных видах вознаграждения.
Первый:
Представьте людей, которые
- не получают зарплаты или
- работают за гроши,
- не имеют прибавки к жалованью,
- не получают признания,
- трудятся в поте лица в ужасных условиях — в джунглях, осаждаемые тучами москитов, где свирепствует малярия и множество других болезней, — в то время как местные жители то и дело пытаются убить их.
- Как называют таких людей?
- Миссионеры.
- Они делают это во имя своей миссии, не получая другой награды. Самоотверженный труд во имя своей миссии — самая большая награда на свете, которая доставляет величайшее наслаждение.
--- Люди делают свое дело в страшных условиях,
--- люди работают почти бесплатно,
--- люди работают невзирая на неприязнь окружающих и
--- люди работают преодолевая любые препятствия.
- Почему?
- Потому что у них есть миссия.
Второй:
- Кто зарабатывает очень мало?
- Кто не получает денег вовсе?
- Кто живет в многоквартирных домах?
- Кто и не может позволить себе есть досыта?
- Кто не обладает властью и не пользуются признанием (хотя и мечтают о нем).
- Спросите этих людей, в чем состоит их миссия в обществе, и вы обнаружите, что они не имеют о ней ни малейшего представления.
- Кто они?
- Это представители творческих профессий —
--- художники,
--- танцоры,
--- музыканты.
Эти люди испытывают неодолимую потребность заниматься своим делом, даже в отсутствие признания или денег.
Третий:
Следующая чрезвычайно любопытная категория.
- Кто подолгу не получает прибавки к жалованью,
- Кто не пользуется признанием и
- Кто выполняет неприятную монотонную, низкооплачиваемую работу?
- О ком нельзя сказать, что эти люди трудятся во имя миссии, поскольку зачастую они имеют о ней самое смутное представление.
- Но эти люди весьма могущественны.
- У кого единственное вознаграждение — власть?
- Кто они?
- Бюрократы.
- Бюрократам нужна лишь одна награда — власть над людьми,
- Бюрократам нужна Власть над теми людьми, которые обращаются к бюрократам за помощью.
--- «Приходите завтра».
--- «У вас нет нужной справки».
--- «Вы встали не в ту очередь».
--- «Принесите это еще раз на следующей неделе».
--- «Постойте там».
--- «Подождите».
--- «Вы собрали не все документы».
- Бюрократы могут заставить вас носиться взад-вперед день напролет.
- Сознание своего могущества доставляет бюрократам огромное наслаждение.
Из бюрократов получаются отличные тюремные надзиратели.
- Надзиратели работают не за деньги и
- Надзиратели не получают признания.
- Единственная награда надзирателей — власть над заключенными, возможность чувствовать свое превосходство над другими людьми.
Четвертый:
Следующий тип.
- Смутное представление о миссии,
- власть ограничена.
- Работа может быть интересной,
- но не работа является главным стимулом.
- Зарплата невелика или
- Зарплата не растет.
- Единственное преимущество — это не деньги,
- Единственное преимущество - статус.
- Кто это?
- Дешевый политикан.
Пятый:
Встречаются люди, у которых
- нет ни миссии,
- нет ни зарплаты,
- нет ни социального статуса вне собственной группы.
- людям кажется, что они обладают властью,
- но использование людьми власти противозаконно, а
- задачи, которые выполняют люди, едва ли способны доставить им удовлетворение.
- Наградой, которая подкрепляет поведение этих людей, служит чувство принадлежности к группе, ощущение связи друг с другом.
- Кто они?
- Бандиты.

Шестой:
Еще один тип людей.
- люди не знают своей миссии,
-люди не обладают властью и
- люди не вправе применять силу.
- Целыми днями люди вновь и вновь выполняют одну и ту же операцию,
- люди не получают ничего, кроме зарплаты.
- Никакого признания.
- Кто эти люди?
- Рабочие!!!
- Да-да, рабочие, которые составляют большинство на нашей планете.

Стоит ли удивляться, что рабочие устраивают забастовки и ломают оборудование?
Забастовка позволяет им, пусть временно, ощутить себя людьми, у которых есть власть и миссия.

Задумайтесь об этом.
- Как правило, миссия — более весомая награда, чем зарплата.
- Зарплата вознаграждает всего на две недели,
- миссия вознаграждает — на куда более долгий срок.

- Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова?
- Стремитесь ли вы делать нечто реальное для других людей?
- Способны ли вы дать своим людям почувствовать, что у них есть полномочия?
- Под силу ли вам организовать управление с участием персонала?
- Имеют ли люди возможность высказаться?
- Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии?
- Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?

- Доверяйте своим подчиненным и
- предоставляйте подчиненным полномочия.
- Люди — это не просто рабочие руки,
- люди - это еще и мозги.
- Дайте людям почувствовать, что у них есть миссия,
- Дайте людям почувствовать, что их труд заслуживает признания,
- позвольте людям быть услышанными, и
- люди отдадут вам себя без остатка.
деньги — не главное:
- если люди знают, что тот, кто принимает решения, прислушивается к их мнению,
- если люди любят свою работу,

Люди будут все время жаловаться и требовать большего:

- если люди не представляют, куда и зачем движется компания,
- если люди не обладают властью и
- если люди не получают признания,
- если работа людей скучна и монотонна и
- если люди за свой труд не получают ничего, кроме зарплаты и дополнительных льгот (которые обычно воспринимаются как часть зарплаты), сколько бы вы им ни платили, этого будет недостаточно.

Уоррен Шмид, с которым мы работали в Калифорнийском университете в ЛосАнджелесе, сравнивал эту ситуацию с игрой в гольф.

Все знают, что те, кто играет в гольф, страстно любят эту игру.


Как заставить такого человека возненавидеть гольф?

- Прежде всего лишите его права решать, какой клуб выбрать.
- Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса.
«Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришел к выводу, что отныне вы должны посещать только вот этот клуб».

- Далее, не давайте ему увидеть лунку.
- Руководитель указывает общее направление.
- Целясь в этом направлении, игрок бьет по мячу, но
- как только мяч взлетает вверх, опускается занавес, и игрок понятия не имеет, что произошло с мячом дальше.
- Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают.
- Если мяч упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют, то есть лишают возможности играть на этом поле в дальнейшем.

Хотелось бы вам играть в гольф на таких условиях?
- Вы не знаете, каковы ваши цели.
- Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы.
- При этом вы не вправе влиять на метод выполнения работы.

Нет ничего удивительного в том, если такой игрок будет бить по мячу, целясь прямо в голову руководителя, который стоит рядом с занавесом.
По крайней мере в таком случае он может рассчитывать на ответную реакцию.

- Но именно так мы управляем.
- Разве нет?

Практический вывод номер тринадцать:
- Чем сильнее внутреннее подкрепление,
--- тем лучше для мотивации сотрудника.
- Чем сильнее внутреннее подкрепление,
--- тем меньше потребность во внешнем подкреплении.

ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК?

Чтобы компания была сильной, нужно
- уделять внимание всем четырем подсистемам:
--- телеологической подсистеме (telos погречески означает «цель») — это иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия;
--- структуре распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания могла выполнять свою миссию;
--- структуре полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям;
--- структуре системы подкрепления — данная система стимулирует поведение, делая его предсказуемым.

- стараться принимать упреждающие меры, чтобы избежать дезинтеграции.
Отдельные составляющие выходят из равновесия очень быстро.
Организация подобна капризному автомобилю, который легко выходит из строя из-за того, что его узлы начинают работать несогласованно, что и приводит к разного рода сбоям.

- Что именно может пойти не так?
Возьмем систему подкрепления.
Представьте, что ваш сосед получил прибавку к жалованью, а вам не повышали зарплату уже давно.
Или темпы инфляции стремительно растут, и вы чувствуете, что ваша зарплата обесценивается слишком быстро.
При этом я хочу, чтобы вы уяснили один момент.
Никто не считает свое финансовое вознаграждение достаточным — даже если речь идет о миллионах каждый год или каждый день.
И мы знаем причины этого.
- Повышение зарплаты производит впечатление всего лишь на две недели.
- Люди придают большее значение темпам роста вознаграждения, чем конкретным суммам, а
- темпы роста вознаграждения не могут расти бесконечно.

- Что еще может пойти не так?
--- Внешние условия изменились,
--- это повлияло на миссию, и
--- избранная стратегия постепенно становится неактуальной. Или
--- прежнее распределение ответственности уже не отвечает требованиям миссии и стратегии будущего. Или
--- полномочия слишком централизованы, что мешает оперативно реагировать на изменение ситуации на местах.

Подобные неувязки возникают при изменении ситуации.
Наследие прошлого не согласуется с требованиями настоящего и будущего.

И наконец, система подкрепления может
- поощрять тех, кто работает на ложную цель, и
- наказывать тех, кто идет к правильной цели.

К примеру, организация продолжает поощрять личные достижения, тогда как новая структура требует работы в команде.
В этом случае подсистема подкрепления отражает потребности прошлого, а не настоящего и будущего.

Все подсистемы непрерывно меняются и принимают все новый облик.
- Структура полномочий и ответственности непостоянна,
- Структура полномочий и ответственности находится в непрерывном движении. Человека, с которым вы работали раньше, сменяет другой, куда более властный, чем ваш предыдущий напарник.
Возможно, вы почувствуете, что это подрывает ваше влияние, и вступите в противоборство с новичком.

Помните, что по мере изменения рынка
- распределение ответственности меняется, следовательно
- Обязанности людей — не может оставаться неизменной.
- Стратегия компании — не может оставаться неизменной.
- Тактика компании — не может оставаться неизменной.

Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью.
- Если бы четыре подсистемы оставались неизменными —
- если бы все было безупречным слишком долго, —
- это означало бы отсутствие изменений. А
-это, как вам известно, означает смерть.

В жизнеспособной организации
- люди время от времени бывают недовольны.
- организация живет т меняется, а
- изменениям всегда сопутствует стресс.

Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенности различных факторов:
- потерять работу — столько-то баллов,
- развод — столько-то баллов,
- смерть близкого родственника — столько-то баллов,
- поездка в отпуск — столько-то баллов.

- Что роднит эти факторы?
- Изменения.
- Чем живее и динамичнее компания,
- тем сильнее компания меняется и
- тем больший стресс будут испытывать сотрудники компании,
--- если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем,
--- если люди не верят в необходимость реструктуризации и
--- если люди не надеются, что правильному распределению обязанностей будет уделяться должное внимание.
--- если люди не надеются, что адекватному подкреплению будет уделяться должное внимание.


В компании, которая мертва,
- люди довольны и
- люди счастливы.

В бюрократических организациях я непременно встречаю массу тех, кто доволен жизнью, — ведь там не происходит ничего нового.
Думаю, при коммунизме в России было куда больше счастливых людей, чем при капиталистической системе сегодня, — ведь при коммунизме ничего не менялось, все пребывало в оцепенении.
Технология стояла на месте.
Да, русские стали первопроходцами в освоении космоса, запустив спутник.
У них были атомные бомбы.
Но все это делалось напоказ.
Промышленность страны была безнадежно отсталой.
Я знаю это.
Эту информацию я получил из первых рук.
В искусстве царил застой.
Люди были бедны, но казались довольными, пока у них не возникала потребность высказаться.

Практический вывод номер четырнадцать:
- если вы не занимаетесь постоянной регулировкой четырех подсистем,
- если все сотрудники вашей организации неизменно довольны жизнью, то
- ваша организация, скорее всего, недостаточно динамична и
- ваша организация, скорее всего неспособна справиться с изменениями.
Вы поступаете правильно:
- Внимательно следя за согласованной работой подсистем и
- Внимательно регулируя работу подсистем.

- Что должен делать лидер?
- Лидер должен быть умелым механиком, который
--- постоянно занимается отладкой.
--- постоянно занимается регулировкой.

Это весьма трудоемкая работа.
Вот чем должен заниматься лидер.
- Перестройте организационную структуру,
- Пересмотрите систему полномочий,
- Измените подход к вознаграждению,
- Разработайте иную стратегию,
- а затем начните с начала.


Если:
- не следить за тем, чтобы подсистемы работали слаженно,
- ситуация будет то и дело выходить из-под контроля, и
- люди потеряют надежду. А
- когда люди теряют надежду, люди говорят: «У нас ничего не выходит». И если у вас есть опыт управления, вы знаете, что,
- потеряв надежду, люди впадают в апатию.

МЫ ДОЛЖНЫ БЫЛИ ЭТО ПРЕДВИДЕТЬ


Яркий пример дезинтеграции подсистем — финансовый кризис 2008-го, который ожидали многие.
- Хотя люди видели, что кризис приближается,
- никто не знал, кто должен исправить ситуацию.
- Никто не знал, кто обладает полномочиями, чтобы осуществить преобразования, которые позволят избежать кризиса.
- Масса людей пожинали плоды на волне краткосрочных прибылей,
- но было непонятно, КОМУ воздастся за принятие мер, которые помогут предотвратить кризис.

- Откуда я знаю, что проблемы были предсказуемы?
- В 1982 году я консультировал Bank of America, в то время один из крупнейших банков мира, активы которого составляли 120 миллиардов долларов.
- Но в банке пышным цветом цвела бюрократия.
- доля рынка банка сокращалась, и
- дела банка шли хуже и хуже.
- Банк нуждался в смене курса, и меня позвали на помощь.
- я консультировал этот банк в течение трех лет.
- я работал в тесном контакте с одним из представителей высшего руководства, и
- однажды вечером, в приватной беседе, этот топ-менеджер сделал признание, которое поразило меня до глубины души.
- «Ицхак, — сказал он, — мы перестали понимать, что происходит. С появлением всех этих производных ценных бумаг и эквивалентов денежных средств, всех этих новых финансовых инструментов мы все больше теряем контроль над ситуацией».

Однажды я летел вместе с Майком Милкеном, «королем мусорных облигаций», которого в 1980е годы приговорили к тюремному заключению за махинации с ценными бумагами.
Я спросил его:
— Майк, когда ты понял, что окажешься в тюрьме?
— Задолго до того, как мне предъявили обвинение, — ответил он.
— Каким образом?
— Я выпускал слишком много мусорных облигаций.
--- Я знал, что рост объема мусорных облигаций обеспокоит правительство.
--- Правительство не знало, что делать с этим ростом.
--- Этот рост - был новым феноменом, а
--- когда ты не имеешь прецедентов чего-то, ты не знаешь, что из этого выйдет.
--- правительство боялось, что массовый отказ эмитентов выполнять свои платежные обязательства… чреват эффектом домино в экономике.
--- правительству нужно было остановить меня, и
--- правительство искало предлог, чтобы меня остановить.
--- правительство нашло предлог меня остановить.
-- Я отлично знал, что меня ждет.
- Мы избежали катастрофы с мусорными облигациями, но
- глубокие изменения структуры рынка капитала продолжались.
- Первопричины нынешнего финансового кризиса, как и в 1980е годы, включают множество явлений, не имеющих прецедентов в истории финансовых операций.
Я бы сказал, что
- экономическая реальность опередила экономическую теорию.
- Экономическая теория на ее нынешнем уровне не способна прояснить ситуацию.
- Никто не следил за картиной экономической реальности в целом, поскольку
---по меньшей мере определенные аспекты картины экономической реальности никогда не наблюдались раньше.

- Поэтому крах был неизбежен.
Но как я уже говорил ранее,
- те, кто понимает, как действовать в период кризиса, выйдут победителями. А
- те, кто не знает, что делать в кризис, заблудятся в пустыне.

ФЕНОМЕН «РЫБЬЕЙ ЧЕШУИ»

Мир, в котором мы живем,
- меняется головокружительными темпами и
- растет головокружительными темпами.
- из атомистического общества,
- из общества раздробленного на группы,
мы превращаемся
- в общество, для которого характерен феномен «рыбьей чешуи».
- Что это значит?
- Взгляните на рыбью чешую, и вы увидите, что
--- отдельные чешуйки перекрывают друг друга.
--- Всё в чешуе становится взаимосвязанным.
- И так происходит повсюду в обществе.
- Именно поэтому напряженность так высока:
--- экономические проблемы становятся политическими проблемами, а
--- политические проблемы оборачиваются социальными проблемами.
- Технологические изменения и технологические проблемы
--- влияют на общество,
--- влияют на экономику и
--- влияют на политику.
- Ни одно явление больше не является обособленным.
- Все явления взаимосвязаны.


Еще не так давно в университетах существовали
- отдельные кафедры биологии,
- отдельные кафедры химии,
- отдельные кафедры математики,
- отдельные кафедры социологии,
- отдельные кафедры антропологии.
Сегодня мы имеем
- химическую биологию,
- физическую математику и
- социальную антропологию.

- Что происходит?
- Взаимосвязи становятся все более тесными.

Эта тенденция проявляется даже в манере одеваться:
- сегодняшний стиль называется «унисекс».
- Мужчины и женщины носят одни и те же прически
- Мужчины и женщины носят одинаковую одежду.

В политике государственные границы все чаще остаются лишь на карте.
На самом деле границ больше нет.
- Почему нет границ?
- Потому что воздух не имеет границ.

Я живу в Калифорнии, но дышу выбросами в атмосферу в Китае, поскольку ветер постоянно приносит в Калифорнию загрязненные воздушные массы из Китая.

- Вода тоже не знает границ.
Слив сточных вод в одном месте отражается на тех, кто живет в другом.

- Нельзя помешать телевидению и радио вещать из-за границы.

- В чем же нынешний смысл границ?
- Какова функция границ в новой реальности?
- Где отряды вооруженной охраны, которые защищают наглухо запертые рубежи?

- Проблема в том, что, несмотря на глобализацию общества, мы продолжаем мыслить прежними категориями.
- Мы не умеем действовать сообща.

Даже Организация Объединенных Наций — это всего лишь скопление множества несогласованных государственных интересов.
- Никто не представляет интересы земного шара как единого образования.
- Никого не волнует взаимозависимость,
- каждый беспокоится только о себе.
- В то время как все на нашей планете делается взаимосвязанным,
- мы продолжаем мыслить атомистически, и
- это атомистическоне мышление отражается на международных организациях всемирного масштаба.
- Эта проблема становится все более острой, превращаясь в глобальный кризис.

- Из-за феномена «рыбьей чешуи»
--- финансовый кризис неизбежно отразится на политике и
--- финансовый кризис неизбежно отразится на социальной жизни,
--- финансовый кризис неизбежно породит кризис в политике.
--- финансовый кризис неизбежно породит кризис в социальной жизни.

Иными словами,
- наши проблемы носят все более системный характер. А
- системные проблемы требуют системных решений.
--- нельзя преодолеть кризис, просто уволив двадцать процентов сотрудников, как
--- нельзя похудеть с помощью липосакции.

- Нужно работать со всеми подсистемами компании.

-- Если вы — премьер-министр, вы должны заниматься всеми составляющими общества:
--- экономическими,
--- технологическими,
--- социальными.
--- вы должны заниматься всеми составляющими общества одновременно.
А это трудная задача.

Практический вывод номер пятнадцать:
- наш мир пронизывают все более тесные взаимосвязи, а
- следовательно, мы нуждаемся в консолидирующих решениях.
- следовательно, мы нуждаемся в системных решениях.



Именно поэтому я считаю, что
- в сфере подготовки управленческого персонала назрела необходимость сменить парадигму.
- Наше образование носит недостаточно системный характер.
- Мы уделяем слишком много внимания отдельным специализациям —
---финансовому делу,
--- экономике,
--- бухгалтерии,
--- маркетингу,
--- работе с персоналом.
- Но кто позаботится о системе в целом?
- Интеграция - вот на что должно быть нацелено настоящее образование в сфере управления.
- Интеграция - вот что нам нужно.

ИЗМЕНИТЬ ЦЕННОСТИ, ИЗМЕНИТЬ ПОВЕДЕНИЕ

В начале данной работы
- кризис определяется как исходный пункт, в котором вы должны сделать выбор.

Слово «кризис» имеет греческое происхождение и
- кризис означает, что вы оказались в ситуации, которая ставит вас перед выбором.
- в кризис невозможно продолжать действовать как раньше.
- в кризис настало время сменить курс.
- в условиях кризиса нельзя мыслить линейно.
- в кризис ваше дело — не латать прежнюю систему,
- в кризис ваше дело - перестроить прежнюю систему заново.

Говоря управленческим языком,
- в кризис речь идет НЕ о непрерывном совершенствовании.
- в кризис пришло время разработки новых продуктов, а возможно,
- в кризис пришло время разработки и новых технологий.

Я думаю, что
- в кризис ориентация на материальные ценности работает против нас и
- в кризис жажда денег работает против нас.
Они необходимы, когда нужно отстроить страну.
- на этапе созидания - стремление «делать деньги» — полезный фактор мотивации
- на ранних стадиях жизненного цикла - стремление «делать деньги» делает свое дело
Но если Америка будет и дальше действовать так, как действует сейчас, система, которая создала эту страну, разрушит ее.
Теперь
- данная «бизнес-модель» работает против нас.
--- мы загрязняем воздух,
--- мы загрязняем почву,
--- мы загрязняем воду,
--- мы умножаем количество вредных отходов, которые губительно воздействуют на окружающую среду. И, как это ни прискорбно,
--- мы не получаем от этого удовольствия.

Работая в развивающихся странах, я слышу за день больше смеха, чем за год в стране развитой.
- У людей нет времени смеяться.
- Все работают,
- время — деньги,
- мы стараемся делать денег всё больше, больше и больше.
- Но больше денег — не значит лучше, и
- порой рост материального благосостояния снижает качество жизни.
--- Поэтому нам нужно изменить свои цели и
--- Поэтому нам нужно сменить курс.
- Нашей целью всегда был экономический рост,
- именно об экономическом росте мы думали в первую очередь.
- Экономический рост превратился в религию.

Недавно меня спросили:
- «Если мы изменим наши ценности, прекратится ли экономический рост?»
- «Надеюсь», — ответил я.
Потому что больше — не значит лучше.
Это становится заметным в развитых развивающихся странах:
- две машины в семье —
- что творится на улицах?
- Пробки.
- Загрязненный воздух.
- Уровень жизни растет, но
- Качество жизни снижается.

Мы должны изменить свои цели как общество:
- от повышения уровня жизни
- к повышению качества жизни.
Оценить качество жизни позволяют социальные показатели —
- количество разводов,
- уровень преступности,
- подростковая беременность,
- процент детей, окончивших среднюю школу.
Пора прекратить думать только об экономическом росте
Пора сосредоточиться на социальных целях.

Когда вы создаете страну,
- экономический рост необходим, а
- деньги — важны.
Но лишь до известной степени.
Но когда страна встала на ноги, настал час сказать:
- «Хватит, пора остановиться».
Уже встречаются здравомыслящие люди, которые говорят:
- «Достаточно! У меня есть дом, у меня есть машина, с меня хватит. Теперь я хочу пожить в свое удовольствие».

То же самое относится и к стране. Пришла пора научиться жить лучше.

Практический вывод номер шестнадцать:
развитым странам пора признать, что
- на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда
- качество жизни начинает снижаться.


Резюме

- Пока мы живы, перемены неизбежны.
- Перемены неизбежны – так было всегда.
Новым сегодня стало лишь одно:
- перемены происходят чаще и
- перемены носят более глубокий характер,
- поэтому мы все чаще сталкиваемся с проблемами, а
- сами проблемы носят все более острый характер. А поскольку
- мы все больше зависим друг от друга,
- проблема в одной точке почти мгновенно ощущается в другой.

- Любые изменения порождают проблемы, связанные с дезинтеграцией.
- Дезинтеграция означает, что подсистемы организации начинают действовать вразнобой.
--- подсистемы компании,
--- подсистемы организма человека,
--- подсистемы семьи,
--- подсистемы государств.
Один из самых неприятных аспектов нынешней дезинтеграции состоит в том, что - наши социальные ценности отстают от технологического прогресса и в итоге
- мы лишены нравственной системы, которая помогает решать этические проблемы, связанные с развитием технологии.
- Проблемы, оставшиеся без внимания, превращаются в кризис.
- сильная организация, сталкиваясь с проблемой, принимает меры, чтобы стать сильнее,
- сильная организация, сталкиваясь с кризисом, принимает меры, чтобы стать сильнее,
- слабая организация сталкиваясь с проблемой или кризисом впадает в оцепенение,
- слабая организация сталкиваясь с проблемой или кризисом выжидает или
- слабая организация сталкиваясь с проблемой или кризисом пребывает в растерянности.
- слабая организация сталкиваясь с проблемой или кризисом порой идет на полумеры, а это
--- все равно что принимать лишь одно из прописанных вам лекарств.
--- такое поведение чревато фатальными последствиями.

- Кризис — это катастрофа для слабого, но
- Кризис это возможность для сильного —
--- ведь если изменений не происходит,
--- торжествует посредственность. Поэтому
- сильные компании приветствуют
- сильные компании кризис,
- кризис позволяет сильным компаниям избавиться от посредственностей- конкурентов.

- Что значит стать сильнее?
- Это значит уметь справляться с изменениями лучше, чем конкуренты.
- Это значит уметь справляться с изменениями быстрее, чем конкуренты.
- Для этого нужна интеграция.
- Интеграция исцелит вас от дезинтеграции,
- Дезинтеграция – это побочный эффект изменений.
- Неустанно согласовывайте функционирование четырех подсистем.
- Неустанно регулируйте функционирование четырех подсистем.
- Нельзя отрегулировать функционирование четырех подсистем раз и навсегда, а затем продолжать действовать обычным порядком.
- Регулирование функционирования четырех подсистем никогда не кончается.

- Интеграция имеет множество аспектов:
--- внутренняя интеграция личности,
--- интеграция семьи,
--- интеграция персонала и
--- интеграция клиентской базы.

Лучше всего бороться с кризисом
- с помощью упреждающих мер,
---готовясь к проблемам, типичным для такого периода.
Но если вы опоздали с заблаговременными мерами,
- действуйте сообразно ситуации. Главное —
- корректировать свои действия с учетом меняющихся условий,
- обеспечивать согласованную работу четырех подсистем —
--- миссии и стратегии;
--- ответственности;
--- полномочий;
--- подкрепления. При этом
- нужно зорко следить за кровообращением компании — денежными потоками.

Чтобы справиться с кризисом,
- персонал сильной компании занимает круговую оборону и
- персонал сильной компании как один сражается с врагом. Для этого
--- люди в организации должны доверять друг другу. Однако
--- доверие не появляется один день,
--- доверие приходится взращивать долгое время.

В условиях кризиса
- важно поддерживать денежные потоки и
- важно беречь трудовые ресурсы.
Зачастую, чтобы сократить затраты, компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку
- люди это мускулатура вашей организации
- люди это мозг вашей организации
- люди это важнейшая составляющая организационной культуры.

Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, поэтому
- увольнение — это крайняя мера.
- Если нужно урезать затраты на рабочую силу,
- сократите продолжительность рабочего дня, вместо того чтобы увольнять людей. Таким образом
- вы сохраните свои активы, распределив бремя финансовых проблем между всеми сотрудниками.

- Если вы сохраните людей и
- у людей появится свободное время,
- поручите людям заняться преобразованием компании.
--- продуктов компании,
--- стратегии компании.
- Теперь у вашей компании есть время подумать, которого не хватало в условиях экономического роста, когда вы были загружены работой.

Пусть
- кризис пойдет вашей компании на пользу и
- поможет компании укрепить внешние связи и
- поможет компании открыть новые пути.

- Глобализация придает нашим проблемам все более системный характер, а
- системные проблемы требуют системных решений,
- для принятия системных решений необходимы лидеры и консультанты, применяющие системный подход.

Вы слышали когда-нибудь выражение «карманный городишко»? Насколько я понимаю, это означает невероятно маленький городок, в котором все здания легко пересчитать, где всего-то и есть, что пара освещенных улиц.
Профессионал, у которого в запасе есть лишь несколько тактических приемов, может быть назван «карманным руководителем».
Если вы израсходовали свою единственную тактику, она уже больше не сработает.
Думайте о тактике как о еде.
Вы знаете, что такое объедки?
Это когда вы делаете то, что уже делали.
Снова и снова использовать один и тот же тактический прием — все равно что питаться объедками.
Как же поступить с остатками пищи? — добавить к ним что-то новое и подать в другом качестве
Так они уже не кажутся остатками,
Так становятся новым блюдом.
В чем суть?
Используйте различные комбинации тактических приемов,
- смело смешивайте тактические приемы.
Вам понравится есть фасоль в качестве гарнира каждый день? А если все ваше питание будет состоять из одной фасоли утром, днем и вечером? Вы ее просто возненавидите, не так ли?

То же самое происходит с тактическими приемами.
Вы должны иметь в запасе как можно больший их ассортимент и не забывать продумывать свой ход, прежде чем его предпринять.
С течением времени вы научитесь делать это легко и быстро, тренировка помогает стать профессионалом в любом деле.
Обученный солдат, вооруженный обычной винтовкой, является эффективным инструментом боевых действий.
Если вы добавите к его экипировке несколько гранат, хороший автомат, поддержите его атаку артиллерией и авиацией, тогда простой пехотинец станет совершенной машиной убийства.
Тактика и инструментарий — вот рецепт успеха.
Чем больше инструментов вы освоите и будете использовать, тем эффективнее вы станете действовать.
Создавайте комбинации тактических приемов!

Глава 1. Широчайшие возможности

Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью Джерси).

За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых.
Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь.
Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно.
Обычно использовались фразы вроде:
- «сокращение штатов», или
- «в результате уменьшения размеров компании», или
- «оптимизация размеров компании», или же —
и этот вариант был самым замечательным из всех —
- «предоставляем свободу выбора другой работы».
Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР.
- Томпкинс и был одним из таких СВДР.
Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами».
Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных
- тренингов,
- пьесок,
- музыкальных интерлюдий и
- прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» — и все за пять недель.
Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР — величайшее счастье, только вот остальные почему то этого не понимают. Конечно же, им(эйчарам) самим очень хотелось стать СВДР.
- Честное слово!
- Но, увы, пока не везет. ((((
- Нет нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя))):
- регулярно получать зарплату и
- продвигаться по службе.
А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.
Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры акустики называют «мертвой». По какой то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.
На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы:
- две толстые записные книжки и
- прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла
- бейсболка с вышивкой: «Я — СВДР и горжусь этим!»
Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.
В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене:
- «Широчайшие возможности — распахнем перед ними дверь! Распахнем!»
По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать:
- «Распахнем!» «Распахнем!» «Распахнем!»
Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями:
- «Громче, громче!»
Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.
Он зевнул и огляделся.
Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто то сидел.
- Настоящая красавица!!!
- Тридцать с небольшим,
- черные гладкие волосы,
- темные глаза.
Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где то встречались.
— Я ничего не пропустил? — обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.
— Всего лишь самое важное.
— Может быть, вы мне вкратце обрисуете?
— Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.
— Еще что нибудь?
— Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.
— Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.
— Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.
— Вы знаете больше, чем я, — мистер Томпкинс протянул ей руку. — Очень приятно, Томпкинс.
— Хулигэн, — представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.
— Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.
— Лакса.
— Какое забавное имя.
— Старинное балканское имя. Моровийское.
— А Хулигэн?
— Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. — Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.
— А, — наконец нашелся он.
— Ага.
— Мне кажется, я вас уже где то встречал, — это прозвучало как вопрос.
— Встречали, — подтвердила она.
— Понятно, — он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал — рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.
— Вам тоже предоставили свободу выбора?
— Нет.
— Нет? Остаетесь в этой компании?
— Опять не угадали.
— Ничего не понимаю.
— Я здесь не работаю. Я шпионка.
Он засмеялся.
— Скажете тоже!
— Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?
— Конечно.
— Вы мне не верите?
— Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.
Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось. Конечно же, Лакса была похожа на шпионку. Более того, она словно была рождена для того, чтобы стать шпионкой.
— Ээээ… я хотел сказать, не совсем похожи.
Лакса покачала головой.
— Я могу доказать это.
Потом отцепила нагрудную карточку с именем и фамилией и протянула ему.
Томпкинс посмотрел — на карточке стояло имя «Лакса Хулигэн», а под ним фотография. «Погодите ка…» — он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Нет, никакой это не ламинат. Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней находилась другая фотография, на которой был изображен какой то седоватый мужчина. А имя оказалось наклеенным на кусок липкой бумаги поверх карточки! Отодрав и его, он прочел: «Сторгель Вальтер».
— Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.
— Что поделать. Возможности нашего моровийского КВЖ не так уж велики, — вздохнула она.
— Так вы действительно?…
— А что? Побежите меня сдавать?
— Ну… — еще месяц назад он, конечно же, именно так бы и поступил. Однако за последний месяц слишком многое в его жизни изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушивался к себе: — Нет, не побегу.
Он протянул женщине кусочки ее карточки, которые она тут же аккуратно убрала в сумочку.
— Моровия вроде бы была коммунистической страной? — обратился он к Лаксе.
— Ну, что то в этом роде.
— И вы работали на коммунистическое правительство?
— Можно и так сказать.
Он покачал головой.
— Так в чем же дело? Я хочу сказать, ведь 1980-е показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятелен.
— Хм. А девяностые показали, что альтернатива ненамного лучше.
— Конечно, в последнее время закрылось много компаний, многие сильно сократились в размерах…
— Три целых и три десятых миллиона человек потеряло работу за последние девять месяцев. И вы — один из них.
Теперь пришел черед Томпкинса говорить «хм». Он замолчал и подумал, что разговор выходит не очень приятным.
— Скажите, пожалуйста, мисс Хулигэн, каково работать шпионом? Мне интересно, я же ищу новую работу, — искусно переменил тему мистер Томпкинс.
— О нет, Вебстер, шпион из вас не получится, — улыбнулась она. — Вы человек совсем другого склада.
Он почувствовал себя немного обиженным.
— Я, конечно, не знаю…
— Вы руководитель. Системный руководитель, причем очень хороший.
— А вот некоторые так не думают. В конце концов, мне предоставили свободу…
— Некоторые думать вообще не умеют. Такие люди обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.
— Ну ладно. Расскажите же, что такое шпион — чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я раньше никогда не встречал шпионов.
— Как вы, наверное, понимаете, наша работа — это, во первых, охота за корпоративными секретами, во вторых — похищение людей, а иногда, бывает, даже приходится кое кого убирать.
— Что, правда?!
— Конечно. Обычное дело.
— Ну, мне кажется, это не слишком хорошее занятие. Вы похищаете людей… и даже… даже убиваете их, чтобы получить какие то экономические преимущества?
Она зевнула.
— Что то вроде того. Но далеко не любого человека. Я имею ввиду, мы убираем далеко не всякого. Только тех, кто этого заслуживает.
— Даже если так. Я не уверен, что мне это нравится. Да нет же, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким нужно быть человеком, чтобы похищать… я уж не говорю о прочем… чтобы похищать других людей?
— Весьма умным, я бы так сказала.
— Умным?! При чем здесь ум?
— Я имею в виду не сам процесс похищения. Это действительно всего лишь дело техники. А вот понять, кого похищать, — это уже задача посложнее.
Лакса наклонилась, и он увидел, что у ее ног стоит маленькая сумка холодильник. Она достала оттуда банку какого то напитка и открыла.
— Выпьете со мной?
— Спасибо, не хочу. Я не пью ничего, кроме…
— …кроме диетического «Доктора Пеппера», — закончила она за него и вытащила из холодильника запотевшую банку газировки.
— О, ну если уж у вас оказалась баночка…
Лакса открыла банку и протянула ее мистеру Томпкинсу.
— Ваше здоровье, — сказала она, касаясь краем своей банки банки мистера Томпкинса.
— Ваше здоровье, — он отпил глоток. — А что, разве сложно выбрать человека, которого нужно похитить?
— Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?
— Люди, — автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. — Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель всегда так и поступает, а плохой — нет.
— Ммм…
И тут он вспомнил, где встречал Лаксу Хулигэн. Это было с полгода назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она сидела тогда в последнем ряду, неподалеку от него. Он встал и начал спорить с руководителем семинара… Да, так оно и было. Его звали Кэлбфасс, Эдгар Кэлбфасс, и его прислали, чтобы он проводил семинары и учил их, как руководить людьми, — этот двадцатипятилетний юнец, который за всю свою жизнь еще никогда ничем и никем не руководил. А учить ему нужно было людей вроде Томпкинса, которые полжизни занимались руководством. Хуже всего, что Кэлбфасс собирался вести этот семинар целую неделю, но, как явствовало из расписания занятий, не включил в список тем руководство людьми. Томпкинс встал, высказал ему все, что думает о таком семинаре, и вышел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на подобное «обучение».
Она слышала тогда все, что он сказал, но мистер Томпкинс решил повториться:
— Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
— Мммм…
Она выразительно замолчала.
— О! — наконец то догадался Томпкинс. — Вы имеете в виду, что вам, похитителям, нужно решить ту же задачу? Выбрать нужного человека?
— Конечно. Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно нанесет урон сопернику. А найти таких людей совсем непросто.
— Ну, я не знаю. А нельзя поступить проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?
— Вы это серьезно? Ну, к примеру, я решила нанести вред этой компании. И кого мне похищать? Генерального директора?
— О, только не его. Это другой случай. Если бы вы убрали куда нибудь генерального директора, акции компании выросли бы пунктов на двадцать.
— Абсолютно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита, в честь бывшего председателя «Дженерал Моторс». Когда то я задумала устроить диверсию в «Дженерал Моторс»… и оставила Роджера Смита управляющим.
— Вот это да. Здорово придумано.
— А вот если бы я устроила диверсию в этой компании, мне пришлось бы выбирать совершенно других людей.
— А кого? — Томпкинс хорошо представлял себе, на ком в действительности держалась компания.
— Минуточку, сейчас… — она вытащила из сумочки записную книжку и быстро написала на листке бумаги три имени. Потом задумалась на мгновение и добавила туда четвертое.
Томпкинс в изумлении смотрел на список.
— Боже, — наконец проговорил он, — если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век. Вы выбрали именно тех… постойте ка! Эти люди — мои друзья, у них у всех есть семьи и дети! Вы же не собираетесь?…
— Нет нет, не волнуйтесь. До тех пор, пока этой компанией будет руководить все тот же состав директоров, нам незачем устраивать диверсии. Поверьте мне, Вебстер, с этими четырьмя вашими друзьями или без них, ваш почти что бывший работодатель все равно ничего не достигнет. Я не за ними пришла, Вебстер, а за вами.
— За мной?
— Угу.
— Но зачем? Для чего моровийскому KB… как его там, зачем ему я?
— КВЖ. Нет, КВЖ вы и в самом деле не нужны, вы нужны Национальному государству Моровия.
— Пожалуйста, поподробнее.
— Наш Великий Вождь Народов (для краткости мы называем его ВВН) провозгласил, что к 2000 году Моровия займет первое в мире место по производству программного обеспечения. В этом заключается великий план будущего страны. Сейчас мы строим завод мирового класса, где будет создаваться программное обеспечение. Кому то надо этим руководить. Вот и все.
— Вы предлагаете мне работу?
— Можно и так сказать.
— Я просто потрясен.
— Весьма вероятно.
— Я действительно очень удивлен, — Томпкинс отхлебнул из банки и осторожно взглянул на собеседницу. — Расскажите, что конкретно вы предлагаете.
— О, у нас еще будет время это обсудить. Прямо на месте.
Мистер Томпкинс скептически усмехнулся.
— Прямо на месте? И вы думаете, что я прямо сейчас и отправлюсь с вами в Моровию обсуждать условия договора?
— Да.
— Ваше предложение не кажется мне особенно заманчивым. Включая и то, что вы рассказали о ваших методах поиска персонала. Кто знает, что вы со мной сделаете, если я вдруг решу отклонить ваше предложение?
— И правда, кто знает?
— Было бы непростительной глупостью поехать с вами… — он запнулся и забыл, что собирался говорить дальше. Язык с трудом ворочался во рту.
— Разумеется, непростительной, — согласилась она.
— Я… ох… — Томпкинс взглянул на банку, которую все еще держал в руке. — Послушайте, вы же не?…
— Ммм… — улыбнулась Лакса.
— Хррррррррррррррррр…
Мгновение спустя мистер Томпкинс обвис в кресле. Он был без сознания.

Спор с Кэлбсрассом

Мистер Томпкинс спал и видел сны.
Сон был долгим, возможно даже, он спал несколько дней подряд.
Сначала ему приснилось, что он идет куда то с закрытыми глазами.
Справа от него шел кто то и поддерживал его под локоть, и он чувствовал с этой стороны чье то тепло. Оттуда же шел едва заметный, но очень приятный запах.
Запах, без сомнения, женский.
Мистер Томпкинс ощущал в нем нотки розы и, пожалуй, имбиря. Ему так нравилось ощущать рядом этот запах и это тепло.
С другой стороны явно шел другой человек, судя по всему мужчина, потому что слева мистер Томпкинс не ощущал ни тепла, ни уж тем более приятных запахов.
Он подумал, что слева от него идет Моррис, охранник, дежуривший в тот день у входа в аудиторию.
- «Вот так, мистер Т., — шептал голос Морриса прямо ему в ухо. — Вот так, теперь сюда. Все будет хорошо, мистер Томпкинс, вы в надежных руках».

Да, он был в надежных руках. Постепенно чувство полного покоя и довольства охватило его. Язык все еще тяжелым комом лежал во рту, и кисловатый привкус тоже пока не исчез, но мистера Томпкинса это ничуть не беспокоило. Ему все нравилось, настроение становилось все лучше и лучше.
- «Как будто я принял какой то наркотик», — подумал он.
- «Наркотики!» — громко сказал мистер Томпкинс, но едва смог узнать звук собственного голоса. Как будто кто то промямлил ему на ухо:
- «Ныррр».
— Да, дорогой, — тихо подтвердил знакомый женский голос, — ныррр. Но слабенький и совершенно безобидный.
Потом ему привиделось, что он идет куда то, а прямо ему в лицо светит солнце. Потом они ехали. Потом опять куда то шли. Наконец он улегся и остался лежать. Самое интересное, что все это время мистер Томпкинс чувствовал себя превосходно.
Таинственная мисс Хулигэн почти все это время была рядом с ним.
Они куда то ехали, ехали вместе, но это самое «куда то» отнюдь не внушало ему доверия.
- «Боже», — подумалось ему, как будто все это происходит не с ним, как будто он всего лишь сторонний наблюдатель: Вебстер и Лакса сбежали вместе! Ну и что, все могло бы быть куда хуже. Она что то говорила ему, но он не разбирал слов. Могло быть хуже. Он устроился около нее, и ее волшебный запах заполнил все вокруг.
Потом они оказались в самолете. Капитан вышел из кабины и поздоровался с ними, и этим капитаном была Лакса. Стюардесса предложила ему прохладительные напитки, и стюардессой снова была Лакса. Она придерживала стакан одной рукой, пока он пил. Потом Лакса снова стала капитаном и должна была уйти, ведь ей надо было вести самолет. Она разложила оба сидения, свое и Томпкинса, уложила его и подсунула под голову свой свитер. Свитер был пропитан все тем же восхитительным ароматом.

Теперь ему снился другой сон.
Сначала мистер Томпкинс подумал, что это фильм.
- «Вот это хорошо», — подумалось ему. Посмотреть фильм — это замечательно, особенно когда долго летишь в самолете, а твой друг вынужден тебя оставить, потому что он управляет этим самолетом. Интересно, кто там в главной роли?
К огромному его удивлению, главную роль исполнял мистер Вебстер Томпкинс. Знакомое имя, подумал Вебстер Томпкинс, и попытался припомнить, в каких фильмах он еще снимался. Кажется, парочку из них он уже видел.
Конечно же, этот он уже когда то смотрел: сразу после субтитров началась знакомая сцена.
Действие происходило в большом зале для семинаров.
Выступал очень уверенный молодой человек.
Роль молодого человека исполнял Эдгар Кэлбфасс.
— Мы будем разбирать диаграммы Ганта, — говорил Кэлбфасс. — PERT диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействия с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени, отчеты о темпах работы над проектом, отчеты о поэтапном выполнении проекта, и наконец — самое интересное — мы будем обсуждать программу по поддержанию качества продукции. У вас, кажется, есть вопрос?

Мистер Томпкинс поднялся со своего места в последнем ряду.
— Да. Меня зовут Томпкинс. Я хотел бы узнать: это что, все? Вы зачитали нам весь план семинара?
— Разумеется, — уверенно ответил Кэлбфасс.
— Весь план семинара по руководству проектами?
— Ну да. Хм, а вам кажется, что я что то упустил из вида?
— Ничего особенного. Вы просто упустили из вида людей.
— Людей?
— Людей. Проекты делают как раз они.
— О, конечно.
— Вот я и подумал: может быть, вы включили этот вопрос в план своего семинара?
— А что именно?
— К примеру, вопрос приема на работу. Прием на работу — самая важная из обязанностей руководителя.
— Быть может, быть может, — согласился Кэлбфасс, — но мы ведь не считаем, что вы не должны этим заниматься. Мы не говорим, что это неважно. И мы не говорим…
— Похоже, что вы вообще не собираетесь говорить об этом.
Кэлбфасс погрузился в свои заметки.
— Ээээ… по правде говоря, нет. Видите ли, прием на работу — это один из тонких моментов. Этому очень сложно научить.
— Конечно, сложно. И совершенно необходимо. Мне показалось, что вы не включили в свой план вопрос о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.
— Нет. Разумеется, это очень важно, но тем не менее…
— Тем не менее вы оставили это без внимания.
— Хм.
— О мотивации вы тоже ничего не собирались рассказывать.
— Нет, это еще один вопрос, который трудно обсуждать.
— И о создании сплоченной команды.
— Ну конечно же, я буду говорить о том, как это важно. Что каждый должен помнить, что он… ну, мы будем говорить и о женщинах, разумеется… что он и она… что все должны чувствовать себя одной командой. Да, мы все здесь одна команда. И я обязательно подчеркну, что все мы должны…
— Да, да. А вы расскажете нам о том, как построить команду, как сплотить ее, как не дать ей распасться в трудной ситуации, как помогать людям работать вместе, одной слаженной командой?
— Нет, мой курс рассчитан на изучение науки управления.
— И вы собираетесь учить нас науке управления, не касаясь вопросов взаимодействия с людьми, способности человека выполнять определенную работу, мотивации и создания команды? Вы хотите учить нас, не затрагивая самых важных вопросов управления?
— Да, наш семинар будет посвящен другим темам. Вас это беспокоит, мистер?…
— Томпкинс. Да, меня это беспокоит.
— А что именно?
— Что вы не включили эти темы в свой план, но назвали семинар «Управление проектами».
— А, значит, для вас все упирается в название. И как же, по вашему, мне следовало назвать свой семинар?
— Почему бы не назвать семинар «Административная ерундистика»?
В зале повисло молчание. Томпкинс развернулся и пошел к выходу.

Отмотаем ка обратно.
Сцена повторилась: «Почему бы не назвать его „Административная ерундистика“?» Молчание. Томпкинс разворачивается и идет к выходу.
Кто то смотрит на него. Он оборачивается — это молодая женщина, черноволосая и очень красивая.
Лакса Хулигэн.
Ее губы беззвучно повторяют за ним: «Административная ерундистика».
Яркие розовые губы.
Томпкинс заворочался на сиденье и натянул ее свитер на лицо. Какой нежный и приятный запах. «Административная ерундистика», — повторил он про себя. Мистер Томпкинс попытался вспомнить, какое выражение лица было у Кэлбфасса, когда он услышал эти слова. Кажется, у парня просто челюсть отвалилась. Да, так оно и было. «Административная ерундистика»… у Кэлбфасса отвисает челюсть… молчание в зале… Томпкинс направляется к двери… Лакса беззвучно повторяет это слово и смотрит ему вслед… Томпкинс тоже повторяет…, их губы произносят одно и то же… вот они ближе и ближе…, вот они почти касаются друг друга…
Отмотаем обратно…
— Административная ерундистика, — произнес он и посмотрел на Лаксу, та повторяет за ним, их губы почти соприкасаются…
Опять перемотка.
— Бедный мой, — произнес ее голос у него над ухом. Она наклонилась над ним и сочувственно его разглядывала: — Похоже, у тебя пластинку заело. Это все «нырррр». Теперь эта сцена будет повторяться без конца, снова и снова.
— Административная ерундистика, — сказал Томпкинс.
— Да, я помню. Именно так ты ему и сказал. Выглядело просто потрясающе. Я до сих пор не могу забыть, честное слово, — и она укрыла его одеялом.
Мистер Томпкинс смотрел фильм. Все тот же фильм. Большой зал, где сейчас будут проводить семинар. На последнем ряду сидят мистер Томпкинс и мисс Хулигэн. Впереди Кэлбфасс бодро перечисляет:
-«…диаграммы Ганта, PERT диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействие с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени…»

Силиконовое поле

Мистер Томпкинс проснулся и увидел, что лежит в собственной постели.
Более того, на нем была любимая клетчатая пижама.
Сине белые простыни, превратившиеся от времени и стирок в голубоватые, плоская подушка под головой — все это пахло домом и было ему прекрасно знакомо.
И все же он был не дома.
Слева от кровати находилось большое окно.
Дома у мистера Томпкинса таких окон не было. А кроме того, сквозь это окно виднелись пальмы. М-дааа, пальмы в Нью Джерси! Вот только он был вовсе не в Нью Джерси.
В противоположной стене комнаты, прямо напротив кровати, было еще одно окно, около которого мирно покачивалось старинное кресло качалка, принадлежавшее когда то бабушке мистера Томпкинса.
В качалке восседала никто иная, как Лакса Хулигэн.
Словно почувствовав его взгляд, она оторвалась от книги, которую читала, и приветливо улыбнулась.
Во рту чувствовался все тот же кисло горький привкус, язык распух, горло пересохло. Мистер Томпкинс в конце концов сумел принять сидячее положение.
Боже милостивый, как ему хотелось пить.
Лакса молча указала на прикроватный столик. Там стоял большой стакан. В стакане была вода со льдом. Мистер Томпкинс опорожнил его одним глотком.
Рядом стоял графин. Мистер Томпкинс налил себе еще стакан, потом еще один.
Потом задумался и молча попытался сообразить, что же все таки произошло.
Ответ был один.
— Понятно, — обратился он наконец к Лаксе, — вам таки это удалось.
— Хм.
Он покачал головой.
— Странные вы люди. Неужели у вас совсем нет совести? Вы готовы сломать человеку жизнь, оторвать его от всего привычного, от всего, что его окружало…
Лакса улыбнулась.
— Ну же, Вебстер. Не драматизируйте. Ну что вы потеряли? Свою работу? Но это не по нашей вине. Вы скучаете по городу, в котором жили? Конечно, там остались друзья, но ведь вы готовы были искать новую работу, значит, собирались расстаться с ними на некоторое время. Так что же вам не нравится? У вас есть работа, причем работать придется много. От чего же мы вас оторвали?
В этом была своя доля правды.
Кто станет по нему скучать?
И кого он не согласился бы оставить ради новой работы?
— У меня был кот, — с неожиданной горечью произнес мистер Томпкинс. — Маленький серый кот, у которого на всей земле никого, кроме меня, нет. Кот по кличке…
— Сардинка, — закончила за него Лакса. — Мы уже познакомились. Сардинка, малыш, иди сюда.
Лакса поскребла по креслу около себя, и серый кот с белыми лапками тут же оказался рядом.
— Сардинище! — воскликнул мистер Томпкинс. — Держись подальше от этой дамочки.
Но Сардинка не обратил на его слова никакого внимания. Вместо этого кот забрался к Лаксе на колени, свернулся там калачиком и замурлыкал
— Предатель, — пробормотал Томпкинс.

На туалетном столике уже лежала его одежда: джинсы, поношенная рубашка, носки и нижнее белье. Мистер Томпкинс выразительно посмотрел на мисс Хулигэн, дабы показать, что именно сейчас он предпочел бы остаться один, но та лишь шаловливо усмехнулась. Ничего не поделаешь — мистер Томпкинс взял в охапку все свои вещи и прошагал в ванную. Подумал и закрыл дверь на защелку.
Размеры ванной комнаты поражали воображение. Распахнутые окна, высотой не менее двух метров… толстые стены… Мистер Томпкинс высунул голову в окно — все здание было из серого камня. Двумя этажами ниже располагался прекрасный, ухоженный сад.
Все в ванной было сделано из ослепительно белого фарфора и украшено медными ручками, уголками и прочими архитектурными излишествами. Чистота и элегантность. Если немного пофантазировать, можно было бы решить, что он находится в хорошем старом швейцарском отеле.
— Все в порядке? — судя по голосу, Лакса стояла за дверью в ванную.
— Убирайтесь и оставьте меня в покое.
— Можно говорить и через дверь.
— Не о чем нам говорить.
— О, совсем наоборот. Нам нужно поговорить о вашей новой работе. Боюсь, что вы здорово отстали от жизни.
— Я только что здесь оказался!
— Да, но план проекта никто не отменял. Ведь всегда так и бывает, верно? Но вот только в этот раз даже вам, похоже, не справиться.
Это его задело. Мистер Томпкинс вышел из ванной, на ходу застегивая рубашку.
— Если меня берут на работу и сразу же говорят, что я отстаю от графика, это означает только одно: план был нереальным с самого начала. Я так думаю. Кто его составлял? Какой нибудь идиот, не иначе. Интересно, есть ли на земле место, где они не водятся? Мне до смерти надоело каждый раз получать план, который не имеет ничего общего с реальностью.
— Вебстер, а вы очень даже ничего, когда разозлитесь.
Боже мой, какая улыбка. Какой взгляд.
— Зарубите себе на носу, юная леди: я не собираюсь вести разговор в таком тоне. Если хотите продолжать, говорите серьезно.
— Слушаюсь, сэр, — казалось, она раскаивается в своих словах. Но и теперь она не выглядела покорной монашкой, скорее, у нее был вид чертовки, которая зачем то притворяется тихоней.
Томпкинс присел на бабушкину оттоманку, которая стояла как раз напротив качалки, где сидела Лакса.
— Итак. Что будет со мной, если я откажусь работать на вас? Если я просто упрусь и скажу: «Нет, ни за что»? Полагаю, на следующий день меня найдут в какой нибудь канаве с проломленным черепом?
— Вебстер, ради Бога. Если вам не понравится работа, которую мы предлагаем, и если вы не согласитесь, что это главный шанс в вашей жизни…, что ж, мы пошлем специальный самолет, который доставит вас, Сардинку и всю эту дорогую вам утварь обратно в Пенелопу, штат Нью Джерси. Разумеется, вам выплатят вознаграждение за потерянное время. Более того, вы полетите через Рим и сможете провести там отпуск — за наш счет, конечно. Все по честному.
— Хотелось бы верить.
— Так верьте. Вспомните — разве я солгала вам хоть раз?
— Ну, может быть, — отмахнулся мистер Томпкинс. — Допустим, я соглашусь работать на вас. И что это мне даст?
— Как обычно. Деньги. Ну и, разумеется, захватывающая и интересная работа, чувство триумфа в конце, дух товарищества, личные и профессиональные достижения… и все такое в этом духе.
— Хорошо, хорошо. Сначала о деньгах. Сколько?
Лакса вытащила из папки какие то бумаги.
— Мы предполагали контракт на два года.
На красивом бланке стояло его имя. Какое то Национальное бюро по таким то и сяким то делам, государство Моровия. На второй странице были перечислены условия приема на работу. Они предлагали ему ровно в два раза больше, чем он получал до этого. И это «чистыми», без налогов, в американских долларах. «Хм», — только и сказал мистер Томпкинс.
— Есть еще кое что. Доля акций и фондовый опцион.
Мистер Томпкинс пропустил это мимо ушей. Слишком уж трудно было представить себе, какой фондовый опцион могло ему предложить государство Моровия. Ну и ладно.
Между тем Лакса протянула ему еще один документ. Бланк для перечисления денег на его счет в банке. В графе «Всего» стояла цифра, равная сумме всех его зарплат за два года вперед.
— А как я узнаю, что вы действительно переведете мне эти деньги?
Еще один документ. На сей раз чек из его Нью Йоркского банка.
— Предоплата. Вы соглашаетесь работать на нас, и мы тут же перечисляем всю сумму. Потом вы попросите своего юриста, чтобы он проверил наличие денег на счете и перезвонил вам сюда. Банк пришлет письменное подтверждение. Мы вам сделаем все документы за неделю, а пока считайте, что вы у нас в гостях, что это внеплановый отпуск у моря.
— Я даже не знаю, где находится Моровия.
— У моря. Точнее, на побережье Ионийского моря, к юго востоку от Италии. В погожий день сможете разглядеть греческие горы , — и Лакса махнула рукой в сторону балкона.
Мистер Томпкинс подумал еще немного.
— Что за работа? — спросил он наконец.
Она взмахнула черными ресницами и улыбнулась.
— Я уже боялась, что вы так никогда и не спросите.
— Ну так перейдем к делу, — Томпкинс просматривал лежащие перед ним бумаги. — У вас тут полторы тысячи инженеров программистов.
Лакса кивнула.
— По меньшей мере. И все будут у вас в подчинении.
— Вы говорили, это хорошие программисты.
— СММ второго уровня и выше, выпускники Института программирования Моровии.
— Невероятно. Просто не могу поверить. Откуда у вас полторы тысячи специалистов такого уровня? Такая маленькая страна, просто какой то курорт у моря, и кто бы мог подумать… программисты.
— С вами все ясно, мой дорогой мистер Томпсон. На самом деле вы хотели сказать: откуда столько хороших специалистов у маленькой страны третьего мира, да еще и с коммунистическим прошлым?
— Ну, хорошо. Пусть так. И что же?
— Дело в том, что у коммунистического режима были свои плюсы и свои минусы. Минусом было жесткое планирование и распределение товаров на рынке. Плюсом — образование, Где то он уже это читал. Интересно, где?
— Кажется, я совсем недавно читал то же самое в какой то серьезной публикации.
— Да, о том же говорит Лестер Турноу в своей новой книге. Мы обнаружили ее возле вашей кровати, открытой как раз на этой статье. Он рассуждал о финансовом положении государств бывшего Советского Союза. Ситуация у нас в Моровии очень похожая.
— А мои подчиненные умеют говорить и писать по английски?
— Все без исключения. Умение говорить по английски очень ценится в Моровии. Моровийский пока еще не стал международным языком.
— Так, и значит, нужно свести воедино все эти способности и образование и создать коллектив по производству программного обеспечения мирового класса?
— Именно. Для начала у вас есть шесть проектов по разработке продуктов, которые отобрал сам Великий Вождь Народов (ВВН). Вы будете руководить этими проектами. И всеми остальными. Это и есть ваша работа.
— Часть работы. Я надеюсь, вы понимаете, что вам придется потратиться: понадобятся огромные вложения в людей, обучение, оборудование.
— Вебстер, конечно же, мы не собираемся предложить вам работу, чтобы затем лишить поддержки. Через два года вы не сможете сказать, что эта задача оказалась не по плечу вашим сотрудникам, или что их было слишком мало, или что вас не поддерживали.
— Поговорим о поддержке.
— У вас есть опытный и толковый личный ассистент, которого я сама для вас выбрала. У вас есть превосходные руководители — около двухсот человек, каждый — эксперт в своей области…
— Я хочу, чтобы вы наняли еще несколько человек. Я их выберу, а вы доставите. И никаких похищений. Я хочу быть уверен, что они согласятся на переезд по доброй воле.
— Разумеется, — сказала Лакса, избегая смотреть ему в глаза.
— Лакса, я серьезно.
— Конечно. Конечно, я понимаю.
— И мне понадобятся консультанты. Несколько человек с международной репутацией.
— Как вам будет угодно. Напишите мне список имен, и они будут здесь.
— Черт возьми, почему то я в этом не сомневаюсь, — он еще раз перелистал бумаги, которые она ему дала. — Кроме того, я хочу, чтобы все находились в одном месте. Никаких игр в «дистанционное сотрудничество». Вы никогда не выполните проект, если люди, которые над ним работают, разбросаны по разным городам и весям. Все вместе.
— С этим все в порядке. Мы уже собрали всех разработчиков здесь, на Флопчековых низинах, которые ВВН переименовал в Силиконовое поле.
Они перешли в гостиную. Эта комната выходила на противоположную от моря сторону. С террасы открывался замечательный вид на небольшую зеленую долину. На ней располагалось с полдесятка одинаковых аккуратных офисных зданий.
— Ваши угодья, Вебстер. Комплекс Айдриволи, всего десять минут ходьбы отсюда.
— Очень красиво. Если бы успех проектов зависел от красоты пейзажа, то Моровия оставила бы позади все остальные страны еще сто лет назад, — Томпкинс опять посмотрел в бумаги и пометки, которые он на них сделал. — И вот еще что. Я хочу, чтобы мое слово было решающим при планировании и определении сроков работ. Это не обсуждается.
Кажется, это начинало ей надоедать.
— Хорошо, — проговорила она.
— И развитая сетевая инфраструктура. Это значит современные компьютеры на каждом столе, все в сети, Ethernet, Intranet. Я хочу, чтобы у меня были опытные системные администраторы и команда технической поддержки. Ну и, конечно, полный набор концентраторов, маршрутизаторов, линий Т1 или ISDN, помещения, наконец.
— Хорошо, — зевнула Лакса.
— Так, что еще? — он по опыту знал, что требования нужно предъявлять именно сейчас. — О чем я забыл сказать?
— Разве что о самом главном. Вебстер… Вам не кажется, что у вас неправдоподобно много людей для каких то шести проектов?
Томпкинс посмотрел на список проектов, которые отобрал для них ВВН. Да, большие команды тут не требуются. Шесть проектов среднего объема. Мистер Томпкинс еще не мог сказать, сколько именно человек будет работать над каждым из них, но точно не больше двадцати.
— Понятно, — сказал он. — У нас тут работа всего то для сотни человек.
— Верно. А что вы будете делать с остальными?
— Ума не приложу. Вы считаете, что я должен решать эту проблему? Ну, пусть тогда пойдут в отпуск.
— Это не проблема, Вебстер. Это ваш шанс. Шанс совершить небывалый эксперимент в управлении проектами. Неужели вам никогда не хотелось доподлинно узнать, как бы команда справилась с проектом, если бы использовала не эту, а другую методологию? Неужели вам не интересно было бы дать одну и ту же задачу разным командам? Двум, трем,…
Глаза мистера Томпкинса загорелись:
— Эксперимент… Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — практически свободно, и все три работают над одной и той же задачей. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что то подобное. В одну команду можно набрать слишком много людей, в другую — слишком мало, в третью — как раз столько, сколько, по моему мнению, нужно…
— В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую — опытных и новичков, — продолжила Лакса.
Но мистер Томпкинс уже и сам проникся идеей и не собирался останавливаться.
— В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли бы понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим — нет.
— Все в ваших руках, Вебстер. Можете экспериментировать над всей Моровией, — Лакса кивнула в сторону Силиконового поля. — Вот она, первая в мире Лаборатория по управлению проектами.

Завод по изготовлению CD ROM

— А у меня есть для вас небольшой подарок.
Мистер Томпкинс удивленно и пристально посмотрел на Лаксу. Никогда до этого он не замечал на ее лице смущения.
— Совсем небольшой, так, безделица, — она вытащила из сумки маленькую записную книжку в кожаном переплете и протянула ему, по прежнему не глядя на него. Мистер Томпкинс взял изящную вещицу в руки.
— О, — наконец прервал он неловкое молчание.
На обложке золотыми буквами было выведено:

Личный журнал Вебстера Таттерстолла Томпкинса, руководителя

— О, — у него просто не было слов. И где это, интересно, она смогла узнать его второе имя? Мистер Томпкинс не припоминал, чтобы он использовал его в каких нибудь официальных бумагах. Впрочем, зная таланты Лаксы именно в этой области, можно было особо не удивляться.
— Я подумала, вы могли бы записывать то, чему научитесь у нас, в Моровии. Кто знает, какие открытия вы сможете сделать, руководя Лабораторией по управлению проектами? Мне кажется, их будет немало.
Титульная страница записной книжки уже была заполнена ее аккуратным почерком. Вверху стоял заголовок «Чему я научился», далее его имя и дата. Он посмотрел на первую пронумерованную страницу. Там было написано:

Четыре основных правила менеджмента
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.
(Все остальное — административная ерундистика.)

Внизу страницы стояла дата. Томпкинс посмотрел на Лаксу:
— Это было в день того самого семинара?
Она кивнула.
— Да, именно это вы тогда и сказали. Мне показалось, что лучше всего будет начать именно с этих слов.

Личный ассистент, которого выбрала Лакса, носил имя Вальдо Монтифьоре.
Это был молодой парень деревенской наружности: сонный взгляд, непослушная копна волос соломенного цвета.
Вообще он был очень похож на знаменитого персонажа бельгийских комиксов — Тин Тина. Да что там говорить, он был вылитый Тин Тин: не хватало только коротких штанишек и маленькой белой собачки.
Впрочем, несмотря на внешность, повел он себя весьма умело и профессионально.
— В десять часов у вас встреча, — сообщил Вальдо, как только поздоровался и представился.
— Но я ведь только что здесь оказался. И даже понятия не имею, где мой офис.
— Ваш офис вот там, — Вальдо указал рукой в сторону длинного коридора, который начинался сразу за его столом. — Очень удобный кабинет, мисс Хулигэн сама его для вас обустраивала. — И, взглянув на часы, добавил: — Но мы сможем вернуться туда позже. Сейчас, я боюсь, вам действительно надо идти, иначе вы опоздаете на встречу. Я провожу вас и по дороге объясню все подробности.
Выйдя из здания, Вальдо повел его через небольшую рощицу к стройке, которая располагалась на противоположном конце университетского городка Айдриволи.
— Чтобы вы сразу поняли, о чем пойдет речь, представьте, что все шесть проектов уже сделаны. Если все пойдет так, как спланировал ВВН, и Моровия к 2000 году станет экспортировать больше программного обеспечения, чем любая другая страна в мире, то нам понадобится серьезная инфраструктура для поставки программ покупателям.
— Так. И что же?
— Разумеется, кое что можно будет сделать и потом. Но есть несколько базовых проектов, которые надо начать сейчас, или же они так никогда и не будут сделаны в срок. Один из таких проектов — завод по изготовлению CD ROM, — Вальдо вытащил из папки нарисованную вручную диаграмму. Кажется, это была PERT диаграмма. — Позади завода будут находиться упаковочный цех, цех для укладывания руководств пользователя и прочей документации, погрузки и т. д. Как видите, — палец Вальдо указывал на кружок с надписью «Завод построен», — пуск этого завода располагается как раз на критическом пути.
— Но это же строительный проект!
— Правильно.
— А чем я могу здесь помочь? Я ведь руковожу разработкой программного обеспечения.
— Да, но ведь вы руководите и всем остальным тоже.
— Да? Ах, да.
— Ну разумеется. Вы же теперь глава «Моровицке нацональне буро до дата шмерцингу».
— О господи. Это что то вроде национального бюро…
— …шмерцинг информации . В основном вся ваша работа будет касаться разработки программного обеспечения. Но есть и небольшие отклонения — вроде этого проекта по строительству завода по изготовлению CD ROM. Боюсь, что они сильно отстают от плана. И теперь нам с этим надо разбираться. То есть я хотел сказать, вам надо с этим разбираться.
— Жаль.
— Руководитель проекта, мистер Мопулка, очень целеустремленный человек. Ему иначе нельзя, ведь распоряжения ему отдает Сам.
— Сам?
— ВВН — Великий Вождь Народов. ВВН умеет убеждать. Особенно хорошо ему удается описание последствий неудачи, если такая случится.
— М да…
— Вот вот. Но мистер Мопулка на самом деле старается изо всех сил. И тем не менее с каждым днем проект все больше отстает от плана.
Томпкинс мрачно кивнул.
— Ладно, поживем — увидим…
— Несчастье, невероятное невезение! — мистер Мопулка бегал по кабинету, заламывая руки. — Ну кто, скажите, кто мог это предвидеть? На всех остальных площадках чистый песок. Кто мог подумать, что здесь вместо песка окажется гранит? Ужасно, просто ужасно!
— Вы думаете, надо взрывать?
— А что остается делать? Но на это уйдут недели!
— А сколько? Вы уже подсчитывали?
Мопулка избегал смотреть мистеру Томпкинсу в глаза.
— Много… очень много… даже не знаю, сколько…
— Ну, давайте строить предположения. Как вам кажется? Просто предположите.
— Возможно… возможно, это займет… — Мопулка бросил быстрый взгляд на Томпкинса, — …недель десять. Да, пожалуй, десять.
— Десять недель, — повторил мистер Томпкинс, а сам подумал, какое выражение ему нужно было изобразить на своем лице, чтобы получить ответ «две недели» или «пятнадцать недель». Кроме того, ему все же хотелось услышать настоящую цифру. Инстинкт подсказывал ему, что если он хочет узнать правду, то лучше поговорить начистоту прямо сейчас.
— Вы назвали цифру в десять недель, мистер Мопулка, но каковы шансы, что этот срок может увеличиться до… ээээ… двадцати недель? — предложил мистер Томпкинс.
Мопулка просиял.
— Да! Я бы даже сказал…
— Тридцать?
— Нет нет, едва ли. Скорее, двадцать пять.
Мистер Томпкинс попробовал изменить тактику.
— Мистер Мопулка, а нельзя ли было построить завод немного левее? Сразу за гранитным массивом?
— О, нет, — простонал Мопулка, — только не это.
— Но почему? Там тоже гранит?
— Нет, там песок. Но видите ли… план завода составлял сам ВВН. И он велел, чтобы я построил все точно по плану. Не там, а именно здесь. Я просто не могу взять и перенести завод в другое место.
— Не можете?
— Ну конечно же. Если я стану сейчас вносить в план изменения, то мы неизбежно отстанем от графика. И виноват буду я, потому что это я принял решение строить завод в другом месте. Понимаете? Мне очень, очень хочется, чтобы вы сейчас правильно меня поняли. А если оставить все как есть, то обвинять меня никто не будет. Пожалуйста, поймите меня правильно. А если кому то не понравится новый план расположения завода? Виноват опять будет Мопулка!
Казалось, он сейчас заплачет.
— Так так… Послушайте, пока мы тут с вами говорим о расположении завода, я заметил, что погрузочные платформы строятся в дальнем конце площадки, в низине, и что земля там болотистая. Если грузовики будут регулярно подъезжать туда, а дожди… У вас ведь тут бывают дожди?
— Да, конечно. Особенно весной. Но что мы можем с этим поделать?
— Мы могли бы построить завод метров на десять пятнадцать левее, сразу за гранитным массивом. А потом мы просто зеркально развернем тот план, что дал вам ВВН, и погрузочная платформа окажется как раз на граните. Значит, нам не понадобится никакого дополнительного фундамента. Что скажете?
Мопулка глядел на него, не скрывая изумления.
— Вы ведь шутите, конечно? Как мы можем менять план и строить завод по другому?
— А почему бы и нет?
— В плане же все указано, там сказано…
— Ну да, план придется немного подкорректировать. Я прослежу за этим. Не беспокойтесь ни о чем и начинайте работу по смещению стройки.
— А сроки!
— Предоставьте это мне, дорогой мистер Мопулка. И не думайте об этом. С сегодняшнего дня вы работаете на меня, я ваш начальник. Постройте же хороший завод. Пусть ваши люди работают и не тратят время зря. Если у вас это получится, то мы будем считать, что ваш проект удался. Независимо от сроков окончания строительства.

Мистер Томпкинс ворвался в свой офис, как ураган. Вальдо отложил бумаги и поднял на него удивленные глаза. Мистер Томпкинс перевел дух, лицо его покраснело, глаза метали молнии.
— Что, черт подери, ВВН наговорил Мопулке? Бедняга сам не свой от страха! Ты говорил, что Сам умеет приводить аргументы. Я думаю, что правильнее будет назвать это «угрозами». Что же он такое ему посулил? Что в случае неудачи его отправят на соляные копи?!
Вальдо сглотнул.
— Боюсь, что хуже. Полагаю, мистеру Мопулке пригрозили, что его разрежут на кусочки и скормят рыбам в пруду. Или же что подвесят за ребра на крюке для туш у входа в замок. ВВН особенно любит последний вариант.
— На крюке для туш?! Этого не может быть. Ты шутишь, Вальдо. Он что, действительно может это сделать?
— Эээ… в конце концов, это Моровия. Мы еще не привыкли к либеральным законам. Я думаю, ВВН волен делать все, что пожелает, хотя, честно говоря, он ни разу еще не выполнил своих угроз. Впрочем, если он захочет это сделать, помешать ему не сможет никто. Наша страна — прекрасное место для изучения того, как отрицательная мотивация влияет на людей.
— Ну, такие способы управления не по мне. Мне кажется, все это уже показало себя в прошлом. Так. Нужно отправить ВВН письмо за моей подписью.
Во-первых, никаких наказаний за задержки, вроде того, которым он напугал бедного Мопулку.
Во-вторых, напишешь, что отныне я несу полную ответственность за мотивацию персонала — как положительную, так и отрицательную. Хочет он того или нет, но будет именно так, а не иначе.
В-третьих, напишешь, что завтра я хочу с ним встретиться…
Вальдо старательно записывал.
— И на встрече он может сказать мне, что принял все мои требования, или же пускай режет меня на кусочки и скармливает рыбам. Пусть делает все, что его чертовой душе угодно.
— Ээээ…, «Искренне ваш»?
— Ни за что. Напиши: меня не запугаешь. И подпись — Вебстер Т. Томпкинс. Договорись о встрече у ВВН завтра в десять утра. Письмо пошлешь по факсу, чтобы он прочел его до нашей встречи.
— Да, сэр.
Через пять минут Вальдо уже протягивал ему аккуратно отпечатанное письмо. Еще через минуту оно ушло по факсу ВВН.

М-да, все таки жизнь прожита не зря.
Он сумел довести до успешного завершения парочку безнадежных проектов, эффективно руководил созданием нескольких действительно больших и сложных систем.
Мистер Томпкинс полагал, что его имя приобрело достаточную известность, и, когда придет время, он будет достоин маленькой черной рамки в каком нибудь известном журнале, вроде IEEE Software, или в «Анналах программирования».
И что бы там ни было написано, закончиться текст может одной скорбной фразой: умер в Моравии на крюке для туш.
Мистеру Томпкинсу захотелось как нибудь привести в порядок мысли, подумать о жизни (на тот случай, если завтра она преждевременно оборвется).
Но для этого нужно было сначала успокоиться, а мистер Томпкинс все еще кипел от гнева. Он и раньше сталкивался с идиотскими и губительными для команды «наказаниями за отставание от графика», и сегодняшний разговор разбередил в нем эти воспоминания. Откуда у некоторых руководителей эта слепая вера в кнуты и штрафы? Неужели из них получаются такие же ужасные родители? Скорее всего, да.
На столе лежала записная книжка, которую подарила ему сегодня Лакса. Он открыл ее на второй странице и начал писать.
Из записной книжки мистера Томпкинса
Безопасность и перемены
1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Великий Вождь Народов

Рано утром мистер Томпкинс выехал из Варшопа в столицу — город Корзак.
Маленький поезд сначала ехал на север, вдоль побережья, а потом свернул в глубь страны. На коленях мистера Томпкинса лежал открытый путеводитель — единственный, который смог найти для него Вальдо.
Назывался он «Путешественнику о Моровии». Авторские права принадлежали издательству Томаса Кука, сама книга была издана в 1907 году.
Впрочем, сейчас он не читал.
Гораздо интереснее было рассматривать пейзаж за окном.
Зеленый, заросший густой растительностью берег, маленькие рыбацкие селения… сплошняком виноградники и поля. Автомобилей было очень мало, но тем не менее деревни выглядели вполне благополучно.
Судя по фотографиям в путеводителе, жизнь здесь почти не менялась.
Как ни странно, но мистер Томпкинс был совершенно спокоен.
В конце концов, он нужен Моровии.
А требования, которые он выдвинул ВВН, довольно разумны (никаких казней на крюках и т. п.). И вообще, заявить о себе, как о сильном руководителе, в самом начале карьеры — это довольно хорошо. Должен же он прокатиться в столицу и познакомиться с Самим. К тому же Лакса ни за что не отпустила бы его в это путешествие, если бы решила, что на него там точат крюк.
А она прочла письмо и просто пожала плечами.
Вскоре последовал сытный завтрак, который официант подал прямо на столик перед мистером Томпкинсом. Столик был накрыт опрятной белой скатертью. Позавтракав, мистер Томпкинс позволил себе окончательно расслабиться и задремал.
Если у него еще и оставались какие то сомнения относительно приема у ВВН, то они исчезли, как только он прибыл ко дворцу.
Услышав его имя, охрана тут же встала навытяжку, костяшки пальцев ударились о шлемы, спины согнулись в поклоне.
- «О, мистер Томпкинс! Тот самый мистер Томпкинс! Конечно! Заходите, сэр».
Его провели через огромный холл, где на каменных стенах висели широкие гобелены. Далее была лестница не менее шести метров шириной. Наверху его ждала женщина в белоснежном костюме.
— Мистер Томпкинс, — приветливо сказала она, — добро пожаловать. Меня зовут мисс Лэйн.
Пока все, с кем мистеру Томпкинсу доводилось говорить в Моровии, довольно хорошо владели английским языком. Но мисс Лэйн изъяснялась просто замечательно. Мистер Томпкинс подумал и решил спросить:
— Ээээ… мне кажется… я подумал… вы не из?…
— Штат Провиденс, — закончила за него она. — Сюда, пожалуйста. Сам уже ожидает вас.
Вслед за мисс Лэйн он проследовал по длинной террасе, под которой простирался пышный сад, и попал в еще одну приемную. В дальнем углу комнаты была арка. Она вела в огромный офис. Мисс Лэйн довела его до арки и оставила одного.
Комната была уставлена всевозможными цветами, на полу лежали ковры восточной расцветки, многочисленная мебель образовывала маленькие уютные островки, где можно было удобно усесться и поговорить. В комнате царил полумрак.
Свет падал только из трех высоких окон, выходящих в сад.
Сначала мистер Томпкинс решил, что в комнате больше никого нет, но вскоре заметил, что кто то сидит за маленьким столиком сбоку от большого письменного стола в дальнем конце комнаты. Там было совсем темно, и лицо человека освещалось только экраном монитора. Теперь мистер Томпкинс расслышал и тихий шелест клавиатуры.
Мистер Томпкинс сделал пару шагов вперед.
— Гхм, — начал он.
— О! — человек за компьютером перестал печатать. — Я…
— Э э э…
Мистер Томпкинс непроизвольно запнулся и недоуменно вытаращил глаза. Погодите-ка.
Не может этого быть.
Лицо собеседника было ему хорошо знакомо.
Молодое (на вид человеку было лет тридцать тридцать пять), с круглыми щеками, почти детское лицо.
Круглые очки делали его чуть похожим на сову. Челка светлых волос надо лбом.
— О, вы так похожи на…
Человек взмахнул рукой.
— Ну что за скороспелые выводы. Вы меня видите в первый раз, и я вас вижу в первый раз.
— Однако…
— Так давайте знакомиться. Я думаю, именно для этого мы решили сегодня встретиться, не так ли? Итак, Томпкинс, я правильно помню?
— Да.
Мягкое рукопожатие.
— А вы…
— Да. Это я.
— Великий Вождь Народов. Сам.
— Именно.
Томпкинс вдруг сообразил, что совершенно не представляет себе, как нужно обращаться к правителям и монархам. Эх, надо было спросить Вальдо.
— М м, я не знаю… не уверен, как к вам обращаться.
ВВН на мгновение задумался.
— Сэр, я полагаю. Да, пожалуй так. Сэр.
— Так вот, сэр, — Томпкинс постарался, чтобы его лицо выражало только суровость и неумолимость. — Вчера я отправил вам письмо.
— Ах, да, — еще один взмах рукой.
— Так вы соглашаетесь на мои условия? Видите ли, если вы на них не согласитесь, говорить нам больше будет не о чем. Будет либо так… либо никак.
— Послушайте, не стоит устраивать бурю в стакане.
— Ах вот как? У меня на этот счет совершенно противоположное мнение. Так вы примете мои условия или нет? Я хочу знать.
Пауза. Вздох.
— Хорошо. Разумеется. Все, что вам будет угодно.
— Именно это мне и угодно.
— Вот и хорошо. Э… — похоже, правитель Моровии чувствовал себя немного не в своей тарелке и с сожалением поглядывал на экран, всем видом показывая, с каким удовольствием он прекратил бы этот неприятный разговор и вернулся к тому, чем занимался до прихода мистера Томпкинса. Теперь Томпкинс смог рассмотреть, что было на экране — программный код.
Кажется, писал ВВН на C++.
Сзади послышался звук открываемой двери, и на пороге показалась мисс Лэйн с подносом безалкогольных напитков и сладостей. ВВН заметно повеселел.
- «Вот и славно», — сказал он, выхватил с подноса пирожное с кремом и отправил в рот.
— Господи, неужели это «Туинкиз» ? — не удержался от вопроса мистер Томпкинс.
— Угу, — кивнул ВВН, жуя пирожное, и потянулся к банке с кока колой. Мистер Томпкинс остановил свой выбор на жареном арахисе.
Вслед за этим последовало долгое и тягостное молчание, которое, наконец, нарушил ВВН, потому что дожевал первым.
— Как вам ваши апартаменты?
— О, превосходно.
— Они вас устраивают полностью?
— О, да.
— Если что то будет нужно, только скажите.
— Хорошо.
Мистер Томпкинс не знал, о чем ему еще нужно говорить с ВВН. В конце концов, он получил то, что хотел. Можно и откланяться, но это было бы… как то неправильно. Мистер Томпкинс чувствовал, что ему надо проявить интерес к личности правителя.
— Мне кажется, вы недавно на этом месте. Я имею в виду… вы недавно стали тем, кем сейчас являетесь.
— Тираном. Мне всегда было интересно представлять себе, как чувствует себя тиран — и вот теперь я сам стал тираном. Совсем недавно, вы правы. Еще не привык к этой роли, но, кажется, это мне понравится.
Томпкинс решил продолжить.
— А могу я поинтересоваться — как вы стали тираном? Как вы заполучили эту работу?
ВВН откинулся на спинку шикарного кресла и положил ноги на стол красного дерева.
— Удачная сделка, — ответил он. — По крайней мере, это официальная версия.
— Но это не так?
— Ну, не совсем. Скорее это можно назвать кредитом под контрольный пакет акций.
— Что что?
— Кредит. Сделка. Ну… как это обычно бывает: немного наличных, немного акций, все такое.
— Так вы купили Моровию?!
— Ага.
— Но это же… так не бывает!
— Выходит, бывает. Знаете, у меня ведь куча акций во всевозможных американский компаниях. Ну и денег… денег у меня тоже много. Куча денег, если говорить точнее. А раз уж мне всегда хотелось…
— Вы купили себе целую страну? Просто взяли мешок с деньгами?…
— Акции, в основном акции, — ВВН печально покачал головой. — У меня столько акций, но ведь я не могу их продать или еще как нибудь ими распорядиться. Знаете, у нас в правительстве есть такое министерство… ему нравится издеваться над теми несчастными руководителями, которые взвалили на себя бремя создания и руководства новой компанией. И вот, когда вы, к примеру, решаете построить себе скромный домик на берегу океана или прикупить пару картин… они набрасываются на вас со всевозможными претензиями!
— Но во всей этой системе есть одна лазейка, — продолжал ВВН, отхлебнув кока колы. — Оказывается, вы можете обменять свои акции на акции в другой стране, причем безо всякого контроля и проверок. Так вот, я поговорил с местными управленцами — несколькими генералами, предложил им сделать из Моровии акционерное общество… Ну и…
— Обменялись с ними акциями, — закончил Томпкинс.
— Именно, дорогой мистер Томпкинс. Генералы счастливо отправились доживать свой век на Ривьере, или где там полагается доживать свой век богатым моровийским генералам. А мне досталась Моровия.
— И теперь им принадлежит вся страна, все ее земли, все, что на ней находится, и даже люди! — Томпкинс просто не мог в это поверить.
— Ну, люди вряд ли. По крайней мере, я так не думаю. А все остальное — да. И чтобы все было по честному, мы провели всенародное голосование. Абсолютное большинство населения было «за». Разумеется, нам пришлось немного подсластить пилюлю и выдать часть акций моровийцам. И надо сказать, все остались довольны.
— Но зачем вам это все?
— Мне кажется, это лучшая сделка из тех, которые когда либо заключались на Уолл стрит. Подумайте сами: все здешние природные ресурсы, прекрасные пляжи, горы, фермы. Вы только представьте себе, сколько можно сделать денег на нескольких отелях — а тут у нас целое побережье! Могу сказать по секрету, что «Мэриотс» и «Интерконтиненталь» уже проявили к нам интерес. Как и «Дисней».
Мистер Томпкинс отрешенно покачал головой.
— Ну и, наконец, здесь много образованных людей: все эти программисты, аналитики, дизайнеры, все, кто занимается разработкой программного обеспечения. Кстати, я не упоминал, что и сам начинал с этого, когда жил в Штатах.
— Что вы говорите!
— Мне кажется, здесь можно создать превосходное предприятие по производству программного обеспечения. И самое интересное: руководить я теперь смогу как тиран, правитель страны, а не как простой директор, а это дает мне некоторые преимущества, не так ли?
— Преимущества?
— Ну, раньше, когда я объяснял людям, чего я хочу — к примеру, чтобы они выпустили продукт к такому то сроку, — мне всегда приходилось иметь дело со скептиками и маловерами.
— Неужели?
— Вы не поверите, меня всегда окружали именно такие люди, — ВВН заметно опечалился. — Я говорю им: надо сделать это к концу года. А они тут же хмурятся и начинают: «Нет нет, Билл. Так не получится. К концу года никак не успеем. Нет, нет». Тошнит уже от них, ей богу.
Томпкинс постарался изобразить на своем лице участие.
— Чего бы я ни захотел, всегда слышу одно и то же: «Нет, Билл, нет». Я и решил, что гораздо лучше будет руководить людьми так, чтобы никто и никогда не мог сказать мне «нет». Чтобы у них даже мысли такой не возникло.
— И вы решили стать тираном.
— Ну да.
— А теперь пришел я и разрушил все ваши планы.
— О, все пошло прахом еще до вашего появления. Возьмите, к примеру, этого вашего Мопулку. Я вызвал его, объяснил ему задачу и сказал: «Ты должен построить завод за восемнадцать месяцев, или твою голову принесут сюда на блюде». Да, именно так я и сказал — «голову на блюде». Я всю жизнь мечтал сказать что то в этом роде, и вот — сказал. Прекрасное ощущение. И что же, вы думаете, он сказал мне? «Нет, Билл»? Ничугь не бывало. Он побледнел и ответил: «Будет сделано, сэр». Как это было замечательно!
— Но потом все пошло прахом, вы говорите?
— Он все равно не успел! — простонал ВВН. — Он ничего не успел. Он все равно опаздывал по срокам, несмотря на все мои угрозы. И что теперь прикажете с ним делать? Кто мне потом поверит, если я не сдержу обещания? Придется рубить ему голову!
— М да…
— А я, между прочим, даже не знаю, как это делается! У меня должен быть штатный палач? Понятия не имею. Или я должен рубить головы сам? Черт, какая неблагодарная работа. Ты рубишь кому то голову, просто чтобы поддержать в коллективе дисциплину, но ведь никто этого не оценит! Никто, поверьте мне. Даже если вы делаете это из крайней необходимости. Что за жизнь.
ВВН уронил голову на руки и затих, как ребенок, которого незаслуженно наказали. Мистер Томпкинс подождал немного — не продолжит ли ВВН свое повествование. Но тот молчал.
— Значит, я вас спас? — наконец отважился он спросить.
— Да, — сдавленным голосом ответил тиран, не поднимая головы.
— Снял вас с крючка, если можно так сказать.
— Именно.
После двух пирожных и еще одной банки кока колы, ВВН явно почувствовал себя лучше.
— Нам надо поговорить о продуктах, Томпкинс. Особенно об одном из них. Он меня особенно вдохновляет.
— О котором из них?
— Вспомните о цели, которую я обозначил, когда планировал первые проекты. К 2000 году Моровия должна стать первой в мире по производству программного обеспечения. Итак, что нам для этого надо сделать?
— Продумать идею для этих продуктов, а потом создать их.
— А вот и нет. Нам надо их создать, а придумывать не надо. — ВВН сделал эффектную паузу, чтобы Томпкинс обратил внимание на новизну и гениальность такой мысли. — Выдумывать нам ничего не надо.
— Как это?
— Все просто, Томпкинс, их уже придумали. Зачем выдумывать что то новое, когда мы уже знаем, какие продукты лучше всего продаются на рынке. Мы просто скопируем их.
— Но разве это не запрещено?
— Не совсем. Нельзя копировать программный код — его защищает закон об авторском праве. А если вы создаете такой же продукт сами, да еще добавляете несколько косметических изменений, чтобы он хоть чем то отличался от оригинала, никаких проблем не будет. И тогда ни у кого не будет права потащить нас в суд. В конце концов, мы живем в век рыночных отношений и конкуренции. Суды тут ни при чем.
— Понимаю.
— Так что же мы будем делать, какой продукт создавать? Как вы думаете, какая программа продается лучше всего? Я имею в виду, по количеству проданных копий.
— Что то мне подсказывает, что вы знаете ответ.
— Правильно. Это Quicken .
— Значит, Quicken.
— Да, тот самый, который делает Intuit. Миллионы продаж. Работает на PC и «Макинтошах», Sun и Unix. Quicken есть у всех, у кого есть компьютер. Его используют, чтобы подвести баланс чековых платежей, чтобы управлять компанией или личными сбережениями.
— Не хочу показаться маловером и скептиком, но если у каждого владельца компьютера уже есть эта программа, то как мы собираемся продавать другую такую же?
— Intuit уже столкнулся с этой проблемой. Если вы уже продали пользователю свою программу, как получить с него еще денег? А получить надо, потому что иначе акции компании быстро пойдут вниз.
— И откуда же они могут получать теперь доход?
— Выпускать новые версии продукта.
— Мы хотим, чтобы наш Quicken конкурировал с новыми версиями, которые выпускает Intuit? Но почему вы полагаете, что люди будут покупать у нас, а не у них?
— Цена.
— Но их Quicken стоит всего двадцать девять долларов девяносто пять центов!
— А мы будем отдавать наш бесплатно!
— Что? Вы собираетесь заработать деньги на бесплатном продукте?!
ВВН загадочно улыбнулся. Судя по всему, у него не было ни тени сомнений в выгоде, которую принесет близнец Quicken'a.
— Сделайте мне этот продукт, Томпкинс, а я сумею на нем заработать. Кучу денег, Томпкинс. Это я обещаю.
Уже в поезде по дороге обратно в Варшоп мистер Томпкинс достал из сумки записную книжку и задумался. Он собирался записывать в нее каждый урок, который он вынесет из своей работы в Моровии. Итак, чему же он научился за сегодняшний день? Хотелось бы, конечно, записать рецепт ВВН: «Как заработать кучу денег на бесплатном продукте», но, по видимому, пока еще рановато. Странно, но он ни минуты не сомневался, что ВВН выполнит свое обещание. Судя по всему, этот парень на самом деле знает толк в бизнесе.
Наверное, стоит сделать выводы из истории о Мопулке и ВВН, который хотел угрозами заставить его построить завод вовремя. Мистер Томпкинс подумал еще с минуту, потом открыл записную книжку и начал писать.
Из записной книжки мистера Томпкинса
Отрицательная мотивация
1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Лучший в мире руководитель

Когда мистер Томпкинс размышлял о работе в Моровии, его больше всего волновало, насколько она будет интересной. Он снова и снова спрашивал себя:
- «А стоит ли вообще работать в такой стране? Могу ли я доверять своим прямым начальникам — Великому Вождю и правительству Моровии?»
Кроме того, он предпочитал браться за работу, которая бросала вызов его умениям и опыту. И привык, чтобы эти труды хорошо вознаграждались. Теперь же, когда решение было принято, и мистер Томпкинс твердо решил остаться, его терзали другие сомнения:
- А способен ли я сам выполнить эту работу на должном уровне?
Дело в том, что ему еще никогда не приходилось руководить таким большим коллективом. Когда то он управлял проектом, над которым работали двести пятьдесят человек и около тридцати пяти менеджеров среднего звена.
Но полторы тысячи человек!
Получается, что теперь только средних и младших руководителей у него будет больше, чем сотрудников в самом крупном его проекте!
К тому же, он должен распределить людей по проектам. ВВН хотел, чтобы они начали с шести проектов, которые выведут Моровию в лидеры среди производителей программного обеспечения.
Шесть проектов — не так уж много, но он хотел воспользоваться предложением Лаксы и устроить в Моровии Лабораторию по управлению проектами, чтобы выяснить, при каких условиях люди работают наиболее продуктивно.
Если над каждым проектом будет работать по три соревнующихся между собой команды, то, значит, ему придется подыскивать персонал и руководителей для восемнадцати команд разработчиков.
Вальдо уже запросил у каждого менеджера компании резюме для мистера Томпкинса.
И вот у него на столе лежат двести резюме.
Войдя в кабинет, мистер Томпкинс воззрился на них с неприязнью.
Резюме, в свою очередь, всем своим видом выразили обиду и осуждение.
Самое интересное, что он и понятия не имел, с чего начать.
Мистер Томпкинс и раньше замечал, что когда он напряженно думал, но не мог найти выход из сложившейся ситуации, ему хотелось просто бросить все и заняться чем угодно, лишь бы не работой.
Поскольку сейчас был именно тот случай, он взял одну из книг, которые Лакса распаковала и перенесла из его апартаментов в кабинет.
Книга называлась «Пособие по cтpyктурно-кибернетическому менеджменту».
Ему всегда хотелось почитать что то подобное. Раньше, правда, у него никогда не находилось времени на чтение подобной литературы, так как он был всегда занят своими проектами.
Теперь же он твердо решил потратить несколько часов на изучение теории, которая помогла бы ему решить нынешнюю задачу, а уже потом приступить к разбору резюме.
Итак, мистер Томпкинс закинул ноги на стол и начал читать.
Книга оказалась просто кошмарной.
По идее, в конце каждой главы мистер Томпкинс должен был откладывать ее в сторону, чтобы записать какие нибудь особо полезные рассуждения и правила.
Тем не менее глава сменялась главой, а он не только не сделал ни одной пометки, но даже заскучал.
Ничего, надеялся он, может быть, самое интересное они приберегли для последних глав. Десятая глава. То же самое. Он вздохнул и открыл одиннадцатую.
Вошел Вальдо с чашкой крепкого моровийского кофе на подносе. Одного взгляда на босса было достаточно, чтобы понять, в каком он состоянии.
- «Совсем скис», — решил Вальдо.
— Нашел повод не заниматься работой, — объяснил ему Томпкинс, кивнув в сторону кучи резюме, которая начала угрожающе крениться набок.
— Выглядит страшновато, — посочувствовал Вальдо.
— Точно. Ну ничего, я скоро ими займусь. Просто решил, что мне нужно как то подготовить себя к такому занятию. Изучить «структурно кибернетический подход к менеджменту». Такая штука наверняка будет отличным подспорьем при выборе персонала.
— А!
— Именно.
— Босс, а как вы раньше подбирали персонал? Я имею в виду, до того, как стали изучать этот самый структурно кибернетический подход? Простите мне мое любопытство.
Томпкинс захлопнул книгу и встал с кресла.
— Раньше все было как то по другому. Я никогда не принимал решения в одиночку. У меня всегда была группа коллег, с которыми мы могли обсуждать любые проблемы, потому что проработали вместе не один год и абсолютно доверяли друг другу. Так вот, когда надо было набрать персонал для какого то проекта, мы просто садились в кружок и вместе обсуждали возможные кандидатуры.
— Понятно…
— Конечно, в какой то степени руководил этими посиделками я…
— Ага, а сейчас у вас проблемы, потому что не с кем устроить «посиделки», я прав?
Мистер Томпкинс только вздохнул.
— Совершенно верно.
Да, в этом, пожалуй, и заключалась вся сложность его теперешнего положения: он был совершенно один. Конечно, Лакса сказала, что он может вызвать сюда своих людей и нанять несколько консультантов. Но пока хоть один из них согласится работать в Моровии, пройдет не меньше нескольких месяцев! Никто не станет бросать все и мчаться в Моровию по первому же зову. (Теперь мистер Томпкинс начинал понимать, почему Лакса предпочитала привозить кандидатов силой.) Нет, похоже, лучше и не надеяться увидеть здесь хоть одно знакомое лицо раньше, чем через несколько месяцев. А за это время ему предстоит принять множество важных решений. Решений, которые определят весь ход проекта.
— Есть, правда, один человек… — нерешительно начал Вальдо.
— Ну ка, поподробнее?
— Я имею в виду — человек, который работал бы вместе с вами. Человек с большим опытом работы руководителем крупных проектов в американских компаниях. Eго зовут Бинда.
— Да, я слышал это имя, когда был у ВВН. Кажется, это тот самый человек, которому сначала хотели поручить то, что потом поручили мне.
— Да. Лакса привезла его сюда, ну, вы понимаете…
— И у парня хватило мозгов отказаться от вашего предложения?
— Что то в этом роде.
— И он уехал обратно?
— Нет, знаете, он решил остаться. Вообще, он довольно странный. Никто из нас никогда его не видел. После приезда он зашел в свои апартаменты (они находятся по соседству с вашими), а потом ушел. Иногда он приходит туда, чтобы взять книги или оставить там свои вещи, но никогда не ночует. Я даже не знаю, как он выглядит.
— И ты думаешь, он мог бы согласиться стать консультантом?
— По крайней мере, можно было бы его об этом спросить, — робко предложил Вальдо, пряча что то за спиной.
— Ну что ж. Давай сюда его резюме. Ты же прячешь его за спиной?
— Да, босс, от вас ничего не утаишь, — и Вальдо подал ему четыре листка бумаги.
Томпкинс взял резюме и начал читать вслух:
— Б. Бинда. Год рождения: 1958. Образование: Университет Беркли, Калифорния, диплом с отличием; нападающий университетской баскетбольной команды, МБА в Гарварде. Опыт работы: корпорация «Ксерокс», потом «Эппл», потом недолгая контрактная работа в «Тандем», восемь лет управления крупными проектами в «Хьюлет Паккард», десять лет в «Компьютер Сайенс». Ого го! Вальдо! Ты посмотри только на эти проекты — все, как один, закончились успешно. И это еще мягко сказано… Я сам когда то очень хотел узнать, кто руководил некоторыми из них…
— Не знаю, сэр, согласится ли он работать с нами.
— Но ты же сам говорил, попытка — не пытка, верно? Черт возьми, я сделаю это. Может быть, парень и согласится поработать в этом проекте как помощник консультант, — мистер Томпкинс уже повеселел. Вдвоем с этим Биндой они быстро разберутся даже с такой кучей резюме. — Скажи только, где мне его искать?
— Я думаю, вам лучше спросить об этом Лаксу. — Вальдо взял пустую чашку из под кофе и исчез.
Мистер Томпкинс тут же отправился в кабинет Лаксы. Поскольку ей практически не приходилось работать в офисе, из всей мебели там стоял только удобный диван у окна. Сейчас хозяйка кабинета сидела на нем, поджав ноги, и читала какую то книжку в мягкой обложке.
— Лакса, мне нужно найти этого Б. Бинду. Ты не знаешь, где он ошивается?
— Она.
— Что?!
— Это женщина, Вебстер. Ты ведь не забыл еще, что это такое?
Томпкинс недоуменно уставился на нее.
— Женщина? Но я полагал…
— Надо бороться с предрассудками, дорогой. Женщины тоже могут быть хорошими руководителями.
— Нет у меня никаких предрассудков, — мистер Томпкинс мысленно распрощался с идиллической картиной, которую успело нарисовать его воображение. Они со своим новым напарником Биндой разбирают кучу резюме, попивая пиво и рассказывая друг другу истории из своего прошлого — и у них, разумеется, много общего. А теперь вот, оказывается, это женщина…
Мистер Томпкинс даже не знал, как ее зовут.
— А как ее зовут?
— Белинда.
Ага, значит, мистер Томпкинс и его напарница Белинда Бинда. Ох хо.
— Никаких предрассудков, — повторил мистер Томпкинс. — Вальдо сказал, что она решила остаться в Моровии, по крайней мере на время. Ты не знаешь, где я могу ее найти?
Лакса закрыла книгу и встала с дивана.
— А ты уже знаешь ее историю?
— Она отказалась с вами работать. Смышленая дамочка.
— Да нет, все было не совсем так. Дело в том, что она ушла с работы несколько лет тому назад. Перегорела, устала. Если ты обратил внимание, ее послужной список заканчивается в 1995 году. Однажды она просто вышла из офиса и больше туда не вернулась. Резюме составила я сама — взяла то резюме, которое она подала при поступлении в «Компьютер Сайенс», и дополнила его сведениями о проектах, которыми она у них занималась.
— А в «Компьютер Сайенс» знают, что ты работала с этой информацией?
— Разумеется, нет, — лукаво улыбнулась Лакса. — Но в конце концов мне удалось выяснить, куда она делась. Я выследила ее в Сан Хосе.
— Известное место, много хороших компаний… Она наверняка стала…
— Она стала бродягой.
— Что?!
— Бродягой, побирушкой. Ходила с тележкой из супермаркета от помойки к помойке и собирала всякое старье. Когда я увидела ее в первый раз, то поразилась, какая она грязная.
— Просто не верится. И ты попыталась нанять на эту работу побирушку с помойки?
— В свое время она была лучшим в мире руководителем в области производства программного обеспечения. Все ее проекты всегда заканчивались вовремя и всегда успешно. До сих пор в нашей индустрии есть около тысячи людей, которые бросят все и пойдут за ней в огонь и воду, если она позовет.
— Но она же стала бродягой и живет на улице!
— Это ничего не меняет. Мы поговорили с ней около часа об управлении крупными проектами. Никогда еще мне не доводилось слышать, чтобы кто то рассуждал об этом с таким пониманием дела. Однако я подозревала, что она не захочет менять свою жизнь. И все равно через час все таки сделала ей предложение.
— Ты предложила ей работу?
— Нет. Кусочек сахара с двумя гранулами секобарбитала и капелькой ЛСД. Обычная формула, я всегда ее придерживаюсь.
— О! То самое, что ты использовала…
— Да. Она положила его в рот и пожаловалась, что уже не так хорошо реагирует на состояния изменения сознания, как раньше.
— Итак, ты привезла ее сюда и рассказала ей о ваших проектах?
— Да, именно так я и сделала. Она выслушала, очень вежливо сказала:
- «Большое спасибо». Мне всегда хотелось побольше путешествовать, так почему бы не начать с Моровии? Хороший ли тут климат.
Я сказала, что хороший. Тогда она поднялась и вышла. С того самого дня она живет в порту у доков.
— Значит, она стала моровийской бродягой.
Лакса глубоко вздохнула.
— Вроде того.
Найти Белинду оказалось совсем просто. Зная, что она играла в баскетбольной команде Беркли, Томпкинс ожидал увидеть женщину высокого роста. Действительность превзошла его ожидания. Даже сидя, она казалась очень высокой и гибкой. И был в ней какой то магнетизм, какая то сумасшедшинка в глазах.
— Думаю, вы и есть Белинда Бинда.
— Неплохая мысль. А кто вы такой, как вы думаете?
— Томпкинс. Вебстер Томпкинс.
— Садитесь, — она взглядом указала ему на траву около себя, и он послушно сел рядом.
Белинда сортировала пустые бутылки и жестянки. Некоторые можно было сдать в пункты приема вторсырья (ВВН распорядился открыть такие пункты по всей стране, чтобы жители меньше загрязняли улицы). Их Белинда складывала в большой мешок из под картошки. Те же, что никакой ценности не имели, не глядя, швыряла в мусорный бак. Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении: бак стоял метрах в двадцати от них, но Белинда ни разу не промахнулась.
— Вот это да, — сказал он наконец, провожая взглядом очередную жестянку. — А вы все еще в прекрасной форме.
— Концентрация, — ответила Белинда. — Просто не думай ни о чем, и все получится само собой.
— Свободное сознание?
— Я бы даже сказала — пустое.
— А я принес вам кое что… Может быть, это немного заполнит ваше пустое сознание. Маленький подарок, — и мистер Томпкинс подал ей книжку про структурно кибернетический менеджмент.
Белинда быстро пролистала несколько страниц, а затем начала просматривать книгу, изредка задерживая внимание на отдельной фразе или формуле. Затем она захлопнула ее и обернулась к Томпкинсу.
— Спасибо большое, Вебстер. Это так мило с вашей стороны, принести мне подарок. Спасибо, но…
— Не для вас?
— Не совсем — это просто халтура. Дерьмо, а не книга.
— Ого! А вы не сторонница мягких выражений, а?
— Бродяги редко следят за чистотой речи. И это здорово освобождает от всяких предрассудков.
— Могу себе представить. Впрочем, что касается структурно кибернетического менеджмента, то я пришел приблизительно к тому же выводу. Правда, у меня на это ушло больше времени. Как то так получается, что в этой книге вообще нет ничего о настоящем менеджменте. Вообще, вся книга слишком уж…
— Заумная. Целиком и полностью одни заумные теории. А менеджмент, управление — это не только мозговая деятельность.
— Да, так оно и есть.
— Если вдуматься, для руководства проектом голова вообще не больно то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа.
— Нутро, сердце и душа?
— Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.
— Чувствовать нутром…
— …все, что касается решений о работе с людьми. Вы читаете чье то резюме, и на бумаге этот человек подходит просто идеально. Но что то подсказывает: нужно продолжать поиски. Это «что то» и есть нутро. И вот вы встречаете другого человека, и этот тихий голос внутри говорит тебе: «Вот он!» или «Вот она!» В этом случае надо тут же нанять человека, ввести его в курс дела и оставить в покое. Так поступают хорошие руководители, которые правильный выбор делают нутром, а не головой. А головой менеджер должен усвоить одно единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос.
— Ага, — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Ну, а как же сердце?
— Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, — вот суть любого лидера. Конечно,есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.
Мистер Томпкинс поразмыслил с минуту и покачал головой:
— Нет, не могу согласиться. Ведь сердце не изменишь. А если вы правы, то получается, что хорошему менеджменту невозможно научиться — нельзя же научить людей «управлять сердцем».
— Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.
— Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями — я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?
— Думаю, да.
— Ну хорошо. Может быть. А что вы скажете о душе? — продолжил мистер Томпкинс.
— Эээ, с этим немного сложнее. Суть в том, что проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.
— Очень похоже на структурно кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.
— Да, может быть. Нодля успеха реального проекта нужны близкие и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстро и эффективно общаться со всеми остальными сотрудниками.
— И как же этого добиться?
— А никак. Вы можете только заложить фундамент. Не препятствовать этому. Создать подходящую обстановку. И если вам повезет, это случится.
— Но в таком случае, в чем же состоит роль менеджера?
— Создать обстановку, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по разному, главное — помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда — лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать вашим общим мировоззрением. Именно общее мировоззрение объединяет людей. Впрочем, я все таки предпочитаю называть это душой.
— Как все непросто.
— Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно хотят объединиться в группу. Так уж устроен наш человеческий организм — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.
— Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.
— Город не объединяет людей в общину, как это было когда то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.
Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве около нищей бродяги и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним. О господи.
— То есть то, что вы называли «вдохнуть душу», означает «создать сообщество».
— Точно. Душа команды — это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.
Мистер Томпкинс молча смотрел вдаль, на море. Белинда опять принялась перебирать бутылки и жестянки.
— Значит, как получается? — спросил он наконец. — Нутро, сердце, душа. Вот из чего состоит менеджмент.
— Хм. Нутро, сердце, душа — и еще нюх.
— Нюх?
— Да, чтобы отделить зерна от плевел.

Весь вечер Мистер Томпкинс провел с Белиндой Биндой, беседуя об управлении проектами. Уже смеркалось, когда он, наконец, решился:
— Белинда, я хочу предложить твоему превосходному нутру немного поработать. Что скажешь? Поработаем вместе?
— Хочешь предложить мне место консультанта?
— Да
— Тебе это будет дорого стоить, Вебстер.
— Все, что хочешь.
— Хочу тележку из супермаркета.
— И все? Тележку из супермаркета?
— Все. Ты даже представить себе не можешь, как тяжело таскать на себе все это барахло. А так я буду возить эти бутылки в тележке.
— По рукам. Будет у тебя тележка.
И они с серьезным видом обменялись рукопожатиями.
— Тебе придется немного почиститься, — сказал он напоследок и выразительно посмотрел на ее босые ноги, которые по самые щиколотки были покрыты грязью.
— Что, принять ванну, надеть чистую одежду?
— Да, — стоял на своем мистер Томпкинс
— Хочешь, чтобы я притворялась обычным человеком.
— Да, но только внешне. Все остальное менять не надо, я категорически против.
— Ей нужна тележка из супермаркета, — сказал он вечером Лаксе.
Та удивленно воззрилась на него.
— Это ведь несложно? Мы могли бы пойти в любой супермаркет и реквизировать у них тележку, а?
— Вебстер, в Моровии нет супермаркетов.
— Ох.
— Мы же страна третьего мира с неразвитой экономикой, ты разве забыл?
— Что ж, тогда давай привезем ее из за границы. Лети в Лондон и укради тележку там. Задачка как раз по тебе, разве нет? Ведь вы, промышленные шпионы, способны украсть тележку из супермаркета?
— Конечно, мне это раз плюнуть. Я украду тележку в любом супермаркете, но что я скажу в «Бритиш Эйрвейз»? Или попробовать незаметно пронести ее с собой в самолет?
Мистер Томпкинс не пожелал слушать никаких возражений и оставил Лаксу самостоятельно изыскивать способ, как украсть тележку. Уже у себя в кабинете он открыл записную книжку и начал писать.


Из записной книжки мистера Томпкинса

Части тела, необходимые для управления проектами
1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
2. Так что:
• руководить надо сердцем;
• чувствовать нутром;
• вкладывать в команду и проект душу;
• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

Мне понравились указания Сталина по соответствующим вопросам. Я сейчас уже не помню, что конкретно он говорил, слова не были настолько яркими, чтобы сохраниться в моей памяти, но общее впечатление осталось хорошее. Это произошло, кажется, в 1934 году. В то время уже началось строительство метрополитена. Когда решался вопрос об этом, мы очень слабо представляли себе, что это за строительство, были довольно наивны и смотрели на это как на нечто чуть ли не сверхъестественное. Сейчас гораздо проще смотрят на полеты в космос, чем мы тогда - на строительство в Москве метрополитена. Но ведь тогда было другое время, и с этим надо считаться.

Лучшим строителем считался Павел Павлович Ротерт[75], немец российского происхождения. Он считался крупнейшим среди строителей. В принципе тогда самое крупное гражданское строительство было осуществлено в Харькове, где возвели Дом промышленности на площади Дзержинского. По тем временам это действительно было грандиозное сооружение. После войны Дом промышленности был реконструирован и расширен.

Раньше он не был таким огромным, как сейчас, но по тем временам являлся крупнейшим зданием в стране. Строил его как раз Ротерт, потому и предложили назначить его начальником строительства метро.

Вначале я к этому строительству не имел отношения.

Это было как бы специальное строительство, хотя и в самом городе. Но спустя какое-то время Каганович вдруг говорит мне: "Со строительством метро дело обстоит плохо, и Вам придется как бывшему шахтеру заниматься детальным наблюдением за ним. На первых порах, чтобы ознакомиться с ходом строительства, предлагаю Вам бросить свою работу в горкоме партии, сходите на какие-то метрошахты, а Булганин пойдет на другие. Побудьте там несколько дней и ночей, посмотрите на все, изучайте с тем, чтобы можно было руководить по существу и знать само дело".

Каганович в ту пору являлся первым секретарем горкома ВКП(б) и первым секретарем Московского обкома партии, а одновременно -секретарем ЦК партии. Главные его силы поглощала работа в ЦК, где он был фактически вторым секретарем ЦК, замещая Сталина. Поэтому на мои плечи постепенно перекладывались и большая работа по Москве и большая ответственность. Это требовало огромного напряжения сил, если учесть, что соответствующих знаний и опыта у меня не было.

Приходилось брать усердием и старанием, затрачивая массу усилий.

Московская парторганизация была сложным организмом. Я считал, и не без оснований, что мне придется трудно, и прямо сказал об этом Кагановичу. Тем не менее я стал вторым секретарем Московского горкома ВКП(б), а через годвторым секретарем обкома (после Рындина[76]). Наконец в 1935 г. я был избран первым секретарем, превратившись в профессионального московского партработника. То была большая честь, влекшая за собой и большую ответственность.

Вернусь к метрополитену. Предложение Кагановича мы приняли с восторгом. Я тогда относился к Кагановичу с большим уважением, а он действительно был человеком, преданным партии и практическому делу. В работе, которую он проводил, он, как говорится, наломал немало дров, но не жалел при этом ни сил, ни здоровья. Трудился преданно и упорно. Пошел я в метрошахты. Спустился, осмотрел все и стал более конкретно представлять себе, что такое метрополитен. Раньше это слово ничего для меня конкретно не означало. Когда же глянул, то увидел, что это простые штольни, такие же, с какими я встречался, работая в угольных шахтах. Правда, здесь картина была более впечатляющей. В угольных шахтах все делалось вручную, зато по сравнению с метро было больше порядка, и, видимо, работали там более квалифицированные люди.

Булганин простудился в метрошахтах и заболел ишиасом, после чего долго лежал в постели. Потом его послали лечиться в Мацесту. Одним словом, он вышел из строя на долгое время, не помню, на какое, может быть, на месяц, может быть, даже более того. Таким образом, руководство строительством метрополитена как бы закрепилось за мною, и я стал отвечать за него. Я регулярно докладывал Кагановичу о ходе работ и принимал во всем самое деятельное участие. Прежде всего предложил Кагановичу: чтобы построить метрополитен, нужны настоящие кадры.

Там кадры были очень слабенькие. Конечно, люди и работали, и учились, и это похвально. Но только люди эти не знали горного дела. А тут надо было вести горные работы в условиях подземной Москвы, в условиях московских грунтов, часто плавунных, очень насыщенных водой. Кроме того, на поверхности города имелись сооружения, которые легко могли быть разрушены в результате обвалов и т. п. Все это требовало особой ответственности. Поэтому я предложил пригласить горных инженеров. Тут - горные работы, поэтому горный инженер будет вести работу значительно лучше тех, кто возглавлял здесь шахты. Начали мы искать инженеров. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло.

Произошла заминка с добычей угля в Донбассе. Там оказалось дело плохо в том смысле, что росли потребности, которые опережали наши возможности. Подготовительные работы и закладка новых шахт отставали от потребностей в угле. Послали в Донбасс Молотова. Он приехал туда, но не разобрался в сути дела, потому что совершенно не знал горной специфики.

Возглавлял тогда работы в Донбассе Егор Трофимович Абакумов, старый шахтер, широко известный как человек, хорошо знающий шахтное дело. Он был моим другом. Я с ним познакомился, когда вместе работали в 1912 - 1914 годах на одной шахте, а в 1917 г., опять вместе, встречали революцию и стали общественными деятелями на нашей шахте. Потом, после Гражданской войны, с ним вместе мы восстанавливали шахты. Я вернулся из Красной Армии, а он был управляющим рудниками. Меня партийная организация назначила заместителем к нему (тогда парторганизация назначала руководителей). Я просто восхищался его знанием дела. Человек же он был простой, истинно рабочий. То было отличное сочетание: он прекрасно знал горное дело и оказался толковым администратором.

На Политбюро, когда слушали доклад Молотова, то, видимо (я в деталях не знаю эту историю), он предложил снять Абакумова. Таким вот ветром повеяло. Вдруг у меня - звонок. Это звонит мне Каганович: "Вы знаете Абакумова?" "Да, я хорошо знаю Абакумова". - "Я из Политбюро. Абакумов, видимо, будет снят со своего поста, и сейчас решается вопрос, где его использовать. Как Вы смотрите на то, если взять Абакумова заместителем начальника строительства метрополитена к Ротерту?

Каково Ваше мнение?". Говорю: "Если Абакумов будет снят со своего поста и нам отдадут его на должность заместителя, то лучшего заместителя и искать не нужно. Он будет и замечательным начальником". "Нет, - отвечает, - тут должность Ротерта".

За Ротертом шла слава крупного инженера, а Абакумов не был ни инженером, ни строителем, а просто выходцем из рабочих, хотя экстерном окончил штейгерское училище.

Штейгер-практик: были такие люди в капиталистическое время, знающие свое дело, хотя и не прошедшие классической штейгерской школы... Так был к нам назначен Абакумов. Когда он приехал, мне стало полегче, потому что мы с ним были друзья и вообще друг друга знали, друг другу верили. Сейчас же стали мы приглашать горных инженеров. Пригласили нашего хорошего знакомого и уважаемого товарища, инженера копей Вишневецких[77] Александра Ивановича Шолохова, очень солидного специалиста. Таким способом подобрали кадры, после чего работы в метрополитене двинулись у нас увереннее.

Еще до приезда Абакумова Каганович предложил мне:

"Как Вы смотрите, если мы вас утвердим начальником строительства метрополитена?". Говорю: "Я бы не хотел".

- "Но ведь вы показали свои знания, свое умение.
Собственно говоря, сейчас мы уже рассматриваем Вас именно как руководителя строительством метрополитена.

Поэтому для вас нового тут было бы мало". "Если состоится такое решение, - отвечаю, - то я буду делать все, что в моих силах, но тогда попросил бы освободить меня от должности секретаря горкома партии, потому что совмещать должность секретаря горкома и начальника строительства метрополитена нельзя". "Нет, - говорит Каганович, - это невозможно".

Позднее я узнал, что это было предложение Сталина.

Каганович мне об этом не сказал, Сталин же указал Кагановичу назначить меня по совместительству, а когда я заявил, что по совместительству работать нельзя, то все было оставлено так, как прежде. Собственно говоря, я 80 % своего времени отдавал тогда метрополитену. И на работу в горком, и с работы ходил через шахты метро. Какой у нас реально был рабочий день, сказать просто трудно. Я вообще не знаю, сколько мы спали. Просто тратили минимум времени на сон, а все остальные часы отдавали работе, делу.

Строительство продолжалось. Помню такой случай.

Пришел ко мне молодой инженер. Он мне очень понравился. До этого я его не знал, он работал раньше в проектном отделе. Молодой, красивый парень, нарождавшийся специалист нашего, советского времени; Маковский[78], по-моему, была его фамилия. Говорит он мне:

-Товарищ Хрущев, мы строим метрополитен немецким способом, то есть открытым, траншеями. Для города это очень неудобно. Есть и другие методы строительства, например, закрытый способ, с применением щитов, английский. Там надо глубже копать, это будет немного дороже, но если принимать во внимание возможность войны, то метро сможет служить и убежищем. К тому же в этом случае строительство можно будет вести, уже не придерживаясь транспортных магистралей, и проводить под домами. И для транспорта этот метод тоже был бы лучше. Прошу Вас подумать, и если мне будет дано поручение, то я мог бы сделать доклад по этому поводу.

Кроме того, сейчас решается вопрос о способе эвакуации пассажиров. Павел Павлович Ротерт готовит заказы на лифты. Это тоже немецкий способ. А почему бы не сделать эскалаторы?

Я, признаться, впервые услышал тогда это слово и не знал, с чем его едят.

Спросил, что это значит? Он объяснил мне, насколько я мог его понять. Мне это не показалось какойто замысловатой сверхсложностью. Говорю ему:

"Хорошо, я доложу товарищу Кагановичу, мы обменяемся мнениями, и тогда я Вам отвечу". Он попросил меня ничего не говорить, однако, Ротерту, потому что тот весьма строг и ревнив: "Я и так пошел к Вам без его ведома, не сообщив ему. Я знаю, что ему докладывать бесполезно, он осудит меня, не выслушав, потому что он очень самоуверенный человек". Доложил я Кагановичу.

Каганович отвечает: "Вы заслушайте его более подробно насчет эскалаторов, а уж тогда станем или не станем заказывать лифты".

Ротерт доказывал нам, что эти лифты мы в своей стране построить не сможем, а можно их заказать только в Англии или в Германии. Но для этого нужно иметь золото. Золото же тогда у нас было на вес золота. Его было мало, и поэтому расходовалось оно очень скупо, и я считаю, что это было весьма разумно. Добиться, чтобы нам дали золото на строительство метрополитена, долгое время оставалось нашей мечтой, которую мы считали просто несбыточной: во-первых, нам не дадут, во-вторых, и сами мы знали, что золота-то нет. Его расходовали на более важные нужды, чем метрополитен. Но мы все-таки готовились поставить данный вопрос.

Когда Маковский доложил мне более подробно, я сказал, что теперь должен послушать Ротерта. Пригласил Павла Павловича, пригласил и других людей и сказал, что вот товарищ Маковский выдвигает такие-то предложения. Надо было видеть эту картину: Маковский - молодой человек, изящный, хрупкий, красавец рекламной внешности, а Ротерт - уже старый человек, огромного роста. Он как глянул на него из-под своих нависших бровей, так, знаете, будто крокодил на кролика. Тот смутился, однако не растерялся: молодой был, но зубастый. Он начал высказывать Павлу Павловичу с очень большим уважением и корректно свою точку зрения: говорил, что она более прогрессивная; что мы используем устаревший метод; начал ссылаться на Англию: тоннели глубокого заложения уже проложены в Лондоне, и станция Пиккадилли сделана с помощью эскалаторов. Это лучшая станция в аристократическом районе Лондона. Поэтому и нам бы сейчас не худо взять такое же направление работы. Ротерт с презрением посмотрел на него, назвал мальчишкой, заявил, что он говорит необдуманно, безответственно и пр. Но тот уже посеял свои семена. Я стоял на стороне Маковского, но когда мы начали готовить доклад в ЦК, то о строительстве с глубоким залеганием станций и об эскалаторах пока не говорили, так как считали, что рано ставить вопрос о золоте, а без него тут не обойтись.

Встал также вопрос, что при работе новым способом могут быть несколько растянуты сроки в сравнении с утвержденными сроками окончания строительства метрополитена. К тому же надо было предусмотреть некоторое удорожание строительства. Все это требовалось решать в правительстве и в Политбюро. Поставили прежде вопрос в Политбюро. Но сначала Каганович собрал заседание в МК партии с докладом Ротерта. Ротерт был довольно упрямый человек. Для инженера это похвально.

Он имел свою точку зрения и отстаивал ее до конца. Так он и не согласился с нами.

Каганович был очень смущен: надо идти в Политбюро, к Сталину, а Ротерт против. Сталин может нас не поддержать. Но иного выхода не было, потому что Сталин был уже подготовлен: ему говорили о разногласиях, да и заседание было назначено. Пошли. Ротерт доложил свое, потом начали выступать мы. Выступал ли я, сейчас не помню. Но спор разгорелся. Ротерт сказал: "Дорого". Тут Сталин ответил ему резко: "Товарищ Ротерт, вопрос о том, что - дорого, а что - дешево, решает правительство. Я ставлю вопрос о технике. Можно ли технически сделать то, что предлагает этот молодой инженер Маковский?". - "Технически это можно сделать, но будет дорого". "За это отвечает правительство. Мы принимаем глубокое заложение". Так и постановили. Мне это очень понравилось. Сталин решал смело: да, будет дороже, но сразу решался и вопрос обороны. Ведь это были бомбоубежища на случай будущей войны. Действительно, метрополитен сыграл свою роль не только как транспортное сооружение: во время войны его станции служили убежищами. Одно время даже узел связи и некоторые другие помещения Ставки Верховного Главнокомандования размещались на станции метро "Кировска" {Сейчас - "Чистые Пруды"}. Так было дано новое направление в строительстве метрополитена.

РОТЕРТ П.П. - начальник строительства Московского метрополитена, автор многих инженерных конструкций и строительно-технических разработок.
МАКОВСКИЙ В.Л. - инженер Метростроя, в дальнейшем один из видных специалистов по строительству метро, автор ряда тематических работ.

Подбор персонала

На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса.
На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь.
- «Чтобы я когда нибудь еще надела туфли? Ни за что!» — отрезала она, когда он спросил ее, почему она босиком.
Впрочем, мистер Томпкинс не особо возражал — даже босиком она возвышалась над ним сантиметров на десять.
— Ну что ж, — приветливо сказал мистер Томпкинс, придвигая стул Белинды к столу, на котором покоилась куча резюме. — А теперь нам предстоит все это просмотреть.
Но Белинда и не думала садиться. Вместо этого она вытащила из кучи бумаг одно резюме, пробежала его глазами и с отвращением положила обратно.
— А далеко отсюда все эти люди? — спросила она. — Несколько часов езды?
— Скорее, несколько минут. Я полагаю, все они работают где то здесь поблизости.
— Замечательно, — Белинда явно повеселела. Потом неожиданно вытащила из под стола корзину для мусора и засунула туда все лежавшие на столе бумаги. — Давайте знакомиться с людьми, а не с их резюме.
Мистер Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении, а она тем временем просто повернулась и направилась к выходу.
Вальдо уже подготовил список всех сотрудников, которых им предстояло интервьюировать, и указал в нем, где кто работает. Не прошло и нескольких минут, как они оказались в офисе первого кандидата — приятного молодого человека в безукоризненной спортивной рубашке и брюках.
— Расскажите нам, как вы представляете себе работу руководителя? — предложила Белинда. — Как это — руководить проектами?
Глаза молодого человека загорелись — он явно знал ответ на этот вопрос.
— Руководить… — начал он. — Когда я говорю о руководстве, мне сразу вспоминается фильм «Паттон». Вы его видели? С Джорджем Скоттом в главной роли?
Белинда и Вебстер кивнули.
— Так вот, я — это Паттон. То есть я хотел сказать, что руководитель проекта должен вести себя, как Паттон. Помните, в первой сцене боя, когда он атакует Роммеля? Паттон определяет ход битвы. Он отдает приказание о каждом выстреле.
Молодой человек вскочил на ноги и, размахивая руками, стал отдавать приказы воображаемым солдатам:
— Поддержка с воздуха, говорит Паттон, — и появляются самолеты. Пух пух пух! Бабах! Развернуть фланги! Сюда, левый дивизион, в атаку! И они атакуют! Назад, отходить по всему фронту! Скорее, туда! Теперь ждите моей команды… Вперед!!! Атакуйте! Атакуйте всеми силами, покажите им, на что вы способны! Правое крыло, поддержать нападающих. Да, отлично! Теперь бомбардировщики. А теперь резерв! Резерв, вам заходить слева, противник не ждет этого. Бабах! Сотрите их в порошок! Тра татата! Ура!
Мистер Томпкинс сидел с открытым ртом и не сводил глаз с молодого человека. Наконец он закрыл рот и повернулся к Белинде. Та, казалось, совсем заскучала.
— Э э, — выдавил мистер Томпкинс, — значит, именно так вы представляете себе роль руководителя проекта?
— Именно. То же самое, что руководить танковым сражением. Менеджер — это мозг, центр, а все остальные — пехота.
Уже в коридоре, оставшись наедине с Белиндой, мистер Томпкинс заметил:
— Какой серьезный молодой человек и какой увлеченный. Впрочем, на тебя он не произвел впечатления, а?
Белинда скорчила кислую физиономию.
— Вебстер, а ты помнишь этот фильм? «Паттон»? Видел то видел, а вот помнишь ли?
— Помню, конечно.
— А ты помнишь, что в начале фильма, когда Паттон «командует» битвой, как полагает наш молодой друг, все происходит совершенно по другому? Паттон вообще не отдает ни одной команды, он просто наблюдает за ходом сражения в бинокль. Следит за бронетанковой дивизией, которая входит в долину именно там, где он ожидал. И вот на одном из танков он замечает офицера с хлыстом под мышкой. «Да, Роммель, сукин сын, ты умеешь производить впечатление. Я читал твою книгу». Паттон читал его книгу, поэтому может весьма точно предположить, что именно станет делать Роммель в такой ситуации. И вот начинается сражение. Атака, маневры флангов, притворное отступление, еще одна атака, поддержка с воздуха, появление резерва. А Паттон просто наблюдает за всем. И вообще не отдает никому никаких распоряжений.
— Значит, парнишка все немножко приукрасил. Я уже не помню всех деталей.
— Он запомнил то, что ему хотелось запомнить. А именно — великого генерала (руководителя), который представляет собой средоточие интеллекта, управляющего битвой. Все остальные — «просто пехота».
— Ах вот оно что.
— Так вот, это не имеет ничего общего с Паттоном. Он не был центром, мозгом, откуда исходили распоряжения. В ведении битвы участвовали все его подчиненные. К тому времени, когда она началась, Паттону осталось только смотреть. Вся его работа уже была сделана, и он знал это.

Второе интервью закончилось, не успев начаться. Они только сели за стол в офисе другого симпатичного молодого человека, который тоже был одет аккуратно и со вкусом.
— Расскажите нам немного о философии менеджмента, — предложил мистер Томпкинс, помня предыдущее интервью.
— Ну… — начал молодой человек.
— Нанимай, — повернулась Белинда к мистеру Томпкинсу.
— Что?!
— Я говорю, нанимай его. Он нам подходит.
— Погоди, но я ведь даже имени его еще не записал!
— Картак. Меня зовут Элем Картак, — сообщил Томпкинсу молодой человек. — Вы и вправду меня берете?
— Похоже, что да, — ответил мистер Томпкинс.
— Несомненно, — добавила Белинда.
Мистер Томпкинс покорно записал имя молодого человека в свой блокнот. Ну что ж. Один уже есть. Остаюсь найти семнадцать других.
Оказавшись в коридоре, Томпкинс опять обратился к Белинде за разъяснениями.
— Во имя всего святого, Белинда, почему мы его взяли?
— Ну… я поговорила с несколькими людьми из его команды, пока ты был в туалете. Когда они услышали имя Элем, у них просто глаза загорелись. Кстати, ты обратил внимание на его офис?
— Что?
— Это же вообще не офис. Это штаб, командный центр, в котором все нужные артефакты развешены по стенам.
— А, конечно, я заметил, что все стены увешаны схемами и рисунками.
— Наброски дизайна, шаблоны пользовательских интерфейсов, этапы разработки, графики… А рабочего стола и вовсе нет. Только длинный верстак и множество стульев. Совершенно очевидно, что они все собираются в этой комнате, чтобы обсуждать и планировать проект.
— Так кого же мы ищем? Руководителей, у которых нет своего стола? Или таких, кто превращает свой кабинет в штаб?
— Мы ищем таких руководителей, которые настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.

В этот день им удалось провести около тридцати интервью. В общем, можно было сказать, что все они проходили по двум сценариям. В некоторых случаях Белинда вежливо выслушивала кандидата, сонно кивала, и потом они с мистером Томпкинсом направлялись к выходу. В других случаях она резко перебивала кандидата и требовала, чтобы Томпкинс взял его или ее на работу. И хотя мистер Томпкинс иногда совершенно не понимал, что именно замечает в этих людях Белинда, все они ему нравились и он тоже одобрял ее выбор.
Было совершенно ясно, что она всецело полагалась на свое чутье. Иногда, правда, мистер Томпкинс тоже делал выбор, и надо сказать, Белинда всегда с ним соглашалась. И каждый раз перед тем, как покинуть кабинет свежеиспеченного менеджера, Белинда осведомлялась, кого тот считает лучшими руководителями в компании. Они уже совсем было выдохлись и решили, что следующее интервью будет на сегодня последним. Их проводили в кабинет женщины по имени Молли Макмора. Белинда попросила ее описать проект, которым она руководила в настоящий момент — какой то генератор отчетов для Моровийского порта. Молли с живостью начала рассказывать, но тут в дверь постучали.
— Извините, — сказала она. — Наверное, кто то из моих.
В дверях появился человек. Достаточно было одного взгляда, чтобы понять, что он в полном отчаянии.
— Молли, — обратился он к своему начальнику, — там парень, ему срочно нужно на исповедь. Очень нужно, Молли.
— Конечно, — ответила та. — Сейчас, только шарф возьму.
Молли подошла к полкам и стала что то на них искать, повернувшись к двери спиной. Вебстер и Белинда, не в силах сдержать любопытство, выглянули в коридор. Каково же было их удивление, когда они увидели, что пришедший за Молли мужчина забрался во что то наподобие разукрашенного шкафа с двумя дверцами. Как только он задернул за собой занавеску, вверху загорелась красная лампочка.
Тут в коридор вышла Молли, обматывая вокруг шеи шелковый шарф.
— Это минуты на две, не больше, — объяснила она Белинде и мистеру Томпкинсу, зашла во вторую дверь «шкафа» и плотно закрыла ее за собой. Стоя в коридоре, они слышали, как открылась внутренняя перегородка, и через несколько секунд раздались приглушенные голоса.
Потом наступило молчание. Снова прошуршала внутренняя перегородка, красная лампочка выключилась, загорелась зеленая. Из «шкафа» вышел человек и направился в противоположный конец коридора. Молли вышла вслед за ним, разматывая шарф, и жестом пригласила Белинду и Вебстера зайти в кабинет.
— Наверное, вам интересно, что мы там делали?
— В общем, да, — подтвердил мистер Томпкинс
— Ему просто нужно было сказать, что он запаздывает с тестированием недели на две, а то и на все четыре, — Молли подошла к доске, обвела один из пунктов схемы красным кружком и отметила новую дату, отстоящую от прежней на четыре недели.
По выражению лиц Белинды и мистера Томпкинса можно было с уверенностью сказать, что эти объяснения ничуть не прояснили ситуацию.
— Иногда бывает трудно смотреть в глаза своему начальнику и говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как то исправить ситуацию. Именно поэтому мы выработали такую вот полуанонимную систему. Конечно же, я знаю, кто сейчас приходил на «исповедь», но делаю вид, что он мне не знаком. А в результате всегда узнаю плохие новости вовремя.
Белинда уже стояла в дверях.
— Ты собираешься еще о чем то ее спрашивать? — обернулась она к мистеру Томпкинсу.
— Нет, думаю, собеседование закончено. Добро пожаловать в команду, Молли. Позже мы расскажем вам, в чем будет состоять ваша новая работа.
— Последний вопрос, — сказала Белинда, — Вы только что назвали эту систему полуанонимной. Не проще бы было сделать действительно анонимную схему оповещения начальства? Скажем, завести особый адрес электронной почты, писать на который могли бы только те, кто знает пароль — то есть только члены вашей команды.
Молли кивнула.
— Мы и сами хотели устроить что то подобное, но сетевые администраторы не позволили. Их ужасает сама идея — ведь таким образом можно рассылать вирусы. Они сказали «нет», недвусмысленно и непреклонно.
— Ну, я найду для них веские аргументы, — пообещала Белинда. — Если надо, применю подручные средства. Завтра у вас будет такое разрешение. Давайте договоримся, что логином будет слово ANON, а паролем — MOLLY? Считайте, что с завтрашнего дня вы уже сможете этим пользоваться. Можете сказать об этом своей команде.
— А это не опасно? — спросил Белинду Вебстер, когда они шли обратно. — Я имею в виду вирусы и все такое.
— Нет, не думаю. Есть миллион способов послать письмо с вирусом, и если кто то этого захочет, то обязательно сделает. А вот послать анонимное письмо начальнику почему то нельзя. И поэтому все плохие новости начальник узнает последним, хотя люди были бы и рады дать ему знать о них заранее. Готова поспорить, что ни в одной организации такие вот ANON вообще не используются, а зря.

Вернувшись в офис, Белинда попросила Вальдо узнать, сколькими людьми доводилось руководить каждому из отобранных сегодня менеджеров. Вальдо, как всегда, справился с задачей в мгновение ока.
— Возьмем, к примеру, Молли. Итак, ей случалось управлять командами из трех, пяти, пяти и шести человек.
Они подошли к стене, на которой были развешены описания шести проектов для восемнадцати команд разработчиков, и мистер Томпкинс продолжил:
— По моему, она идеально подойдет на роль руководителя проекта PMill. Там будет восемь или десять разработчиков.
— М мм, — с сомнением ответила Белинда. — Я скорее отправила бы ее сюда. — И она указала на листок с надписью QuickerStill: проект по созданию приложения, похожего на Quicken. Это был самый маленький из всех проектов. В графе «Максимальное количество людей в команде» они указали цифру 6. Для ясности Белинда постучала по цифре своим длинным узловатым пальцем.
— Всего шесть?! Но ведь она уже это умеет, ей приходилось руководить такой командой. Ей наверняка хочется чего то большего, хочется почувствовать, что она растет.
— Так оно и будет. Но для начала мы попросим ее об одолжении. Попросим отложить свой рост до следующего проекта. А сейчас мы скажем, что ей надо повторить то, с чем она уже успешно справлялась в прошлом. И так мы поступим с каждым новым менеджером. Будем просить их повторить то, с чем они уже прекрасно справлялись. Всего один раз, в виде одолжения. Это хитрый ход, Вебстер. И он еще ни разу меня не подводил.

Вскоре Белинда ушла, чтобы устроиться на ночлег, как обычно, в парке, а мистер Томпкинс сел и самое большое кресло, обитое ситцем, которое выбрала для него Лакса, и задумался. В самом деле, что за день! Они вдвоем провели не менее тридцати собеседований, а в результате — пять менеджеров, которые абсолютно устраивали их обоих. Потрясающие результаты, он и надеяться не мог на такое.
Просматривая свои заметки, он понял, что никогда еще в жизни не чувствовал такой уверенности в правильности своего выбора. Если остальные тринадцать человек будут хоть приблизительно похожи на этих пятерых, то с такой командой любое задание будет по плечу.
Когда он поднялся с кресла, уже стемнело. Пора было принимать душ и отправляться ужинать. Но перед этим мистер Томпкинс задержался на несколько минут у письменного стола — ему хотелось записать впечатления сегодняшнего дня. Вообще то он намеревался сделать заметки о приеме на работу, но сначала он записал замечательные слова Белинды о Паттоне и руководстве.


Из дневника мистера Томпкинса

Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
Собеседование и прием на работу.
1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.

Последнее замечание относилось к особенности поведения, которой он научился сегодня у Белинды. Сам то он любил сразу же начинать рассказ об организации, которую он сейчас создает, о проекте, о том, насколько труден и интересен этот проект, и так далее, как будто молчание было ему невыносимо. Когда в разговоре наступала пауза, мистер Томпкинс чувствовал, что обязан ее чем то заполнить. А вот Белинда вела себя совсем по другому. Когда у него получалось сдерживать поток слов и инициативу брала на себя Белинда, в разговоре нередко возникали долгие паузы. Тогда Белинда просто сидела и смотрела на интервьюируемого. В конце концов человек начинал говорить, и то, что он говорил в таких ситуациях, было обычно самой ценной частью собеседования.
Мистер Томпкинс перечитал сегодняшние записи и понял, что от Белинды он научился не только последнему, но и тому, что записал раньше. Так что же, значит, его заслуги тут совсем нет? Ну конечно же, это не так. В ту последнюю ночь перед появлением на работе Белинды он все таки просмотрел бегло все резюме и положил сверху те, которые показались ему самыми многообещающими. А список, которым снабдил их Вальдо, с именами и адресами, был составлен в том порядке, в каком лежали резюме. Так что весь день они интервьюировали тех менеджеров, которые показались мистеру Томпкинсу наиболее вероятными кандидатами.
И мистер Томпкинс, поколебавшись долю секунды, записал еще один, последний пункт в сегодняшнем списке.

6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду.

Сидят два кадровика на работе: старый и молодой.
На столе лежит здоровенная пачка резюме.
Молодой: Иван Иваныч, до конца рабочего дня полчаса, а нам нужно всю эту пачку просмотреть и завтра утром выдать начальству подходящих кандидатов. Как успеть?
Старый молча берёт полпачки резюме и засовывает в шредер.
Молодой: Иван Иваныч! Как же так? Разве так можно?
Старый: А зачем нам неудачники?

. Знаменитый доктор Риццоли

В глазах Лаксы Хулигэн горел озорной огонек.
Учитывая, что она всегда вела себя несколько вольно, даже если по ней это было незаметно, сейчас готовилось что то из ряда вон выходящее.
Мистер Томпкинс насторожился.
— Вебстер, скажи, что ты одобряешь мои поступки. Видишь ли, я сделала нечто необычное.
— Господи боже. Не могу представить, зачем тебе нужно чье то одобрение, когда ты все равно уже что то сделала.
— А вот мне нужно. Откуда я знаю, почему? Бывают в жизни ситуации, когда хочется, чтобы твои действия одобрили. Так что давай, Вебстер, одобряй.
Мистер Томпкинс только головой покачал, предчувствуя что то неслыханное.
— Ну, хорошо. Рассказывай, что ты натворила.
— Конечно, только вначале ты должен сказать, что ты меня поддерживаешь.
— Лакса! Ну разве так можно? Ты хочешь получить от меня чек с непроставленной суммой!
Она надула губки.
— Ну да, всего то незаполненный чек доверия и поддержки. И ты отказываешь мне в такой мелочи? Ну же, Вебстер!
Он молча уставился на нее. Что за несносная женщина.
А несносная женщина терпеливо ждала ответа. Мистер Томпкинс тяжко вздохнул.
— Хорошо, я одобряю то, что ты сделала. А теперь рассказывай, что ты такое учинила.
— Отлично, — улыбнулась Лакса, — ты сам знаешь, что наша задумка устроить Лабораторию по управлению проектами — это задача, которую никто из нас не умеет толком решать.
Мы собираемся вести параллельную разработку одного и того же проекта разными командами.
В каждой команде мы можем менять какие то аспекты процесса разработки и наблюдать последствия таких изменений.
— Да.
— Вот только вопрос: какие именно аспекты мы будем менять? Какие факторы мы отберем для своих экспериментов? Например, два человека делают задачу быстрее, чем четыре человека. И что это доказывает? Что вдвоем всегда работается быстрее, чем вчетвером? А если они работают быстрее, но в их коде больше ошибок, тогда что? Каким образом мы будем сравнивать между собой такие результаты?
Мистер Томпкинс согласно кивнул.
— Я уже тоже об этом думал. У нас есть тысячи разных факторов, и все хотелось бы проверить на реальном проекте. Сейчас мы имеем уникальную возможность устроить в Моровии Лабораторию для экспериментов по управлению проектами, но задача не так проста, как кажется.
— Точно. Итак, что у нас есть? У нас есть уникальная возможность и задача, которую еще никому никогда не приходилось решать. Мы хотим наилучшим образом распорядиться этой возможностью и узнать, как решаются такие задачи. Что же делать? — она притворно насупила брови и сделала задумчивое лицо.
— О! — и просияла, как будто нашла ответ. — Надо пригласить консультанта!
— Отлично, я — за. А кого пригласить? Кто нибудь уже пытался создать такую лабораторию?
— Да, такой человек есть. Его зовут доктор Гектор Риццоли.
— О! — конечно же, мистер Томпкинс не раз слышал это имя. — Да, доктор Риццоли прекрасно подойдет на роль консультанта по этому вопросу, ведь он руководил серией экспериментов по управлению проектами для какого то американского государственного агентства. В частности, они исследовали некоторые вопросы экспертизы и контроля. Я читал об этом.
— Он самый.
— Ты всегда на шаг впереди меня, Лакса. Теперь то я все понял. Доктор Риццоли был бы самым полезным консультантом в нашем проекте. И как я сразу не догадался! Как только мы заговорили о лаборатории и изучении руководства проектами, я сразу должен был сказать тебе: Лакса, нам нужно посоветоваться с доктором Риццоли. Интересно, когда мы могли бы с ним увидеться?
— Завтра после обеда.
— Что?!
— Я говорю, завтра, после обеда. В три часа он прилетает самолетом из Дели, а мы встречаем его в аэропорту.
Но мистер Томпкинс уже почувствовал подвох.
— Погоди-ка… как это так получилось, что доктор Риццоли вдруг направился в Моровию? Ты опять взялась за свои штучки? Секобарбитал и ЛСД? Ты похитила беднягу?!
Взгляд Лаксы был полон укора.
— Вебстер, ну что ты такое говоришь? Разве я могу? Конечно же, он прилетает по собственной воле… — в ее глазах опять заплясали чертики. — Ну, почти что.
— Почти что по своей воле? Объяснись ка, пожалуйста.
— Летит он сам, по своей воле, но не совсем туда, куда собирался. Видишь ли, он полагает, что летит в Латвию. Несколько месяцев назад их правительство пригласило его сделать доклад на какой то конференции в Риге. И он согласился, потому что летит из Индии и ему почти по пути. А мы позаботились, чтобы самолет сделал посадку в Моровии. Он так много путешествует, что совершенно запутался в часовых поясах и ничего не заметит. Наш агент работает стюардессой на этом рейсе, она разбудит его и поможет сойти здесь, у нас.
— Неслыханно.
— Но ведь это наш единственный шанс…

На следующий день сонный Гектор Риццоли сошел по трапу самолета «Бритиш Эйрвейз». В здании аэропорта его встречал большой плакат: «Добро пожаловать в Латвию, доктор Риццоли!», под которым стояли Вебстер Томпкинс и Лакса Хулигэн.
Мистер Томпкинс пошел навстречу уважаемому специалисту.
— Доктор Риццоли?
— Кажется, да.
— Меня зовут Вебстер Томпкинс. А это моя коллега — мисс Хулигэн.
Доктор Риццоли пожал им руки и и удивлении оглянулся.
— Пальмы, — пораженно сообщил он, — Никогда не думал, что в Латвии растут пальмы, Латвия — это же на севере.
— Не так далеко, как можно подумать, — ответила Лакса.
— К тому же здесь проходит теплое течение, течение Гумбольдта, — добавил мистер Томпкинс.
— О, конечно. Течение Гумбольдта.
Несмотря на легкие уколы совести (все таки они бессовестно обманывали доктора), мистер Томпкинс был просто счастлив встретиться с одним из столпов своей индустрии.
— Это огромная честь для нас, доктор Ритццоли, — сказал он. — Я уже давно являюсь вашим преданным читателем и поклонником ваших работ.
Доктор Риццоли принял похвалу должным образом: слегка порозовел и улыбнулся. Вокруг его глаз были маленькие морщинки, которые указывали, что этот человек улыбается часто и много. И вот теперь эта улыбка не замедлила занять свое место. Борода уважаемого доктора уже серебрилась сединой, но густая шевелюра на голове все еще была черной, как вороново крыло. Вообще доктор принадлежал к тому типу людей, которые сразу вызывают симпатию и доверие. Казалось, можно обратиться к этому человеку по любому вопросу — он выслушает вас и даст дельный вдумчивый совет.
— Мы надеемся, вам понравится здесь у нас… эээ… в Латвии, — продолжал меж тем мистер Томпкинс. — Завтра после полудня огромная аудитория будет ждать вашего доклада. Потом небольшое пугешествие, встречи и банкеты, и… я подумал, может быть, вам было бы интересно послушать о тех экспериментах, которые мы здесь проводим.
— Проводите эксперименты? Какие же? — сонливость Риццоли как рукой сняло.

В зале собрались все — все полторы тысячи человек, работающих на Силиконовом поле. Доклад доктора Риццоли прошел великолепно.
После того, как автор закончил, аудитория аплодировала стоя в течение нескольких минут. Когда же доктору удалось покинуть сцену, вид у него был растерянный и счастливый.
За докладом последовал официальный прием: осмотр города и старинных прибрежных укреплений, потом банкет, потом еще один прием, потом камерный концерт и, наконец, брэнди на террасе гостиницы в узком кругу. Конечно, в этот сумасшедший день у доктора Риццоли не было времени вникнуть в суть экспериментов, о которых говорил ему мистер Томпкинс, но зато следующий день он провел целиком с мистером Томпкинсом и Белиндой Биндой. К вечеру они запланировали серию экспериментов по управлению проектами. Как и предполагалось, каждый проект должен был разрабатываться тремя независимыми командами. Перед каждой командой поставят отдельную задачу, которая поможет выявить положительные и отрицательные факторы, влияющие на процесс разработки.



Вечером этого же дня состоялся великолепный ужин с дегустацией вин.
— Похоже, сегодня мы пьем только моровийское, — заметил доктор Риццоли.
— Часть программы «Вина всего мира», — мягко объяснила Лакса. — Сегодня мы пьем моровийское, а завтра — испанское или алжирское, кто знает?
— Прекрасная программа, — одобрил доктор Рицполи, осушив стакан белого зелекийского. — Мне очень нравятся моровийские вина, особенно белые.
— Вам нужно попробовать и другие, хотя бы вот это — его делают в Билаке, на востоке страны, — мистер Томпкинс с некоторых пор мог справедливо считать себя специалистом по винам Моравии. Он взял бутылку и наполнил стакан гостя. — Обратите внимание на цвет, настоящий янтарь.
Доктор попробовал.
— Ого! Вот это вино — вкус, аромат… Знаете, я, наверное, как нибудь съезжу в Моровию. Интересно, что это за страна.
— Я думаю, чем то похожа на нашу, — ответил мистер Томпкинс. — Красивые пейзажи, приятные люди и, конечно же, много отличного вина.
Дегустация проходила в саду того самого отеля, где жил мистер Томпкинс и где поселили высокого гостя. Когда вечер подошел к концу, им всего то нужно было подняться по широкой парадной лестнице, чтобы оказаться у себя в номерах. На дорожку они выпили еще по стаканчику моградекского токая, нежного десертного вина почти оранжевого цвета, с оригинальным вкусом. И как это нередко случается с двумя джентльменами навеселе, их путь вверх по лестнице несколько затянулся, потому что где то посередине между ними завязалась непринужденная беседа. Прошел час, а они все так же сидели на покрытых бордовым ковром ступенях и разговаривали.
— Знаете, Гектор, мы так долго обсуждали эксперименты по управлению проектами, цели, задачи и способы подсчета результатов, что я совсем забыл сказать: это не совсем эксперимент. В смысле, в конце этих экспериментов нам нужно представить готовые программные продукты очень высокого качества и в срок.
— Ну, конечно, это не чистый эксперимент. Но тем не менее это прекрасная возможность изучить факторы, влияющие на динамику развития проектов.
— Несомненно, но ведь есть еще и другой аспект — динамика моей работы, и она меня тоже очень интересует. Мы можем задаться целью изучить все возможные аспекты управления проектами и не поставить заказчику ни единого готового продукта, и я, как руководитель, окажусь несостоятельным. С другой стороны, мы могли бы сконцентрировать усилия на создании продуктов и ничем другим больше не заниматься.
— Понятно, вы хотите усидеть на двух стульях одновременно.
— Именно.
— М-да, если бы я был на вашем месте, я бы тоже добивался именно этого.
— Видите ли, мы готовы учиться на ошибках, но в большинстве случаев нам нужен успех.
Доктор Риццоли задумчиво кивнул.
— Для начала скажу, что, по моему мнению, сам факт экспериментирования и есть залог успеха. Как вы можете провалить проект, если его параллельно делают три отдельные команды, а вам остается лишь выбрать тот, который будет закончен быстрее и лучше остальных? Мало какая компания может позволить себе такую роскошь. Кроме того, дух соревнования, который неизбежно возникнет между тремя вашими командами, будет напоминать о конкурентной борьбе, неизбежной при выходе любого нового продукта. А это, в свою очередь, будет дисциплинировать разработчиков.
— Да, конечно. Но сейчас рядом со мной находится не кто иной, как всемирно известный доктор Риццоли, признанный авторитет в деле программных разработок, человек, опубликовавший сотни статей, научных исследований, книг, учебников…
— Э ээ, меня еще иногда называют «человек, у которого нет неопубликованных мыслей».
— Хотел бы я увидеть того негодяя, который осмелился так о вас отзываться!
— Думаю, на самом деле это комплимент.
— Если так, то ладно. В любом случае, мне посчастливилось беседовать с доктором Риццоли. Было бы просто странно, если бы я не попросил у вас совета. Скажите, Гектор, что мне сделать, чтобы у проектов было как можно больше шансов на успех? Что бы вы сделали, окажись вы на моем месте? Что здесь самое главное?
Гектор Риццоли задумчиво посмотрел вверх, куда уходила покрытая пурпурным ковром лестница.
— Самое главное… Да, это непростой вопрос.
— Может, мне стоит сосредоточиться на улучшении самого процесса разработки? Ты же знаешь, эти ребята из Института программирования могут убедить кого угодно, что если им удастся подняться с СММ второго уровня до СММ третьего, то проект будет успешным. Стал бы ты этим заниматься?
— А вот на этот вопрос ответить совсем несложно. Нет, не стал бы.
— Ага.
— Теоретически, улучшать процесс всегда хорошо и полезно для проекта. Это означает, что вы учитесь делать свою работу все лучше и лучше. Но я совсем не уверен в полезности таких программ, как СММ. Мне почему то кажется, что они являются вещью в себе.
— Но ведь должен же быть какой то шаг… какое то несложное мероприятие, которое повысило бы производительность моих программистов. Ну, к примеру…
— Нет нет, в нашем деле не может быть никаких несложных мероприятий, — энергично затряс головой Гектор. — Нельзя вот так взять и быстренько поднять производительность работы. Когда ты закончишь свои проекты, то увидишь, что производительность напрямую зависела от твоих предшественников. И все, что ты сейчас можешь сделать, — это прикладывать усилия, плоды которых будут пожинать те, кто придет после.
— Да, я и сам это понимаю… Но тем не менее я хотел услышать это от вас, — вздохнул мистер Томпкинс.
— Сухой реалистичный взгляд на быстрое повышение производительности.
— Спасибо, мне это было нужно.
Официант поднялся к ним с двумя стаканами оранжевого токая. Гектор и Вебстер взяли вино и продолжали задумчиво потягивать его, сидя на ступеньках.
— Так что бы вы сделали на моем месте, а, Гектор?
— Ну, поскольку производительность все равно быстро не изменишь, я бы всецело сосредоточился на том, чтобы не тратить время зря. Достаточно предположить некий фиксированный уровень производительности труда за час эффективной работы, и тогда вам останется только уменьшать количество неэффективных часов.
— Кажется, я понимаю. Нужно искать источник неэффективности и искоренять его.
— Да, это всегда полезно. Однако не ждите от этой процедуры каких то грандиозных результатов, потому что люди всегда сами стараются избавиться от того, что мешает им работать. То есть эти усилия, конечно же, пойдут на пользу, но решающим фактором они не станут.
— Тогда где же я должен искать причины неэффективности работы?
— Представьте, что происходит, когда в проекте что то идет не так. Риск, который до этого был всего лишь возможностью, вдруг материализуется и превращается в проблему.
Мистер Томпкинс кивнул:
— Например, не привезли что то из оборудования, без которого невозможно продолжать работу? Что то в этом роде?
— Именно. Или же разработка основного компонента заканчивается с большим опозданием. Просто потому, что на нее отвели слишком мало времени. Что вы в этом случае будете делать?
— Ну, наверное, я подумаю о том, чтобы упростить продукт. Пусть он будет выполнять меньше функций. Это облегчит ситуацию и оставит нам время, чтобы проект был сдан в срок.
— Допустим. Допустим, вы упростили его. Но ведь это тоже трата времени и сил: может быть, менять функциональность продукта уже слишком поздно. В конце концов, наверняка ваши люди уже потратили какое то время на программирование этой функциональности.
— Да, пожалуй…
— Пустые траты, Вебстер! [/b]Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть[/b]. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.
— У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.
— Это конечные риски, окончательные нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в конечном итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.
Какое то время мистер Томпкинс переваривал услышанное.
— Управлять проектом, так, как будто упражняешься в предотвращении рисков… А что? Мне эта идея нравится. По крайней мере, теоретически. А вот насчет практического применения… я до сих пор не могу понять, как руководствоваться вашими советами на практике. Как мне узнать, получается ли у меня предотвращать причинные риски?
— А вы посмотрите на это с другой стороны. Как можно доказать, что вы не справились с рисками? Представьте, что вас потащили в суд и собираются предъявить обвинение в плохом управлении рисками. Что вам вменят в вину?
— Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.
— Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его появления и затраты для проекта.
— Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.
— Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.
— Может быть, даже назначить специального человека. Какого нибудь менеджера по управлению рисками.
— Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до начальника дурные новости, вам придется ой как туго. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы культивируете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!
— Я никогда так не поступлю, — убежденно сказал мистер Томпкинс.
— Преднамеренно — нет. И никакой хороший начальник не будет делать это специально.
Но вы можете сделать другое — например, привить своим людям девиз. «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».
— Да, это не совсем то, что обычно понимают под «культурой страха перед начальством», но…
— Но эффект абсолютно тот же, — закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли.
— Да, понимаю.
— Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, с которыми могут столкнуться ваши проекты.

На следующий день доктор Риццоли улетал утренним рейсом. Он даже не подозревал, насколько полезной была его помощь тем, с кем он провел несколько дней своей странной командировки. (Мистер Томпкинс собирался обязательно когда нибудь рассказать своему новому другу всю правду.) Однако на следующий день все ценные советы доктора Риццоли могли исчезнуть вместе с алкогольными парами, поэтому мистер Томпкинс не пошел сразу спать, как собирался. Вместо этого он сел за стол, раскрыл записную книжку и приготовится занести в нее все ценные идеи, которыми поделился с ним сегодня доктор Риццоли.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Повышение производительности
1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко» .
Управление рисками
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Марков, генерал в отставке

ВВН был сегодня в городе, и Белинда предложила привлечь его к полезной работе.
Им еще предстояло провести несколько десятков собеседований, а у ВВН точно был богатый опыт отбора руководителей.
И почему бы ВВН не начать приносить практическую пользу и не поучаствовать?
Они могут объединиться и собеседовать кандидатов втроем, а могут разделиться и проводить три собеседования за раз вместо одного.
В любом случае наверняка дело пойдет быстрее.
Тиран и правитель всей Моровии не просто согласился на их предложение — он прямо таки просиял от восторга.
У мистера Томпкинса сложилось впечатление, что ему до смерти надоело корчить из себя его королевское величество и что он ужасно соскучился по настоящей работе.
Впрочем, собеседовать кандидатов ВВН решил в гриме: очки в толстой оправе, фальшивый нос, кустистые брови и длинные усы. Представлялся он просто: «Мистер Лидер».

Молодой руководитель горячо убеждал их:
— Да какой там менеджмент шменеджмент. Вы нанимаете на работу не меня, а мою команду, которая будет делать проект. А команда у меня замечательная. Мы работаем вместе уже два года, а до этого они работали два года без меня — и вообще безо всякого руководителя. Когда меня назначили менеджером, у ребят уже сложилась своя команда. И поверьте, такой командой может управлять любой человек.
— Нанимайте, — сказал мистер Лидер.
Томпкинс посмотрел на часы. Интервью продолжалось не более двух минут. Да, похоже, он один испытывает трудности с принятием решений — и ВВН, и Белинда справляются с задачей куда быстрее. Впрочем, этот кандидат мистеру Томпкинсу тоже понравился. Он записал его имя, и они отправились дальше.

— Уважение к своей команде — очень хорошая черта в руководителе, — вернулся к теме ВВН за чашкой кофе. — Однако надо держать ухо востро, потому что сейчас политкорректность требует от руководителя быть на стороне команды, вернее, говорить об этом. Но часто за лестными словами скрываются совсем другие чувства. Руководителей нередко пугает даже сама идея командной работы.
— Да, кто же в наши дни рискнет признать, что он против командного подхода к работе! — вздохнула Белинда.
ВВН кивнул.
— Конечно, но в глубине души некоторые менеджеры ненавидят эти маленькие группы людей, они кажутся им такими элитарными, такими исключительными…
— Да и команды часто не хотят принимать менеджеров в свои ряды, — подхватила Белинда — Мне случалось руководить командами, которые сразу же четко и ясно давали мне понять, что я — человек посторонний. Конечно, это обидно, но ведь доля истины здесь тоже есть: команды состоят из людей, которые работают над общей проблемой, соратников. А менеджер — уже совсем другое дело. Он гораздо меньше работает над задачами проекта и гораздо больше — с высшим руководством. Как ни крути, его не назовешь равным партнером.
Мистер Томпкинс тоже желал высказаться:
— Но наш молодой друг на собеседовании не просто озвучивал политкорректные истины. Он действительно так думал. А доказательством этого служит тот факт, что он принял руководство над уже сложившейся командой. Если бы он боялся их единства или чувствовал себя неуютно в такой обстановке, он бы никогда не коснулся этой темы.
— Или даже попытался бы развалить эту команду, — добавил ВВН. — Я вообще считаю, что разваливать, делить сложившиеся команды ни в коем случае нельзя. А в некоторых компаниях на этот счет есть формальные правила: как только проект заканчивается, вся команда расформировывается. Идиотизм какой то! По моему, появление слаженной, сработавшейся команды в любом проекте можно считать успехом! И об успехе проекта нужно судить точно так же: не просто оценивать качество программного продукта, а учитывать, появилась ли в результате работы сплоченная команда разработчиков, которая готова немедленно продолжать совместную работу и приступить к следующему проекту.
— Отлично, — сказал мистер Томпкикс. — Похоже, наши мнения по этому вопросу сходятся. Так, кто у нас следующий?
Белинда достала список.
— Некто по имени Гэбриел Марков.
— О! — воскликнул ВВН, — это же наш экс генерал!
— Генерал? — удивилась Белинда.
— Один из генералов. До меня этой страной управлял Совет, в который входило несколько генералов. Марков тоже получил свою долю от сделки со мной. Кое что деньгами и еще несколько миллионов акциями.
— Но вы ведь сами сказали, что после той продажи генералы уехали доживать свой век куда то на Ривьеру! — Томпкинс тоже был удивлен.
— Все, кроме генерала Маркова. Он спросил меня, нельзя ли ему остаться и попробовать себя в качестве руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Ума не приложу: зачем этому человеку работать, если у него такая уйма денег?
— Кто бы говорил, — насмешливо улыбнулась Белинда. Судя по тому, что писали о доходах ВВН, его капитал тянул на несколько миллиардов.
— Ну, в моем случае все совсем по другому, — уловил насмешку Великий Вождь. — Мне нужно строить новый дом, а вы даже не представляете, сколько дерут сейчас плотники и водопроводчики! Все так подорожало!
Белинда и Вебстер изо всех сил постарались изобразить на лицах искреннее сочувствие.
— И тем не менее, — продолжал ВВН, — этот бывший генерал руководил разработкой ПО в моровийской армии, поэтому он уже знаком с предметом. Более того, он предоставил впечатляющие рекомендации. Хотя, конечно, он больше администратор, чем менеджер.
— Ну, это даже хорошо, — отметила Белинда. — У нас столько людей, что хороший администратор нам просто необходим.
— Именно так, — согласился ВВН. — Я уже поставил его руководить всеми теми, кто не участвует в разработке шести ведущих проектов. Иными словами, генерал Марков будет начальником у тех, кто не попадет в ваши проекты. Он будет, так сказать, руководителем резерва.
Это известие встревожило мистера Томпкинса.
— Значит, мы собираемся отбирать у него лучших руководителей и их команды? А как ему это понравится?
— Не думаю, чтобы это стало проблемой, — ответил ВВН. — Он и так не знает, чем занять тех, кто на него работает.
— Ради всего святого, так чем же они занимаются? — удивилась Белинда. — Все они что то делают, пишут какие то программы, проектируют, тестируют… А вы говорите нам, что все они свободны. Хотелось бы узнать, к какой работе приставил их этот бывший генерал.

Не успели они рассесться в офисе генерала Маркова, как Белинда уже задала свой вопрос:
— Скажите, а чем занимаются все люди, которые работают под вашим руководством?
— Большинство разрабатывает программное обеспечение для Центрального Моровийского управления по планированию, — доложил Марков. Бывший генерал оказался высоким, спортивным мужчиной, на котором даже деловой костюм смотрелся, как военная форма. Один из передних зубов был золотой — это стало заметно с первой же минуты знакомства, потому что генерал то и дело улыбался. Теперь же его улыбка стала немного грустной. — Но у меня не хватает смелости сообщить им всю правду.
— О чем? — спросил мистер Томпкинс.
— О том, что Центральное управление по планированию было упразднено. Распоряжением сверху. От Самого, — и генерал подмигнул мистеру Лидеру в фальшивых усах.
— М-да, ну и ситуация, — протянул Томпкинс. — Значит, все эти люди занимаются бессмысленной работой.
— О, это временная проблема, — поспешил заверить их генерал Марков. — Мы уже договорились с офшорными агентствами в США и Великобритании. Уверяю вас, через год все наши программисты будут задействованы на контрактной работе. Все, кроме тех, кого вы отберете для своих проектов, разумеется.
Похоже, услышанное стало новостью для ВВН:
— Я и не знал, что вы занимаетесь поисками контрактной работы, Гэбриел, — сказал он.
— Мне кажется, это хороший выход из положения. Судите сами: рынок офшорного программирования огромен, причем нам несложно будет сделать это предприятие доходным с самого начала — уровень зарплат у нас все еще ниже, чем в других странах. Конечно, мы могли бы ничего не менять, и ребята продолжали бы писать программы для несуществующего заказчика, но это все так бессмысленно. Даже если бы Центральное управление продолжало существовать, работать на них значило бы бесконечно автоматизировать скучнейший бюрократический процесс. Чтобы у моих программистов не пропало желание работать, мне нужно было подыскать им действительно живые, интересные задачи.
— А сколько людей было в самом крупном проекте, которым вы руководили? — сменила тему Белинда.
— Тринадцать тысяч пятьсот семьдесят один — объединенные силы Первой и Второй Моровийской армии и Военно воздушных сил, — без запинки отрапортовал генерал. — Годовой бюджет — сто девяносто один миллион долларов США, восемьсот пятьдесят три миллиона капиталовложений, шестьсот девяносто восемь человек офицерского состава, включая девять генералов, триста шестьдесят два человека в службе поддержки, семьдесят две тысячи квадратных метров помещений и немногим более тысячи ста квадратных километров армейских баз и постов, пятьсот девять человек технической поддержки, включая триста восемьдесят восемь программистов, системных аналитиков и проектировщиков.
— О, — только и сказала Белинда.
— Что-ж, — улыбнулся мистер Томпкинс, — думаю, что вашей квалификации будет вполне достаточно. А вам самому нравится ваша будущая работа?
— Очень, — улыбнулся в ответ бывший генерал. — Видите ли, в области высоких технологий я новичок, но твердо верю, что будущее за информацией и технологиями, которые позволяют ею оперировать. Это настоящая революция, и я хочу в ней участвовать. Это большая честь для меня — работать на вас и с вами — со всеми тремя, — учиться друг у друга и помогать друг другу.
Когда генерал закончил свою речь, в комнате воцарилось молчание. Искренность и теплоту слов генерала Маркова ощущали все. Томпкинс же просто сидел и думал, как хорошо услышать то, что он только что услышал.
А Белинда, похоже, все не могла оправиться от цифр, которые привел генерал.
— Знаете, дорогой мистер экс генерал, — наконец сказала она, — мне в жизни не доводилось руководить и десятой частью такого проекта, как ваш. Может быть, вы поделитесь своим опытом и скажете нам, какой самый ценный урок вы вынесли из этого проекта?
Генерал задумался и через некоторое время медленно начал:
— Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом. Особенно это заметно в программировании. Посмотрите, сколько на свете проектов, которые так и не были доведены до конца. Они не оправдали себя, их закрыли или же программное обеспечение, которое получилось в результате, оказалось никому не нужным. Возможно, четвертая часть всех проектов, по крайней мере крупных, именно так и заканчивается.
— Если вы судите о ходе проекта, исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта. Это самый ценный и самый сложный урок, который я вынес из всего своего опыта.
Итак, персонал подбирался просто замечательный, но совершенно незнакомый. До этого мистер Томпкинс всегда мог рассчитывать, что в проекте будут участвовать несколько человек из числа тех, с кем ему доводилось работать раньше, иногда на протяжении пяти и даже пятнадцати лет. Конечно, все его новые моровийские подчиненные на первый взгляд были хорошими работниками, но как они покажут себя в деле? Будет ли он так же доволен ими через несколько лет?
Впрочем, даже такие мысли не могли испортить его замечательное настроение. Прекрасным дополнением к команде менеджеров оказался генерал Марков. Мистер Томпкинс чувствовал, что этот приятный интеллигентный человек всегда поможет ему своими идеями.
А кроме того, приятно осознавать, что весь резерв компании — около тысячи трехсот пятидесяти человек, которые не будут работать над шестью главными проектами, попадут к такому замечательному руководителю, как этот бывший генерал.
Томпкинс взглянул на новую диаграмму, которую они с Белиндой нарисовали сегодня вечером.



Итак, мистер Томпкинс руководил непосредственно экс генералом и шестью менеджерами, которые должны были обеспечить появление на рынке продуктов — конкурентов для Quicken, QuarkXPress, Photoshop, Painter, Lotus Notes и PageMill. Под руководством каждого из них работали по три команды — А, Б и В. Работали по разным методологиям, соревнуясь между собой, кто напишет лучший программный продукт быстрее остальных.
Оставалось еще отобрать восемь ключевых фигур в этой диаграмме, причем одного из них — на роль своего непосредственного подчиненного. Мистер Томпкинс решил, что будет советоваться с генералом Марковым каждый раз, когда ему понадобится мнение опытного администратора, а в остальных случаях будет считать его руководителем резерва персонала компании. Помимо этого у генерала будет полная свобода для работы над офшорными проектами, разумеется, при условии, что шесть ключевых проектов будут иметь более высокий приоритет.
— М да, конечно, это еще не все, — мистер Томпкинс смотрел на вопросительные знаки, оставшиеся на диаграмме. И все же как много они успели сделать за одну единственную неделю. Они уже укомплектовали одиннадцать из восемнадцати рабочих групп! Белинда говорит, что она очень довольна тем, как продвигаются дела, а мистер Томпкинс давно привык полагаться на ее поразительное чутье. Он и сам был доволен, но чтобы не забывать о суровой действительности, велел Вальдо повесить на стене счетчик, который показывал, сколько осталось дней до конца проекта. И сейчас на табличке большими буквами красовалось:

Осталось всего 705 дней до «дня Д»!

Учитывая выходные и праздники, до конца контракта оставалось меньше пятисот рабочих дней. Конечно же, этого недостаточно для таких проектов, как PShop (а ведь здесь даже нет менеджера для команды Б!). Пока еще никто не устанавливал никаких сроков сдачи проектов, к тому же мистер Томпкинс заранее обговорил, что не потерпит, чтобы сроки эти спускали сверху. Но если смотреть на вещи трезво — кого он пытается обмануть? Все ждут, что к концу его контракта все шесть проектов (хорошо, пусть не все шесть, но большая их часть) будут успешно завершены. И несмотря на всю его нелюбовь к заранее установленным срокам сдачи проекта, сейчас он оказывается именно в такой ситуации. У него осталось семьсот пять дней…
Мистер Томпкинс достал свою записную книжку и потянулся за ручкой.


Из записной книжки мистера Томпкинса

Играй в защите
1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

Последний пункт он почерпнул у Белинды, которая повторяла эту фразу чуть ли не каждое утро, приходя на работу. Мистер Томпкинс поднял голову и посмотрел на «счетчик», который повесил Вальдо. Завтра утром он будет показывать уже 704 дня. Можно ли считать, что семьсот пятый день прошел настолько плодотворно, как он ему сейчас кажется? Или потом он покажется ему потерянным для проекта? Сейчас мистер Томпкинс не знал. Поживем — увидим. Он посмотрел на сегодняшнюю запись в дневнике, подумал немного и добавил еще один пункт. Эту истину он понял давным давно, и вот опять к ней вернулся:

8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Абдул Джамид

Мистер Томпкинс приехал в Рим.
С одной стороны, это была деловая поездка, с другой — просто хотелось немного отдохнуть. - Все проекты были укомплектованы,
- люди успешно трудились над поставленными задачами, и
- мистер Томпкинс почувствовал себя вправе потратить чуток времени на ту проблему, которая изводила его все это время.
Регистрируясь в отеле «Хасслер», он протянул клерку новую корпоративную кредитку American Express. Тот недоуменно уставился на надпись.
— «Моровицке нацональне буро до дата шмерцингу», — медленно прочел он. — Как же это понимать? «Моровийское национальное бюро…»
— …шмерцинг информации, — любезно закончил за него мистер Томпкинс.
— А… значит, по английски это так и будет — «шмерцинг информации»… А как перевести это на итальянский, вы не знаете?
— Шмерцационе? — предложил мистер Томпкинс.
— О! Э э э, добро пожаловать в Рим, мистер Томпкинс. Рады видеть вас в «Хасслере».
— Спасибо.
Уже через несколько минут мистер Томпкинс в сопровождении портье вошел в удобный номер, откуда открывался потрясающий вид на отель «Спэниш Степс».
Когда портье откланялся, мистер Томпкинс тут же водрузил на стол ноутбук, воткнул в розетку модем и отправил заранее подготовленный факс в Нью Йорк.

На следующий день в семь утра его разбудил телефонный звонок.
Звонил его адвокат, Споффорд.
— Вебстер! Вставай, Вебстер, просыпайся, жизнь прекрасна!
— Привет, Джек.
— Вот уж привет так привет. Я получил твой факс. Весь день провел на телефоне, ну а ближе к вечеру зашел на Уолл стрит, пообщаться с мисс Лэмнул, как ты просил. Она была сама любезность. Сказала, что ты предоставил все необходимые бумаги и что я могу действовать от твоего имени.
— Хорошо.
— Мы проверили состояние твоего счета и сравнили его с той табличкой, которую ты включил в факс, ну, ту самую, которую ты видишь, когда заходишь в систему из Моровии.
— Ну и?
— Никаких «ну и», все в порядке! Они абсолютно идентичны. Ты действительно заходишь на свой счет и действительно проводишь операции со своими деньгами, никакого подвоха.
— Уф. А я боялся, что…
— Что твои новые друзья из КВЖ сыграли с тобой славную шутку? Понимаю, но нет, дорогой Вебстер, можешь вздохнуть с облегчением. Они этого не сделали.
Мистер Томпкинс вздохнул с облегчением.
— Значит, они действительно перевели на мой счет всю сумму за два года?
— До последнего пенни, как и договаривались. Более того, деньги пришли на день раньше, чем они обещали.
— Отлично. Спасибо большое, Джек. И ты уже открыл новые счета и перевел туда деньги?
— Как ты и просил. Старый счет закрыт, все деньги лежат на новых. Пароли доступа те самые, которые ты указал в факсе. Кстати, ты ведь не забудешь их поменять, правда?
— Конечно.
— И не забудь стереть их из своего компьютера. Иначе твоим моровийским друзьям будет достаточно позаимствовать у тебя ноутбук. Ты ведь об этом уже подумал, а?
— Ну разумеется! — на самом деле мистеру Томпкинсу это даже не приходило в голову. Надо будет запомнить все пароли наизусть и стереть их из всех программ.
— Вот и славно, — продолжал между тем Джек, — значит, с деньгами все в порядке, можешь не волноваться. У меня для тебя еще одно сообщение.
— Что такое?
— Помнишь, прошлым летом я был у тебя в гостях, и ты познакомил меня с пожилым джентльменом, Джонни… как его, бишь?
— Джонни Джей, мой бывший начальник. Конечно же, помню. Как жаль, что он уволился. Если бы он продолжал работать, я бы тоже никуда не ушел — о таком боссе можно только мечтать.
— Да, это настоящий джентльмен.
— Знаешь, Джек, я чуть ли не каждый день его вспоминаю. Иногда мне кажется, что я занимаюсь менеджментом только для того, чтобы когда нибудь дойти своим умом до того, что в Джонни заложено от природы. Он лучший из лучших. Я так рад, что мне довелось с ним работать.
— Ваши симпатии обоюдны… Я ведь встретил его здесь, в Нью Йорке, а прошлую субботу.
— Правда, что ли?
— Правда. Они с женой приехали послушать оперу в Линкольн центре. В антракте он сам к нам подошел, и мы немного поболтали — в основном, о тебе. Он уже в курсе, что ты работаешь в Моровии.
— Старый проныра! Ну как он вообще?
— Отлично выглядит. И он, и жена, кстати, тоже. Сказали, что на следующий день собираются отчаливать — сначала на остров Мартас Виньярд, а потом дальше, куда то в Мэн, что ли. Он спросил меня, как можно с тобой связаться. Говорит, есть один парень, с которым тебе обязательно нужно повстречаться. Я сказал, что не знаю твоего моровийского телефона и что два дня ты проведешь в Риме, а остановишься в «Хасслере».
— Охотно встречусь с любым человеком, которого рекомендует Джонни. Значит, он мне позвонит?
— Нет, скорее, сразу придет знакомиться. Джонни сказал, этот парень сейчас в Европе и сам тебя найдет. Его зовут…
— Погоди, я хоть ручку возьму. Да?
— Его зовут Абдул Джамид.

Погода стояла солнечная и прохладная. Мистер Томпкинс провел все утро, осматривая руины и фонтаны, потом замечательно пообедал недалеко от Виллы Боргезе. Когда он вернулся в отель, было уже почти три часа.
— Мистер Томпкинс, я полагаю? — поднялся ему навстречу необыкновенно красивый человек, похожий на молодого Омара Шарифа.
— Да, это он, — ответил мистер Томпкинс, — то есть я. Он…
— Меня зовут доктор Джамид. Ваш друг, мистер Джей…
— О, конечно, доктор Джамид. Очень рад познакомиться. Если человека рекомендует Джонни Джей… очень, очень рад.
— Вы так любезны.
— Ничуть. Мистер Джей хотел, чтобы мы встретились, и, конечно же, я очень рад нашей встрече. Кстати, вы не знаете, почему он хотел, чтобы мы познакомились?
— Из за моей работы. Я изучаю динамику менеджмента, и когда я показал кое что из написанного на эту тему Джонни, он сразу подумал о вас и вашей новой работе.
— Джонни всегда старался всем помогать, а в нашем случае, кажется, он пытается помочь нам обоим. Будет очень интересно узнать о вашей работе, доктор Джамид. Я здесь еще два дня. Этого нам хватит?
— Для начала, думаю, да.
— Ну так давайте начнем! — Томпкинс протянул собеседнику руку. — Вебстер.
— Абдул, — серьезно ответил тот, пожимая руку мистера Томпкинса, и они направились вверх по лестнице.

Несколько часов спустя мистер Томпкинс с трудом оторвался от ноутбука. У него уже голова шла кругом.
— Сделаем перерыв, а? Я уже слегка подустал. Вы говорите о «базе предчувствий»…
— Как о сумме всех предчувствий и интуитивных ощущений, с помощью которых вы управляете проектом.
— Это я понимаю, но вы рассуждаете об этом так необычно, я никогда до этого не слышал ничего подобного! Вы говорите о предчувствиях, как будто они берутся из какой то базы данных у меня в мозгу. Моя внутренняя программа рассматривает входящую информацию и предлагает свой вариант ответа или реагирования. Вы действительно считаете, что интуиция именно так и работает?
— А разве нет?
— Ну, возможно, — в какой то степени. То есть я хочу сказать, у меня внутри действительно есть некоторая база данных — сумма всего моего жизненного опыта. И, вероятно, есть какие то алгоритмы, которые подсказывают мне, как относиться к поступающей информации.
— Совершенно верно.
— Но вы предлагаете построить точную модель моих предчувствий и интуитивных ощущений относительно хода проекта, а потом использовать эту модель для предсказания результатов.
— Верно.
— Но зачем все это? Почему бы не оставить интуицию в покое, там, где ее место — в голове или в желудке. По моему, интуитивные ощущения берутся как раз оттуда.
— Конечно, так тоже можно. Но если интуицию оставить в покое и не развивать тогда вы не сможете работать над совершенствованием своей интуиции. А вам ли не знать, что чем лучше у руководителя развита интуиция, тем лучше он управляет проектом. Значит, вы должны быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы ваши предчувствия со временем стали точным отражением будущей реальности.
— Это было бы замечательно, но при чем здесь моделирование?
— С помощью модели вы создаете из своих предчувствий четкую картину разработки проекта. Потом вы запускаете модель, сравниваете результаты, которые она выдает, с реальным положением дел и делаете соответствующие выводы. А если у вас еще есть напарник с хорошо развитой интуицией…
— О да. Ее зовут Белинда.
— В этом случае вы можете разрабатывать эти модели вдвоем и учиться друг у друга. А без модели у вас есть только какие то смутные и малопонятные ощущения не то в голове, не то в желудке. Например, вы чувствуете, что сейчас в проект не стоит добавлять новых людей, это только замедлит работу. Но это всего лишь интуиция, неясные ощущения. Однако это чувствуете вы, это чувствую я и, возможно, Белинда. Как же нам обсудить свои ощущения опасения? Может быть, опасения Белинды, скажем, в два раза сильнее наших — а как мы об этом узнаем, ведь нам нечем измерить смутные ощущения в желудке? Если мы чувствуем, что появление новых людей замедлит темпы работы, то ясно и наглядно показать, что введение новых людей в проект замедлит проект, мы можем, только преобразовав интуитивные ощущения в модель.
Мистер Томпкинс грустно улыбнулся:
— Однако ясность и наглядность модели не гарантирует ее правильность, верно?
— Вы абсолютно правы, это всего лишь теория. Зато теперь у нас есть возможность проверить ее на практике. А у вас с Белиндой есть прекрасный инструмент для проверки интуиции и совместного ее совершенствования.
— Хорошо. Как говорят в таких случаях, я покупаю эту идею. Мне бы хотелось, конечно, увидеть ее в деле и посмотреть на реальную пользу, которую она приносит… Но в целом мне нравится идея моделирования интуитивных ощущений, особенно то, что их наконец то можно будет вытащить на свет божий. Правда, я не совсем понимаю, зачем нам моделировать точные результаты. Это слегка перебор, вам не кажется?
— Если бы интуиция выдавала за раз только одно ощущение, вы были бы правы. Однако представьте, что вы ощущаете сразу с десяток предчувствий. Вы сможете сказать, какой у них будет суммарный эффект?
Но убедить мистера Томпкинса было не так то легко.
— Благодаря моделированию результатов мы получаем суммарный эффект моих ощущений — так вы говорите. Однако если на входе у нашей модели есть только мои ощущения, а на выходе — их суммарный эффект, то чем это точнее моего предчувствия о суммарном эффекте?
— Значит, вы полагаете, что можете сами вычислить суммарный эффект нескольких факторов? — кивнул доктор Джамид. — Вы можете выполнить это чисто математическое действие в абсолютно нематематической среде, где обитают ваши предчувствия и интуиция? За время нашего разговора вы несколько раз упоминали ощущения, которые возникают в голове, желудке и даже, кажется, в костях! Скажите, Вебстер, вы действительно можете вот так взять и подсчитать суммарный эффект ощущений в своих костях?
— Ну…
— Впрочем, давайте попробуем. Возьмем какой нибудь простой пример из литературы по имитационному логическому моделированию. Предположим, вы руководите проектом, в котором занято около сотни человек (на 1 января). Вы занимаетесь этим проектом уже два года и высчитали, что приблизительный отток персонала равен четырем процентам в месяц. Как только кто нибудь уходит, вы тут же нанимаете на его место другого человека, два месяца обучаете его, после чего он вливается в команду и работает над проектам.
— Так.
— А теперь представьте, что у вас возникло смутное ощущение того, что новая корпоративная политика, которая вступит в силу 1 мая, значительно увеличит отток персонала. Скажем, вдвое.
— Понятно. Теперь мы будем терять по восемь человек о месяц.
— Совершенно верно. А теперь попробуйте задействовать свою интуицию, чтобы посчитать, сколько человек будет работать над проектом 1 августа.
— Как? Разве не все сто?
— Вы так полагаете?
— Мне казалось, вы говорили, что у меня в этом проекте всегда занято сто человек. И если я нанимаю нового, как только увольняется кто то из старых, то так оно и будет — сто человек. Обучаю новых… постойте ка. Кажется, я начинаю понимать, о чем вы говорите. Несколько человек всегда находятся на обучении, а после 1 мая их число увеличится. — Мистер Томпкинс задумался. — Так, значит, в первый месяц количество человек, работающих над проектом, резко уменьшится, потому что с 1 мая многие начнут увольняться. Итого, вместо ста у меня будет девяносто два человека. Но разве потом их не будет снова сто? Нет? А вот сколько человек будет работать над проектом 1 августа… честно говоря, не могу сказать. Моему внутреннему калькулятору, похоже, такой пример не по силам.
— А ведь это простенький пример, Вебстер, действительно один из самых простых. Куда примитивнее тех задач, которые вы решаете каждый день с помощью интуиции. Ну давайте посмотрим, что предложит нам модель относительно этого примера с числом персонала — Доктор Джамид придвинул к себе ноутбук и начал рисовать модель . — Прямоугольник обозначает персонал, работающий над проектом. Чем выше уровень, тем больше людей у вас работает. Исходное значение — сто человек.



— Это уже в некотором роде модель, однако в ней отсутствует динамика — не показаны поток увольняющихся и поток новичков, которых вы набираете на освободившиеся рабочие места. Если попробовать смоделировать результат прямо сейчас, мы получим константу — все те же сто человек
— А теперь изобразим на нашей модели канал для потока увольняющихся… на клапане напишем, какова доля увольняющихся… Исходная цифра — четыре человека в месяц.



— Маленькое облачко в конце канала означает, что уволившийся персонал моделью более не учитывается. А теперь дорисуем канал для потока тех, кого принимают на работу. Количество принимаемых на работу совпадает с количеством уволившихся, поэтому мы просто соединим оба клапана. Теперь поместим на модели резервуар для обучающихся сотрудников, вот так, — и он дорисовал картинку.



— Теперь давайте проверим, к чему может привести наше предположение о том, что число увольняющихся удвоится. До 1 мая оно остается неизменным — четыре человека в месяц, а с 1 мая — уже восемь. Все, можно запускать модель и смотреть, каким будет результат.
Мистер Томпкинс с удивлением наблюдал, как на подвижной модели меняется число сотрудников в основном «резервуаре». Когда все стабилизировалось, доктор Джамид остановил работу модели и несколькими щелчками мышки получил диаграмму — график изменения количества персонала, занятого в проекте.



— Ну, это не совсем то, чего я ожидал, — признался мистер Томпкинс — Получается, что количество работников в течение нескольких месяцев будет уменьшаться, потом в июле стабилизируется, но так никогда и не вернется к исходной цифре в сто человек. Интересно, почему так?
Доктор Джамид задумался.
— Я тоже не могу ответить с ходу. Может быть, придется постоянно обучать все больше людей? Мне кажется, даже такую тривиальную задачу сложно решить без вспомогательных инструментов. А модель учитывает все взаимодействующие факторы и без труда проводит тот арифметический анализ, с помощью которого и решается такая задача.
— Да, что что, а арифметический анализ в голове или желудке не проведешь, — засмеялся мистер Томпкинс, — Я, кажется, начинаю понимать, что вы имели в виду.
Доктор Джамид молчал, и мистер Томпкинс задумчиво уставился куда то в потолок. Как все эти эксперименты с моделированием помогут ему в Моровии, где ему предстоит за два гола разработать шесть программных продуктов? Как моделирование поможет ему закончить все проекты в срок? Ответов пока не было, но он уже начинал ощушать, что в недалеком будущем моделирование предчувствий и интуитивных ощущений окажет ему большую услугу.
— Ну, хорошо, — повернулся мистер Томпкинс к своему новому другу, — допустим, вы меня убедили, Абдул. Что мне теперь делать с этими моделями? Как мне начинать использовать их в работе, в настоящих задачах?
— Давайте сделаем так: возьмем одно какое нибудь предчувствие, какую нибудь интуитивную уверенность из вашей «базы», и проверим его на прочность. Скажем, я выдвину какое то вопиющее утверждение, а потом вы мне расскажите, почему оно кажется вам неправильным.
— Отлично, давайте начнем.
— Итак, я ваш начальник. Вы говорите мне, что десять человек разработают программное приложение за один год. Но я хочу, чтобы вы справились быстрее, поэтому предлагаю вам взять в проект двадцать человек вместо десяти и закончить его за полгода. Что скажете?
Мистер Томпкинс помимо воли нахмурился:
— Скажу, чтобы вы пошли на озеро и утопились.
— То есть вам кажется, что двадцать человек не смогут сделать за полгода ту работу, которую десять человек сделают за год?
— Нет, мне не кажется, — вознегодовал помимо воли мистер Томпкинс. — Я абсолютно в этом уверен.
Доктор Джамид взял листок бумаги и стал быстро чертить на нем какую то схему. Через несколько секунд он подвинул листок к мистеру Томпкинсу, чтобы тому было видно.




— То есть эти две схемы не эквивалентны друг другу?
— Конечно же, нет!
— Вы хотите сказать, что производительность одной команды будет отличаться от производительности другой?
— И даже очень.
Доктор Джамид хитро улыбнулся:
— Э… и насколько же?
— Простите?
— Насколько будут различаться производительности первой и второй команд разработчиков? Предположим, что команда из десяти человек может разработать за год приложение величиной в тысячу единиц (каких единиц, я пока не знаю, их еще не изобрели, но пусть это будут некие условные единицы). Так вот, если десять человек за год вырабатывают тысячу единиц, то сколько единиц сделает за полгода команда из двадцати человек, предположительно такой же квалификации?
— Меньше, чем тысячу.
— А насколько меньше?
— Намного!
— Намного — это на сколько?
— Очень много. Поймите, эти двадцать человек будут постоянно зацикливаться на своих взаимоотношениях. Они не смогут сделать столько, сколько сделает меньшая команда за больший промежуток времени, — мистер Томпкинс уже начинал сердиться. — Неужели вам самому это неясно?
— Конечно, ясно. Вебстер, я ведь не спорю с вами, я просто пытаюсь выразить вашу интуитивную уверенность в цифрах. Так насколько же меньше успеет сделать большая команда за шесть месяцев?
Мистер Томпкинс всплеснул руками.
— Ну, не знаю, может быть, половину работы. Нет, скорее всего, четверть. Нет, не знаю.
— Вы это серьезно? — улыбнулся доктор Джамид.
— Но я же действительно не знаю, сколько они сделают. То есть я хочу сказать, я не знаю точной цифры.
— Даже с точностью до второго знака?
— Почему вас это так веселит?
— Потому что, как руководитель, вы просто обязаны это знать. Поиски компромисса между количеством людей в команде и скоростью работы — это то, с чем менеджеры сталкиваются чуть ли не каждый день. И вы тоже постоянно с этим сталкиваетесь. Как же вы это делаете?
— У меня возникает ощущение…
— Это ощущение и есть модель. Видите ли, где то внутри вас возникает модель, но на нее невозможно ни посмотреть самому, ни показать другим. Все, что нам нужно, — это вывести ее на поверхность. Давайте посмотрим, как можно смоделировать ваши ощущения по поводу того, как изменится производительность команды, если количество человек в ней удвоится.
— Ну что ж, давайте.
— Вы будете рассказывать мне о своих ощущениях, а я постараюсь перенести их на модель так, чтобы она смогла все понять и обработать. Итак, что происходит, когда в команду приходит новый сотрудник?
Мистер Томпкинс на мгновение задумался.
— Первоначальный результат будет отрицательным, — начал он. — Новичок еще ничего не знает, поэтому в первый день он не произведет ничего полезного, да еще и отнимет время у окружающих, потому что будет просить их ввести его в курс дела и задавать вопросы. Итак, получается, что совокупная производительность команды поначалу упадет.
Пока мистер Томпкинс говорил, доктор Джамид за ноутбуком быстро исправлял и достраивал модель.
— Постепенно новичок становится полноценным членом команды, — теперь мистер Томпкинс взял листок бумаги и быстро нарисовал на нем простой график. — Вот что то вроде этого:



Доктор Джамид посмотрел на схему. Он еще пару раз щелкнул мышкой и что то ввел с клавиатуры — и схема была внесена в модель.
— Вот только есть один нюанс, — продолжал между тем мистер Томпкинс. — Если этот новенький был седьмым в команде, то толку от него будет меньше, чем если бы, скажем, он был шестым или пятым. Потому что, как мне кажется, при увеличении команды всегда нужно учитывать «поправку на рост». Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.
— Ну ка, напрягитесь еще раз. Нарисуйте мне график того, что вы только что описали.
— Ну вот, смотрите, — мистер Томпкинс перевернул листок и стал рисовать на обратной стороне. — Если мы примем общую производительность за функцию от размера команды, то идеалом будет прямая под углом в сорок пять градусов. В таком случае каждый новый сотрудник делал бы столько же, сколько и предыдущий, то есть увеличение команды вдвое дало бы удвоение производительности. При этом «поправка на рост» была бы равна нулю. Однако на самом деле все обстоит не так. На самом деле все происходит приблизительно вот так.



— То есть отклонение от идеального графика, или разница между действительностью и недостижимым идеалом, и есть «поправка на рост».
Доктор Джамид посмотрел на рисунок.
— Понятно. Сейчас я перенесу ваш график в модель, — он показал на среднюю часть кривой, изображающей реальную производительность. — Скажите, пожалуйста, для команды какого размера поправка составляет треть от идеальной производительности?
— Что?
— Я выбрал на кривой то место, где «поправка на рост» составляет приблизительно половину всей реальной производительности. То есть в этой точке напрасно расходуется около трети времени, которое мы приняли за идеал.
— Так, это мне понятно.
— И сколько человек будет работать в команде в этот момент?
— Понятия не имею.
— Ну конечно же, вы не можете назвать точную цифру. Но мы и не пытаемся сейчас добыть из вас точные знания. Мы пытаемся понять ваши ощущения. Спросите у своей интуиции: сколько человек должно работать в команде программистов, чтобы треть всего времени уходила на общение и тому подобные вещи?
— Но мой ответ будет очень и очень приблизительным.
— Давайте, давайте, говорите. Сколько?
— Я бы сказал — около четырех человек.
— Иными словами, «чистая производительность» четырех человек, работающих в одной команде, будет приблизительно на треть меньше, чем «производительная мощность» человека, работающего над проектом в одиночку, помноженная на четыре?
Мистер Томпкинс пожал плечами.
— Разумеется, я не могу говорить с полной уверенностью, но мне кажется, так оно и есть.
— Хорошо, — доктор Джамид опять обратился к ноутбуку и стал вносить в модель необходимые дополнения. Еще через несколько минут дело было сделано. Доктор Джамид повернул экран к мистеру Томпкинсу. — Вот она, модель ваших интуитивных ощущений относительно размеров команды.



— Что то вроде многозначных кодов?
— Ну, если не найдем чего нибудь получше, можно взять и многозначные коды. Способность выполнять поставленные задачи контролируется клапаном под названием «Общая производительность труда». Чем выше ее значение, тем быстрее работа перемещается из первого резервуара во второй. Естественно, общая производительность должна выражаться в тех же единицах, что и количество работы в резервуарах.
— Понятно… — протянул мистер Томпкинс, хотя на самом деле был в этом далеко не уверен.
— Вот эти тонкие стрелочки — зависимости. Они показывают, например, что общая производительность зависит от четырех вещей: от размера команды; от того, сколько в ней новичков, которые еще не вошли в курс дел; от «поправки на рост» и от «стоимости интеграции».
— А стоимость интеграции, если я правильно понимаю, — это отношение производительности, которую команда теряет при появлении в ее составе новых членов, к скорости работы?
— Да. А теперь я напишу уравнение или построю графическое определение для каждого клапана и каждого измерителя. Например, вот как я определяю значение «поправки на рост».



— Как видите, ее начальное значение — ноль, и к тому времени, когда у вас в команде появляется четыре человека, оно вырастает приблизительно на треть. А дальше — это просто мои догадки относительно того, какой вы хотели бы видеть эту кривую.
Мистер Томпкинс уставился на модель. Интересно, это и есть графическое представление его догадки о том, как влияет на работу команды увеличение числа программистов?
Доктор Джамид, казалось, умел читать мысли.
— Пока мы играем с этой моделью, вам, может, захочется что то в ней изменить. Может быть, в этой вот кривой, а может, даже перестроить всю модель целиком.
— Да, чтобы она соответствовала тому, что мне подсказывает интуиция.
— Абсолютно верно.
— Так вот, как раз сейчас моя интуиция подсказывает мне, что в эту модель необходимо внести некоторые исправления. А именно — ее не устраивает, что значение «поправки на рост» остается неизменным. Может быть, оно должно выражаться динамической функцией от времени. В конце концов, с течением времени люди привыкают работать вместе.
Доктор Джамид согласно кивнул.
— Расскажите мне об этом поподробнее, пожалуйста.
Мистер Томпкинс помолчал и задумчиво начал:
— Иногда мне кажется, что команды могут достигать такой слаженности в работе, что значение «поправки на рост» с течением времени становится отрицательным. Происходит нечто, после чего команда становится единым целым — ее производительность становится больше, чем сумма производительности ее членов. Все начинают работать вместе… и… даже не знаю, как сказать точнее… происходит слияние.
Через несколько минут Абдул повернул монитор к мистеру Томпкинсу:
— Что то в этом роде?
— Да, похоже. В командах действительно может наблюдаться «эффект слияния», как вы это называете. А теперь можно вернуться к стоимости интеграции и переопределить ее значение.
— Разумеется.
Мистер Томпкинс молча рассматривал модель на экране ноутбука.



— Как только вернусь, сразу куплю такой и себе.
— Я использую Ithink, — ответил доктор Джамид , — но покупать его вам не нужно. Разрешите мне вам его подарить, — и он достал из сумки запечатанную коробочку.
— О, Абдул. Ну зачем же?! Я бы прекрасно мог и сам…
Доктор Джамид протестующе поднял руки.
— Пожалуйста, Вебстер. Это просто дополнение к тому, о чем мы говорили, ко всем моим моделям и схемам. Кроме того, он стоил мне меньше, чем тот замечательный обед, которым вы меня угостили сегодня в Риме, поверьте. — С этими словами он протянул мистеру Томпкинсу коробочку, и когда тот взял подарок, снова полез в сумку и достал оттуда дискету. — А здесь вы найдете все модели, которые мы с вами разработали за два дня. Это вам пригодится для начала…
— …для начала работы над моделированием всех наших интуитивных предположений, — продолжил за него мистер Томпкинс. — И мы будем этим заниматься, пока не опишем их все. Обещаю вам, Абдул. Обещаю, мы это сделаем.


Из дневника мистера Томпкинса

Моделирование процесса разработки
1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными.

Зловредный министр Бэллок

Прохладным весенним утром мистер Томпкинс шагал на работу, хотя еще не было и семи. Когда погода великолепная и утро обещает еще один чудесный день, хорошо пройтись пешком, любуясь окрестным пейзажем и никуда особо не торопясь.
От резиденции мистера Томпкинса до места работы было не больше мили, причем дорога пролегала по исключительно живописной местности: с одной стороны простирались виноградники, с другой — журчал ручей.
И каждый день по дороге на работу мистер Томпкинс задавал себе один и тот же вопрос: почему развитые страны так преуспели в создании материальных благ, но не могут при этом обеспечить человеку прекрасный пейзаж по дороге из пункта А в пункт Б? Вот в Моровии дороги потрясающе красивы, где бы ни находились пункты А и Б.
Было еще рано, поэтому он, не торопясь, прошел вдоль ручья за поворот, ведущий к комплексу зданий компании. Еще полмили, и он подошел к небольшому пруду, возле которого стояла деревянная скамейка.
Мистер Томпкинс очень любил сидеть тут по утрам и размышлять. Подходить к скамейке нужно было осторожно — возле пруда нередко можно было встретить крольчиху с выводком или даже оленей, и мистер Томпкинс не хотел их беспокоить.
Присев на скамейку, мистер Томпкинс блаженно вздохнул. Его охватило чувство спокойствия и удовлетворения.
Да, пожалуй, никогда в жизни он не был так счастлив, как за три месяца пребывания в Моровии.
- Получается, что увольнение стало для него благом, перевернуло всю его жизнь?
- Нет, не совсем так. В конце концов, многие люди в таких условиях заканчивают куда как хуже, чем он.
- Но дело все же не в увольнении. Ему повезло, что его похитила Лакса Хулигэн.
Вдруг раздался всплеск, а через секунду — радостное птичье пение из ветвей дерева, что росло у самой воды.
Мистер Томпкинс очень медленно и осторожно потянулся к рюкзаку, вытащил оттуда энциклопедию о птицах и бинокль, которые купил как раз для этой цели. Разглядеть певца не составило большого труда — мистер Томпкинс сразу увидел пичугу с ворохом зеленых перьев на голове. Ему даже не понадобилась энциклопедия: конечно же, перед ним опоясанный пегий зимородок. Записав в блокнот «4 апреля, опоясанный зимородок», мистер Томпкинс положил все принадлежности рядом на скамейку на случай, если ему посчастливится увидеть еще кого нибудь.
Теперешнее расслабленное состояние вовсе не означало, что у мистера Томпкинса совсем не было проблем. Конечно же, проблемы были — а как же без них, когда ты управляешь командой талантливых разработчиков! Проблемы с руководством программистами есть всегда, и моровийские программисты в данном смысле ничуть не отличаются от своих западных коллег. Более того, хорошие программисты это прекрасно знают и нередко напоминают об этом начальству. Конечно, некоторые из них заставили мистера Томпкинса помучиться, но он уже много лет назад выучил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных.
Разумеется, проблемы были не только с людьми, но и со сроками сдачи проектов. Если считать крайним сроком окончание контракта мистера Томпкинса (который заканчивался в ноябре следующего года), то всем командам нужно было хорошенько постараться, чтобы сделать все вовремя. Мистер Томпкинс считал, что некоторые проекты помельче можно завершить к этому сроку, тогда как для крупных — вроде PShop'a — потребуется еще не меньше года сверх установленного срока. Таким образом, основная проблема, которую ему предстояло решить в ближайшее время, — это где взять еще один год на разработку.
Впрочем, к чему волноваться об этом в такое чудесное утро. Мистер Томпкинс знал, что сегодня они сядут с бывшим генералом Марковым и Белиндой Биндой и начнут решать эту проблему сообща.
Значит, пока что можно расслабиться, ведь у него в команде так много замечательных людей, работать с которыми — одно удовольствие.
Отличный состав программистов, превосходные руководители среднего звена, замечательные условия работы, а главное — двое напарников, лучше которых он даже не мог себе вообразить: Белинда и Гэбриел.
Да, на них можно положиться; они вовремя дадут нужный совет, вовремя подскажут блестящую идею.
А кроме того, впервые в жизни ему дали вести интереснейший проект, в котором не было высокопоставленного идиота, который постоянно вмешивался в управление, менял сроки сдачи проекта и отменял чужие распоряжения. ВВН показал себя с лучшей стороны (с тех пор, как мистер Томпкинс поставил перед моровийским тираном собственные условия и настоял на их выполнении, тот был тише воды, ниже травы). Похоже, его вполне устраивало то, что мистер Томпкинс предпочитал делать свою работу сам. Чего же еще желать? Поддержка руководства, профессиональная команда, интересная и сложная задача.
Мистер Томпкинс сложил снаряжение обратно в рюкзак и пошел в офис. Шел он весело, и с каждым шагом росло его желание поскорее окунуться в работу.

Вальдо встретил его у двери и потащил за рукав куда то в сторону.
— Босс, тут кое что произошло, я бы хотел вас предупредить, — прошептал он.
— Что еще такое?
— ВВН уехал в Штаты, у него там какие то дела. Очевидно, его не будет довольно долго.
— Ну и?
— А в свое отсутствие он оставил управлять страной некоего мистера Бэллока.
— Ох хо хо…
— Вот и я говорю, — Вальдо кивнул в сторону кабинета мистера Томпкинса. — Он уже здесь и хочет вас видеть.
Мистер Томпкинс кивнул Вальдо и направился к своему кабинету. Там, за его собственным рабочим столом, восседал какой то самодовольный коротышка. На какую то секунду их глаза встретились, но тут внимание мистера Томпкинса привлек «счетчик», висевший на стене, — тот самый, который Вальдо обновлял всякий день, чтобы все видели, сколько еще осталось дней до конца проекта. Вчера, когда мистер Томпкинс уходил, этот счетчик показывал 607 дней, значит, сегодня он должен был показывать 606. И тем не менее там красовалась совсем другая цифра:

Осталось всего 420 дней до «дня Д»!

— Что за черт! — вырвалось у мистера Томпкинса.
На карточке, которую протянул мистеру Томпкинсу коротышка, значилось: «Аллэр Бэллок, министр внутренних дел, и. о. Тирана».
— Думаю, вам это поможет быстрее сориентироваться, — добавил человечек.
— Чего ради я должен на что то ориентироваться? Я работаю на ВВН и только на него.
— Как видите, это не совсем так, — министр явно был чрезвычайно доволен собой. Улыбаясь, он провел рукой по жирным волосам, а потом машинально обтер ее о штаны. — Не совсем так, как вы думали.
— Что ж, пусть тогда сам ВВН скажет мне об этом.
Какое то время коротышка пристально изучал собственные ногти. Выбрав самый грязный, он тщательно очистил его о нижние зубы, посмотрел еще раз и, видимо, оставшись доволен результатом, обратился к мистеру Томпкинсу, даже не поднимая головы:
— О, на вашем месте я бы не стал ждать, когда ВВН вернется. Видите ли, он уехал, уехал надолго… и когда вернется, никому неизвестно.
— Где же он?
— Далеко. Мистер Томпкинс! Вебстер… — Бэллок простер руки, как будто хотел продемонстрировать всю широту и доброжелательность своей натуры. — Я не вижу причин, из за которых мы не могли бы успешно работать вместе. И мы будем работать вместе, обязательно будем. Вам просто нужно узнать меня получше, и вы увидите, что я весьма и весьма разумный человек.
— Ну, допустим.
— Уж поверьте. Ведь я уже давно работаю с ВВН.
— Нашли чем удивить.
— А кроме того — я здесь, а он — нет. Вы понимаете намек?
— Нет, — потряс головой мистер Томпкинс. — Не понимаю. Но вы не стесняйтесь, намекайте дальше.
— «Намекайте дальше», — зло повторил министр и вперил яростный взор в собеседника. Весь его вид говорил о том, что только святой человек (такой, как он) может выдержать мерзкое поведение мистера Томпкинса и что даже ангельскому терпению есть предел. Пожевав губами, он обратился к мистеру Томпкинсу, и в его речи не осталось и следа притворной любезности:
— Скажу вам прямо: я — единственный правитель Моровии. В прошлом я заведовал финансами ВВН, всеми его финансовыми интересами. Милый мальчуган — как бы это сказать? — не всегда быстро схватывает финансовую сторону дел.
— И при этом он миллиардер.
— В том то и дело. Он не очень разбирается в финансах, но тем не менее стал одним из самых богатых людей в мире. Как вы думаете, откуда такая удача?
— Ваша заслуга, вне всякого сомнения.
Бэллок опять растянул губы в улыбке.
— Скромность не позволяет мне приписать себе все заслуги в этой области. Я хочу сказать, у Самого довольно неплохой нюх на все эти технические штучки. Однако не будь меня, он и по сей день управлял бы какой нибудь грошовой компанией.
— А, понятно.
— У него свои таланты, у меня — свои. Все очень просто.
— Угу.
— Один из его недостатков, э э э, как бы выразиться точнее? — это неспособность внушить своим подчиненным мысль, что они должны работать быстрее.
— А у вас, должно быть, это неплохо получается?
— У меня к этому талант, не побоюсь этого слова.
— Что вы, что вы, конечно.
— Вот видите, мы уже почти договорились. Замечательно, а я то боялся, что все будет сложнее.
— Я тоже боюсь, что будет сложнее, но продолжайте, продолжайте же.
— Как я уже говорил, мой конек — финансы. Ну, мы в принципе можем проигнорировать огромные затраты, к которым приводят вы, ваша команда и ваши проекты? Все эти компьютеры, сетевые кабели, модемы, спутниковые антенны! А зарплаты! Нет, все это нужно…
— Проигнорировать. Разумеется, вы как всегда правы. Я думаю, это будет самым мудрым решением.
— Ну хорошо, — напряженно улыбнулся министр Бэллок, — вот теперь вы увидите, насколько я разумен в своих претензиях. Давайте проигнорируем все эти затраты. Пусть так. Но мы никак не можем проигнорировать затраты на задержку проектов.
— Ага.
— Чем позже вы заканчиваете проект, тем дороже он нам обходится. Вас, как руководителя, это не должно удивлять. Те шесть продуктов, над которыми вы сейчас работаете, должны будут принести определенный доход. PShop, к примеру, должен приносить около… — Бэллок заглянул в открытый блокнот, который лежал перед ним на столе, — около тридцати восьми миллионов долларов в год. Американских долларов, разумеется.
Мистер Томпкинс прекрасно знал, к чему идет разговор, поэтому воздерживался от комментариев и только мрачно разглядывал министра финансов.
— Продукт, который будет конкурировать с Quicken'oм, должен приносить около двадцати трех миллионов… так так, ну и все остальные тоже. Все вместе эти шесть программ должны дать около ста шестидесяти четырех миллионов в год. Вычитаем затраты на маркетинг, рекламу и сопутствующие расходы, остается чистая прибыль: более девяноста миллионов в год. Вы понимаете, к чему я клоню?
— Конечно, понимаю. Вы бы знали, сколько раз я уже это слышал.
— Девяносто миллионов в год, значит, в день… — Бэллок достал откуда то калькулятор и теперь считал на нем. — В день получается двести сорок шесть тысяч пятьсот семьдесят пять долларов. И тридцать четыре цента. Если округлить эту цифру, получится четверть миллиона в день, — последние слова он произнес с особым нажимом и улыбнулся.
Мистер Томпкинс зевнул. Улыбка тут же исчезла.
— Каждый день, пока вы тут прохлаждаетесь, Томпкинс, стоит мне четверть миллиона! Вам нужны еще какие то намеки?!
— Нет нет, какие уж тут намеки. Я все понял еще до того, как вы начали говорить.
— Чудесно. Так вот, сегодня я решил чуть чуть подогнать вас и вашу команду… немного живости вам не повредит, и поэтому слегка изменил срок сдачи проектов.
— Нет у нас никаких сроков сдачи.
— О, понимаю. ВВН лично предупредил меня об этом. Он сказал, что вы особо настаивали на этом пункте. Никаких заранее установленных сроков сдачи. Но ведь вы сами установили себе такой срок, именно поэтому вы повесили у себя в кабинете эту табличку, разве нет? Вы просто не хотели, чтобы сроки устанавливали другие.
Томпкинс понял, что эту партию он уже проиграл.
— Мы еще не успели спланировать все проекты детально, но вы правы, я действительно хотел бы, чтобы большая часть проектов была готова к ноябрю следующего года.
— Ага, значит, вы все таки установили какие то сроки. А теперь эти сроки сдвигаются к 1 июня следующего года.
Мистер Томпкинс побагровел:
— Что за чушь! — зарычал он.
— Не понимаю, почему вы называете это чушью. Честолюбивая цель? Да. Агрессивный подход? Да. Но никак не чушь.
— Полная чушь, от начала до конца. Мы тщательно взвесили объемы работ. Даже если считать, что производительность людей увеличится по сравнению с предыдущими показателями, все равно к ноябрю мы едва успеем закончить мелкие проекты. На крупные, вроде PShop'a, понадобится гораздо больше времени. Сделать что то к июню вообще невозможно.
— Ну что вы, — улыбка министра стала еще шире и еще отвратительнее, — вовсе нет. Я абсолютно уверен, что эта задача вам по плечу. Более того, я даже готов вам помочь.
— Смею ли я спросить, в чем будет заключаться эта помощь?
Бэллок поднялся из за стола, подошел к стене, на которой висела схема распределения команд по проектам, и обвел кружочками три команды, работающие над PShop'oм.
— Какой интересный эксперимент, а? Три команды делают одновременно один и тот же продукт. А здесь? — он обвел кружочками три команды, работающие над Quirk, — то же самое: три команды и один продукт. А здесь? — продолжал он, рисуя все больше и больше кружочков. — Полагаю, это и есть ваш знаменитый эксперимент — Лаборатория по управлению проектами? Чудесно. Восхитительно… но не тогда, когда это стоит мне четверть миллиона в день!!!
Рявкнув это, министр вернулся за стол. Ему явно стоило больших усилий сдержаться и не дать волю столь очевидным чувствам.
— Прошу прощения. Кажется, я слегка повысил голос. Спокойнее, Аллэр. Спокойнее. Вот так, уже хорошо. Видите ли, мысль о потерянной прибыли может очень сильно расстроить человека столь тонкого и чувствительного, как я.
Мистер Томпкинс готов был застонать.
— Итак, на чем мы остановились? Мне кажется, мы уже пришли к полному взаимопониманию, разве нет? Вы объедините три команды, работающие над Quirk'oм, в одну суперкоманду. Чем больше людей, тем быстрее можно завершить проект. Обратите внимание, я позволил вам утроить команду, при том что требую от вас сократить время разработки всего на каких то двадцать пять процентов. Разве я не говорил, что я очень разумный человек? Вы утраиваете команду QuickerStill, команду Paint It, команду PShop'a… — Бэллок снова принялся рисовать кружки на схеме, только на этот раз это были большие круги, объединяющие маленькие команды в несколько больших суперкоманд.
Мистер Томпкинс глубоко вздохнул. Скорее всего, ничего из этого не получится, но он обязан хотя бы попытаться.
— Видите ли, министр Бэллок,…
— Аллэр, для вас я просто Аллэр.
— Э э, хорошо, — он совладал со своими эмоциями и продолжал. — Аллэр, поймите, мы сами очень озабочены сокращением времени разработки. И приложили немало усилий, чтобы решить эту проблему, — и я, и мои ассистенты. К счастью, у нас есть инструмент, с помощью которого можно с высокой степенью вероятности предсказать результаты организационных решений. И среди прочего, этот инструмент четко показывает, что увеличение количества работников в команде будет не сокращать, а, наоборот, удлинять время разработки. Чем больше людей, тем сложнее им стать одной командой, тем больше времени будет уходить у них на взаимодействие и общение. А если вы начнете их подгонять, получится только хуже. Более того, есть статистика, которая показывает, что от каждого последующего человека, которого внедряют в команду разработчиков, пользы меньше, чем от предыдущего.
Мистер Томпкинс открыл ящик стола и вытащил оттуда несколько распечаток, которые они делали в последние дни на модели доктора Джамида.
— Вот, взгляните… сейчас… кажется, это не тот лист… ага, вот он. Смотрите, — он разложил листки в нужной последовательности, чтобы Бэллоку сразу было понятно, о чем идет речь. Сейчас мы планируем, что команда PShop A, состоящая из двенадцати человек, закончит проект за пятьсот двадцать четыре рабочих дня. Теперь смотрите сюда — если мы увеличим команду вдвое, то на ту же самую работу им потребуется больше времени — уже не пятьсот двадцать четыре дня, а все шестьсот!
Бэллок, казалось, с трудом сдерживает зевоту:
— Ну, хорошо. И что с того?
— Как что?! Вместо того, чтобы закончить проект раньше, мы будем делать его гораздо дольше!
— Слушайте, Томпкинс. Меня ничуть не интересует вся эта ерунда. Утройте размеры команд и объявите о новом сроке сдачи проектов. Делайте то, что вам велят. И удостоверьтесь, что все ваши сотрудники в курсе — каждый день просрочки стоит нашей компании четверть миллиона долларов.
— Но это не поможет. Такие меры только усугубят ситуацию. Вы потеряете гораздо больше, если команды будут перегружены. Проект будет сдан не через пятьсот двадцать четыре дня, а через шестьсот.
— Срок сдачи — 1 июня. И это мое последнее слово. Не желаю слышать ни слова о том, что это невозможно.
— Даже если это задержит срок сдачи проектов?
Бэллок мрачно ухмыльнулся.
— Томпкинс, я уже постарался вам все объяснить, но, видимо, сделал это недостаточно ясно. Так вот, я желаю, чтобы сроки сдачи проектов были изменены сегодня же. Я желаю, чтобы разработчиков стали подгонять, и я желаю, чтобы все ваши мелкие команды были объединены в одну. Если из-за этого проекты будут сданы позже, что ж… Пусть так.
— А как же «четверть миллиона в день»?
— Ну, потеряем немного денег, — пожал плечами Бэллок. — Когда вы сделаете PShop, пусть даже через шестьсот рабочих дней, как вы говорите, денежки потекут рекой. А когда ВВН поинтересуется, чья в этом заслуга, то окажется, что если бы не мое вмешательство с утроением команд, то вы продолжали бы клепать проект никак не меньше тысячи восьмисот дней.
Мистер Томпкинс какое то время молча переваривал услышанное.
— Да, теперь вы высказались достаточно ясно. Яснее некуда. Наверное, мне тоже надо быть предельно ясным. Так вот, запихните ка свои соображения туда, куда никогда не заглядывает солнце.
Министр Бэллок захихикал.
— Глядите, какой принципиальный человек. Мне это нравится. Наш принципиальный мистер Томпкинс готов поступиться работой.
— Конечно, готов. В любой момент готов поступиться своей работой. А если кто то на это неспособен, значит, для него работа вообще ничего не стоит.
Министр Бэллок постучал ручкой о край стола и стал лениво вертеть ее в пальцах.
— Значит, вы готовы поступиться работой… А как насчет жизни, мистер Томпкинс? Ей вы тоже готовы поступиться?
— Что, черт возьми, вы мелете?
— Так, небольшая шутка.
— Вы мне угрожаете?
— У меня своеобразное чувство юмора.
— Да, шутки у вас не смешные. И хочу предупредить, на угрозу у меня тоже найдется чем ответить.
— Ах, да. Наша замечательная мисс Хулигэн. Что ж, она действительно была бы грозным противником, но при одном условии: если бы она была сейчас здесь. А так, увы, ей пришлось сопровождать ВВН в его поездке. Хорошая идея, а? Честно говоря, я ею горжусь. Не думаю, что очаровательная Лакса появится здесь раньше, чем через много, много месяцев.

Вся «команда руководителей», состоящая из самого мистера Томпкинса, Белинды и генерала Маркова, восседала в кабинете мистера Томпкинса за стеклянным кофейным столиком. Уже смеркалось, но никто не потрудился зажечь свет. Они сидели здесь уже очень долго.
Гнетущую тишину нарушил экс генерал.
— Этот Бэллок очень опасный человек. Даже не сомневайтесь. Более того, мы в Моровии, а здесь всегда хватало тех, кто с радостью выполнит для него любую грязную работу. Да, грязную работу здесь умеют делать… А я то надеялся, что этому уже пришел конец… — эти слова генерал Марков говорил уже не первый раз.
— И самое поганое во всей этой ситуации, — сказал вдруг мистер Томпкинс, — что я было совсем поверил, будто нашел работу своей мечты — одна только работа и никакой политики. Наверное, такого вообще не бывает.
— Да, похоже, так, — согласился генерал. — Политика — основа работы любого руководителя.
— Да ну, Гэбриел, какая же это политика, это чистой воды криминал, — возразила Белинда.
— Все равно, политика существует в любой работе, — повторил генерал. — А криминал — нередко просто одна из форм потлики.
— И все равно не могу согласиться, — продолжала Белинда. — Политика — это наука. Аристотель включил ее в число пяти благородных наук, пяти ветвей философии. Помните? Метафизика, логика, этика, эстетика и политика. Политика — это то, чем мы с вами занимались на протяжении последних трех месяцев. Мы строили сообщество людей, которые гармонично работают над общей задачей. Вот это — политика. И, пожалуйста, не надо награждать деятельность Бэллока незаслуженным комплиментом.
— Но ты же понимаешь, что он имеет в виду, — вмешался мистер Томпкинс. — Гэбриел подразумевает ту гадкую склизкую отрасль политики, которую правильнее было бы назвать извращенной политикой.
— Да, — кивнула Белинда. — Это я понимаю. Но давайте хотя бы между собой употреблять правильные слова. Мы занимаемся политикой в аристотелевском смысле этого слова. А Бэллок занимается извращенной политикой - ведет себя как мразь и бандит любитель.
— И тем не менее, эта мразь способна нанести непоправимый урон всему нашему делу, — вздохнул бывший генерал.
— И что же мне делать? — в который раз спросил мистер Томпкинс.
Оба они смотрели на Белинду, которая, конечно, уже знала правильный ответ.
— Вебстер, ты не много достигнешь, если решишь бодаться с паровозом, — мягко сказала она.
— Да, — согласился мистер Томпкинс.
— Да, — эхом подхватил генерал Марков.
В комнате опять повисло тяжелое молчание. Наконец генерал откашлялся и спросил:
— А собственно, почему мы все здесь?
— Что?
— Чем мы с вами занимается? Какой эксперимент ставим? Забудьте вы об этой мрази, о Бэллоке, и вспомните нашу конечную цель.
— Ну, в целом, мы хотим хорошо поработать, — ответил мистер Томпкинс. — Нам хочется хорошо поработать самим и дать хорошо поработать остальным.
— Точно, — согласилась Белинда, — но еще мы хотели кое что узнать, открыть для себя что то новое. Что было самым замечательным во всей нашей работе — по крайней мере, до сегодняшнего дня? Возможность ставить эксперименты по управлению проектами, создать настоящую Лабораторию. Мы так хотели узнать, как решения руководителя меняют динамику развития проекта, что оказывает положительное влияние, а что — отрицательное… Наверное, это и есть главная причина, по которой я согласилась здесь работать. Да и ты, Вебстер, наверное, тоже.
— Правда. Последние две недели мы только тем и занимались, что моделировали результаты различных решений. И мы могли бы добиться потрясающих результатов, создать совершенную модель развития проекта, модель, которая бы помогла нам, да и остальным, работающим в этой области.
Генерал наклонился и положил одну огромную ручищу на плечо мистера Томпкинса, а другую — на плечо Белинды.
— Замечательно! Так давайте продолжать делать то, что делали! Ведь мы поэтому здесь и находимся, верно? Поработаем и поучимся. Нельзя складывать оружие!
— И как же нам это сделать, чтобы не подвергнуть Вебстера риску? — возмутилась Белинда.
— Никакого риска. Вебстер будет делать все то, что ему велели.
— Ты хочешь сказать, что я должен взять восемнадцать отличных команд и сделать из них шесть, причем перегруженных и почти недееспособных?
— Да, потому что иначе никак нельзя. И ты опубликуешь новую дату сдачи продуктов — 1 июня. И доведешь до сведения всех и каждого, что минута задержки стоит компании миллион долларов. И ничего страшного.
— Гэбриел, но как же мы сможем при этом продолжать хорошо работать?!
— И чему мы сможем научиться на шести идиотски сформированных проектах? — подхватила Белинда.
— Мы сегодня все время неправильно размышляли, — сказал им генерал. — Неправильное логическое разделение. Мы говорили: либо мы выполняем эти проекты так, как считаем нужным, и сохраняем нашу Лабораторию по управлению проектами, либо мы уступаем этой мрази и пускаем все на самотек. Вот это и есть наша ошибка. Здесь не может быть «либо». Здесь надо поставить «и».
— Ну ка, объясни.
— Да да, объясни же скорее.
— Мы объединим команды. Соединим три команды, которые работают над QuickerStill, в одну. Это дает нам одну перегруженную персоналом команду и двух свободных менеджеров… — генерал замолчал и выжидательно посмотрел на своих собеседников.
— О! — сказал мистер Томпкинс. — Я, кажется, начинаю понимать. У нас есть свободные разработчики, которыми можно было бы заново укомплектовать команды для освободившихся менеджеров. Таким образом, у нас опять будет по три команды на каждый проект.
— Точно.
— Только вот начнут они на несколько месяцев позже, чем их предшественники… но что такое несколько месяцев, в конце концов? — Белинда смотрела на вещи более оптимистично. — Мы уже кое чего достигли, у нас есть смоделированные результаты нескольких теорий, и мы можем предоставить новым командам то, что было сделано расформированными командами Б и В. Гэбриел, я думаю, это сработает. А ты что скажешь, Вебстер?
Мистер Томпкинс на секунду задумался.
— Да, пожалуй, должно сработать. Вот только надо держать новые команды Б и В в строжайшем секрете, иначе они станут прямой угрозой для Бэллока.
— Предоставьте это мне, — усмехнулся бывший генерал. — Честное слово, друзья, в старой Моровии сокрытие информации было моей специализацией.
— К сожалению, в новой Моровии без этого тоже никак, — добавил мистер Томпкинс, — в чем мы имеем возможность убедиться.
— Итак, переводим менеджеров всех команд Б и В в здание, где работают программисты Гэбриела, потом укомплектовываем команды новыми разработчиками. И держим все в тайне.
— Правильно. Вот только есть одна проблема.
— О чем это ты, Вебстер?
— Дело в том, что одна из наших тайных команд закончит проект быстрее, чем соответствующая команда А. Мы это знаем из результатов моделирования. И когда это случится, все воочию убедятся, каким кретином был Бэллок, когда утроил команды и начал всю эту гонку с изменением сроков сдачи проектов. И мне кажется, он этого так не оставит.
— Так не будем же его разубеждать, — воскликнула Белинда. — Заканчиваем разработку и говорим всем и каждому, что это благодаря стараниям министра Бэллока суперкоманды успели сделать работу так быстро. В противном случае они бы работали в три раза дольше.
— Но это же ужасно! — застонал мистер Томпкинс. — Все почести достанутся совсем не тем, кто это заслужил!
— Ну и что? Мы знаем правду, наши разработчики — тоже. Так кому интересно остальное? Лишь бы Бэллок не устраивал нам пакостей.
— Она права, Вебстер, — вступился генерал Марков. — Вспомни еще раз, почему мы здесь: чтобы работать и учиться. А то, что мы не прищучили при этом этого подлеца министра финансиста, — ну ей богу, это не самое главное. Все равно придет день, и он за все расплатится.
— Ну… убедили, — улыбнулся мистер Томпкинс. Жизнь, кажется, налаживалась. Конечно, нет гарантии, что у них все получится именно так, как они сейчас спланировали. Зато они будут бороться, а не просто подчинятся обстоятельствам.
— Вы правы, именно так мы и поступим, — сказал он наконец. — И сохраним нашу Лабораторию в неприкосновенности. Кстати говоря, я чувствую, что жизнь преподнесет нам урок, на который мы не рассчитывали: она покажет нам, как в действительности влияет чрезмерное увеличение команды на разработку проекта. Так, ну ка включим свет. У нас впереди еще масса работы.
Спустя несколько часов мистер Томпкинс добрел кое как до своих апартаментов, надел пижаму и уже собрался было лечь спать (около двух ночи), но задержался у письменного стола, чтобы записать кое что в дневнике.
Из дневника мистера Томпкинса
Извращенная политика
1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
2. …однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации.
4. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
5. Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.
6. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную команду становится небезопасно.

Мистер Томпкинс остановился и перечитал написанное. Последний пункт расстраивал его больше всего. Чем больше они работали с моделями доктора Джамида, тем сильнее убеждались, что маленькие команды могут творить чудеса, в то время как большие за то же самое время едва ли успевали как следует сработаться и набрать темп. Но в обстановке извращенной политики маленькие команды становились несбыточной мечтой. Более того, в такой обстановке руководителю становится небезопасно делать проект силами маленькой команды. Если что то пойдет не так, обязательно найдутся люди, которые в один голос заявят, что виной неудачи было ваше нежелание добавить в команду десяток другой программистов. И в такой обстановке извращенной политики рядовой руководитель, скорее всего, согласится набрать в свою команду лишних людей, даже если в глубине души он уверен, что надо делать с точностью до наоборот.

Человек, который умел считать

После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал.
Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся не у дел двенадцать менеджеров команд Б и В.
Решено было разбиться на три группы и отобрать лучших программистов из «резерва» генерала Маркова.
К сожалению, самые лучшие уже были отобраны в январе и феврале и теперь оказались в шести «суперкомандах».





Все эти команды стали чересчур большими, в этом ни у кого не было ни малейшего сомнения. Провал становился неизбежным.
Впрочем, это еще не означало, что провальными проектами не надо руководить.
На организационной диаграмме квадратик с именем мистера Томпкинса все так же увенчивал структуру из шести подчинявшихся ему напрямую руководителей команд А и генерала Маркова.
Иначе говоря, с этой точки зрения мало что изменилось.
Как и раньше, каждый из шести руководителей проектов управлял тремя командами — объединенной командой А и вновь созданными командами В и С Теперь, когда все команды были укомплектованы, у мистера Томпкинса опять было восемнадцать независимых проектов.



Сам мистер Томпкинс и команды А работали в самом большом и престижном здании — Айдриволи 1.
Остальные команды укрылись в помещениях, которые экс генерал отвел им в здании Айдриволи 7.
После неожиданного отъезда Лаксы прошло уже три недели, и вот мистер Томпкинс обнаружил в утренней почте открытку.
На открытке была заснята группа студентов, столпившихся вокруг уличных музыкантов. Место, где играли музыканты, мистер Томпкинс узнал сразу — Гарвардская площадь. Открытка была написана легко и весело, как и все, что писала Лакса.

- "Мой дорогой Вебстер, набрела в Массачусетсе на очаровательную небольшую компанию.
Они занимаются измерением. Меряют все, что угодно, но самое главное — программные продукты. У них есть своя собственная методика, и они могут точно определить размеры любого приложения. Мера, которую они используют, называется «функциональные единицы». Разумеется, я сразу подумала о тебе и твоих проектах. Вскоре один из их консультантов — мистер Т. Джонс Капорус — нанесет вам визит.
Всего всего наилучшего,
Лакса."

А еще через несколько дней мистер Томпкинс получил факс, в котором говорилось, что мистер Т. Джонс Капорус прилетает в Моровию на следующее утро.
Как только самолет приземлился, по трапу сбежал молодой человек весьма доброжелательного вида.
Глаза его горели, а внутренние часы, казалось, шли как минимум в два раза быстрее, чем у обычных людей.
Говорил он тоже в два раза быстрее, чем любой из тех, с кем мистеру Томпкинсу когда либо доводилось беседовать. Слова вылетали из него, как пули из скорострельного пулемета:
— Так сколько же в Моровии программистов? — спросил он мистера Томпкинса, когда они сели в машину.
— Э э, по правде говоря, я точно не знаю…
— Две тысячи восемьсот шестьдесят один — на 1 января нынешнего года. А сколько в этой стране компьютеров, вам известно?
— Мммм…
— Всего навсего чуть более трех тысяч, из них тридцать шесть процентов — «Макинтоши», пятьдесят пять процентов — работают под Windows, около восьми процентов — Unix, остального понемногу. Двадцать интернет серверов. Сто шестьдесят наладонных компьютеров, несколько устаревших вычислительных машин, но эти в основном у военных.
— Ого!
— Никогда не бывал в Моровии, — весело улыбнулся консультант. — Как здесь живется?
— Неплохо.
— Средняя дневная температура 78° по Фаренгейту, это будет… это будет… 25,6° по Цельсию. Средняя годовая норма осадков 66,8 дюймов… а значит… значит, здесь должны делать неплохое вино!
— И, разумеется, этого вина довольно много — почти пятьдесят восемь миллионов литров в год. Это столько же, сколько потребляют штаты Новая Англия, Нью Йорк и Пенсильвания, вместе взятые. Впрочем, в северо восточных штатах употребляют не так уж много вина. Всего около четырех и двух десятых литров на человека в год. Импортируют, кстати, тоже не очень много — не более тридцати восьми процентов.
У мистера Томпкинса уже голова кругом пошла, поэтому он ограничился кивком.

Еще через четыре с половиной часа Т. Джонс Капорус опять был в аэропорту — в Моровию он прилетел из Анкары, а из Моровии направлялся в Хельсинки, потом в Дублин, потом куда то в Южную Америку. Таким был его нынешний маршрут.
Кабинет мистера Томпкинса выглядел так, как будто по нему прошелся хороший торнадо:
- везде валялись открытые книги, отчеты и листки бумаги, исписанные вдоль и поперек всевозможными вычислениями.
- Доска для записей тоже была заполнена до краев. Мистер Томпкинс, как в тумане, пытался собрать все важные записи и сделать на них необходимые пометки, но, похоже, эта работа была невыполнима. Да, такое утро запомнится надолго.
- В углу, на раскладном кресле, растянулся экс генерал Марков. Он был ошарашен настолько, что даже не делал попыток помочь мистеру Томпкинсу разобраться с бумагами.
Впрочем, состояние мистера Томпкинса можно было описать тем же словом. Сделать столько всего в одно утро! Он едва ли сам мог в это поверить. М да, повторить сей подвиг он решился бы только при условии, что ему предоставят долгий отпуск для того, чтобы прийти в себя.
Тем не менее, каким бы суетливым и суматошным ни было это утро, у них на руках теперь был листок бумаги, исписанный торопливыми каракулями Т. Джонса Капоруса.
Табличка из двух столбцов, где в первом стояло название продукта, а во втором — его размер в функциональных единицах. Это и были размеры каждого из разрабатываемых программных продуктов.

Продукт — Размер
Notate — 3000 функц.ед.
PMill — 2200 функц.ед.
Paint It — 3800 функц.ед.
PShop — 6500 функц.ед.
Quirk — 3200 функц.ед.
QuickcrStill — 1500 функц.ед.

— Привет, мальчики, — в комнату вошла Белинда Бинда, которая не присутствовала на утренней встрече с консультантом, — Ух ты, похоже, вы неплохо провели утро. У тебя в кабинете бомба взорвалась, а, Вебстер?
— Да. Некто Т. Джонс Капорус.
— Вот это да! Я слыхала о нем. Говорят, прервать его так же трудно, как остановить лавину.
Мистер Томпкинс и бывший генерал только устало кивнули.
— А что такое «функциональная единица»? — Белинда взяла в руки табличку с измерениями. — Погодите, не отвечайте. — Еще через минуту она повернулась к ним, глаза сияли. — Превосходно! Гэбриел, Вебстер, вы хоть понимаете, что здесь написано? Это же замечательно!
Генерал Марков покачал головой:
— Кажется, это довольно полезная штука. Наверное, ее где то можно использовать… Но вот где и как…
Белинда просто прыгала от восторга.
— Нет, это же чудесно, замечательно, восхитительно! Только подумайте, как эти данные накладываются на модели, которые мы с вами рисовали! Вот тут мы с вами изображали поток работы, — она подошла к стене, на которой висела диаграмма, — но что конкретно перетекает из одного резервуара в другой? И что в них находится?
— Не знаю, — пожал плечами мистер Томпкинс, — что то вроде «сделанности» или «готовности».
— Ну да, — подхватил экс генерал, — какая то абстрактная величина, которой мы измеряем работу.
— Да нет же, ничего вы не понимаете! Там находятся эти самые функциональные единицы. Смотрите сюда.
Белинда перевернула листок с таблицей и стала быстро чертить на обратной стороне.
— Любой проект можно paccматривать вот таким образом. По сути, проект — это клапан, — Белинда указала кончиком ручки на клапан посередине диаграммы, которую только что нарисовала. — Слева у нас резервуар, где находится продукт, который мы начнем разрабатывать. Справа — резервуар с готовым продуктом. В самом начале правый резервуар пуст, потому что мы еще ничего не сделали. А левый поначалу полон до отказа этими самыми функциональными единицами. Сколько их там? Давайте посмотрим — она снова перевернула листок, чтобы посмотреть на цифры, которые оставил после себя Капорус. — Вот, пожалуйста, к примеру пусть это будут три тысячи функциональных единиц проекта Notes — И Белинда написала эту цифру у левого резервуара.



— Далее давайте разобьем на составляющие суть работы нашего клапана — проекта. Нужно смоделировать процесс, учитывая деление программистов на команды, давление со стороны, сжатые сроки, уровень профессиональной подготовки, возможные отклонения от графика… в общем, кучу вещей.
Все это мы моделируем в виде работы нижних труб, клапанов и резервуаров. И когда все это будет сделано, и мы запустим готовую модель, то функциональные единицы из левого резервуара начнут постепенно перетекать в правый через вот эту систему труб и клапанов. Проект можно считать завершенным, когда все функциональные единицы из левого резервуара окажутся в правом.
Всю оставшуюся часть дня они провели в кабинете, восстанавливая по обрывочным записям алгоритмы для вычисления размеров проекта, которые объяснял им Капорус.
Одновременно они старались осмыслить ту лавину всевозможной информации, которую обрушил на них сегодня утром необыкновенный консультант.
Дело в том, что, совершая свои сложные вычисления, этот достойный человек имел привычку бормотать себе под нос интереснейшие сведения, например: «Среднее приложение, разработанное в США в 1994 году, стоило около тысячи пятидесяти долларов за функциональную единицу», или «Поддержка готового программного продукта требует в среднем одного сотрудника на пятьсот функциональных единиц продукта», или «В программном продукте, который выпустили без отладки, будет содержаться около пяти и шести десятых дефектов на функциональную единицу» и т. п. Мистер Томпкинс честно старался записать все эти бесценные сведения, но писал он гораздо медленнее, чем говорил Капорус, поэтому многое так и осталось незаписанным. Сейчас они втроем просматривали каждый клочок бумаги, выискивая полезные сведения.
— А вот чего мы не знаем, — вдруг мрачно сказал экс генерал, — так это производительности, с которой работают наши команды. Посмотрите, вот вилка производительности, которую озвучил Капорус: от двух до девяноста функциональных единиц в месяц. Интересно, к чему мы ближе — к двум или к девяноста?
— Понятия не имею, — честно признался мистер Томпкинс.
— Так можно посчитать, — ответила Белинда.
— Разумеется, можно, — не стал перечить Томпкинс. — Через некоторое время. Когда завершится первый проект, у нас появятся данные для того, чтобы как то рассчитать производительность. Еще один проект — еще больше данных. А еще через несколько лет мы сможем ответить на вопрос Гэбриела совершенно точно. У нас будут данные по средней производительности труда в этой организации и всевозможные вариации вокруг этой цифры. Тогда можно будет производить любые статистические сопоставления производительности и размеров команды, размеров проекта, да чего угодно. Вот если бы такие данные были у нас сейчас… — он не закончил фразу и замолчал, размечтавшись о таком богатстве, как готовые метрики по различным проектам.
— Да ладно вам, ребята. Не нужно ждать несколько лет, — Белинда улыбалась им, как учительница улыбается неразумным первоклашкам. — Мы добудем все это уже на следующей неделе.
— И откуда же ты собираешься вытащить все эти данные? — взметнулся мистер Томпкинс.
— Да, Белинда, ты уж объясни нам, пожалуйста, — поддержал его генерал.
— Проще простого. Здесь ведь уже разрабатывали программные продукты и до нас, не так ли? Значит, должна была остаться какая то отчетность.
Бывший генерал грустно покачал головой:
— Но мы не собирали никаких специальных данных, Белинда. Ничего такого, что могло бы сейчас пригодиться.
— Ну, по крайней мере, данные по зарплате то у вас здесь есть!
— Конечно, есть, мы же платим людям деньги, значит, где то в бухгалтерии должны быть и ведомости.
— Итак, мы знаем, сколько месяцев разрабатывался продукт. И мы знаем, над каким именно продуктом работали программисты. А если не помним сами, то можем найти, у кого спросить.
— Да, это можно было бы сделать. Узнать, сколько человеко месяцев было затрачено на каждый проект. Правда, мы не узнаем, какую именно работу выполняли разработчики… только общие цифры по проектам, — уступил генерал Марков.
— Вот и отлично. Общих цифр нам вполне хватит. А потом мы соотнесем эти цифры с размерами проектов, выраженными в функциональных единицах.
Но мистер Томпкинс все равно ничего не понимал.
— И как же, черт возьми, нам это подсчитать?
Белинда не торопилась с ответом. Она молча глядела на мистера Томпкинса, словно давала ему последний шанс догадаться самому. Впрочем, это не помогло. Сумасшедшее утро так вымотало беднягу, что он едва сдерживался, чтобы не заснуть прямо за столом. И тут, как всегда, явился Вальдо. Бесценный ассистент мистера Томпкинса катил перед собой столик с тремя чашками крепчайшего моровийского кофе. «О, кофе!» — обрадовался теперь уже обоснованной паузе мистер Томпкинс и взял себе чашку. «Слава богу, хоть пару минут передышки», — подумал он.
— Мы посчитаем размеры всех старых проектов в функциональных единицах, исходя из того, что представляют собой сейчас готовые продукты, — продолжала Белинда, отхлебнув кофе. — Куча работы, конечно, но нам вполне по силам.
— Ну откуда же нам взять время еще и на эту работу?! — простонал в отчаянии мистер Томпкинс. — На нас и так уже висит прорва дел, за которые мы даже не принимались!
— Эй, кто здесь главный? — улыбнулась Белинда. — Вовсе не обязательно делать всю работу самому, верно? Сформируем команду, которая будет заниматься этими вычислениями. Конечно, надо будет научить их, как это делается: сначала подсчитать функциональные единицы, потом вытащить из отчетов данные о зарплате, а потом вычислить среднюю производительность работы.
Но мистера Томпкинса было не так то просто убедить.
— А кто возьмется за такую работу? Я имею в виду, нам нужен специалист по работе с архивными данными…
— Археолог, — уточнила Белинда. — Такая работа — чистейшая археология. Нужно ковыряться в костях давно умершего проекта и воссоздавать картины прошлого.
— Ну, пусть будет археолог. И откуда здесь возьмутся археологи? Этому парню нужно будет не только переваривать старые отчеты и горы цифр, ему еще придется бегать по всей компании, искать людей, которые помнят, как это было, или хранят у себя дополнительную информацию. А это значит, что он должен прекрасно знать не только структуру нашей организации, но и всех тех, кто в ней работает…
— Что ищешь ты в стране чужой, того и дома есть немало! — продекламировал генерал Марков, улыбаясь.
— Что ты имеешь в виду?
— Я имею в виду — посмотри, что у тебя прямо под носом, Вебстер.
Непосредственно под носом мистера Томпкинса высились груды исписанных карточек и листков с разнообразными вычислениями. Вальдо пытался хоть как то разложить их на столе, чтобы вся куча бумаг не съехала на пол.
— Что? Что у меня под носом?
— Вальдо.
Вальдо оторвался от работы и удивленно воззрился на генерала.
— Я? Вы про меня говорите?
— Он идеально подходит для этой работы, — продолжал меж тем Марков. — Вальдо, ты прекрасно подходишь для этой работы. Ты не против сменить работу?
— Новая работа? А какая именно?
— Руководитель метрической группы.
— Я — руководитель?!
— Ну, не знаю, не знаю… — вмешался мистер Томпкинс, который вдруг понял, что сейчас потеряет своего превосходного ассистента. — Он, конечно, прекрасный работник, и все же…
Белинда встала со своего места, подошла к Вальдо и крепко пожала ему руку.
— Конечно, Вальдо. Уфф, ну слава Богу, нашли отличного руководителя. Поздравляю! Как видишь, стать руководителем довольно просто.
— Но…
— Слушай, Вебстер, разве ты не видишь, что Вальдо — лучшая кандидатура на эту должность? Он давным давно здесь работает. Он знает всех и каждого. Думаю, что во всех семи зданиях не найдется ни одного человека, который не знал бы Вальдо. Причем его знают с хорошей стороны, и это тоже важно. Каждый раз, когда он общается с кем то, у него становится одним другом больше. Ты же сам испытал это на себе, верно? Так что еще нужно для руководства метрической группой?
Белинда говорила чистую правду, и мистер Томпкинс знал это.
— Да, ладно, — с грустной улыбкой сказал он, — я согласен. Просто не представляю, как я теперь буду работать без Вальдо.
— А ты будешь продолжать работать вместе с ним. Только уже в новой ипостаси, где его талант будет использоваться куда полнее. В этом и заключается наша работа — находить для своих подчиненных такую должность, на которой проявятся все их скрытые способности. А в чем еще заключается руководство, если не в этом?
— Э ээ, а вы не объясните мне все таки, что происходит? — Вальдо, в отличие от них, оставался в полном неведении.
— Надо будет дать ему в подмогу человека, хорошо знакомого со статистикой, — пробормотал генерал Марков, — чтоб умел замешивать цифры и факты не хуже, чем Ниро Вульф свои омлеты. Добавим аналитика… и, глядишь, команда готова.
— Так что же все таки происходит?!
— Думаю, ты только что получил повышение, Вальдо, — ответил ему мистер Томпкинс. — Поздравляю вас, новоиспеченный руководитель метрической группы!

Генерал вскоре ушел, а Белинда осталась еще часа на два, чтобы помочь мистеру Томпкинсу ввести Вальдо в курс дел и научить вычислять размер проекта в функциональных единицах по методике Т.Джонса Капоруса. Когда они закончили, у молодого человека уже даже сложился приблизительный план по проведению первых «археологических» изысканий. Первые результаты Вальдо обещал представить не позже, чем через неделю.
После этого Белинда и Вебстер поужинали в городе и теперь вместе возвращались в парк у гавани, где ночевала Белинда. Мистер Томпкинс был искренне счастлив, глядя, с какой радостью и энтузиазмом работает Белинда. Правда, у нее еще остались кое какие странные привычки — например, она продолжала ходить босиком и ночевать на земле под деревом в парке. Хотя, конечно, в такие ночи, как эта, странно как раз сидеть дома, а не уходить в парк, чтобы лежать на траве и смотреть на звезды. В парке все дышало тишиной и спокойствием. Электрического освещения почти не было, поэтому звезды сверкали ярче обычного.
— Все таки как много может измениться за один день, — говорил мистер Томпкинс. — И как же нам повезло, что сегодня к нам заехал этот Т. Джонс Капорус. Даже не верится, что за один день можно столько всего успеть. Кажется, сегодня мы поймали удачу за хвост.
— Точно. Он послужил катализатором для наших собственных размышлений. Но какого же пинка мне хочется дать нам всем за это!
— Но почему?!
— А почему мы сидели и ждали, пока он нам все расскажет, а, Вебстер? Нам должно быть стыдно, что мы не сделали эту работу сами, несколько месяцев назад.
— Но для этого нужно было знать его концепцию функциональных единиц. А это стало для нас настоящим открытием.
— Никак не хочу умалить достоинства этой концепции, но позволю себе заметить, что мы могли бы и сами кое чего добиться в этой области, если бы догадались поработать над этим вопросом.
— Не очень понимаю — как мы могли это сделать?
— Подумай сам: даже без всякой стройной концепции и реальных единиц измерения мы могли бы изобрести некие приблизительные методы подсчета размеров проекта. Скажем, выработать свою собственную альтернативную систему относительного вычисления размеров.
— Например?
— Например, измерять разные проекты с помощью одного из них. Скажем, мы говорим, что наш QuickerStill имеет размер в сотню «галублов». А теперь ты можешь сказать мне, приблизительно, конечно, сколько «галублов» в проекте Quirk? Иными словами, мы же знаем, сколько раз надо взять QulckerStffl, чтобы получился Quirk? Конечно, это были бы очень относительные вычисления, но если бы мы трое делали их вместе, то уж наверняка получили бы вполне правдоподобную цифру.
— Если QuickerStiil равен одной сотне «галублов», то Quirk, я бы сказал, потянет на две с половиной сотни.
— Ну, более или менее. A PShop тогда можно было оценить в пятьсот или шестьсот «галублов».
— Но ведь это же все нереальные цифры, сплошные догадки и никакой точности! — возразил мистер Томпкинс.
— Да, но как только мы обсудим и запишем наши догадки, в дальнейшем нам останется только улучшать и уточнять их. А для этого нам придется более тщательно проработать единицу измерения — «галубл» — и изобрести собственные функциональные метрики.
— Честно говоря, я не очень то верю, чтобы мы могли сами дойти до такой универсальной концепции, как функциональные единицы. Капорус и его команда работали над ней не один год.
— Да, но ведь он пытается решить куда более сложную задачу, чем мы. Он изобретает универсальные метрики для измерения любого программного продукта. А для этого приходится учитывать массу нюансов, которые отличаются друг от друга в разных компаниях и разных странах. Что касается нас, то наша проблема находится в рамках одной компании и одной страны, так что все, что нам было нужно, — это собственная система мер, которая подходит только для здешних проектов, в Айдриволи.
— Даже не представляю себе, с чего мы могли бы начать, — пробормотал Томпкинс.
— Функциональные единицы представляют собой синтетическую систему мер, вроде категории при налогообложении. Ее вычисляют только исходя из других, более простых данных. Берут данные и высчитывают по определенной формуле искомую синтетическую метрику. Так вот, эти самые базовые данные для программного обеспечения получить совсем не так уж трудно. Скажем, входные и выходные потоки, сегменты баз данных, элементы данных… Все это и есть та базовая информация, по которой вычисляются функциональные единицы.
— Ну… да… — мистер Томпкинс пытался понять, к чему ведет Белинда.
— И все, до чего нам нужно было дойти своим умишком, — это понять, что на основе простых базовых данных можно создать некую синтетическую систему измерения. После этого мы могли бы сразу начать наши археологические изыскания и вытащили бы из прошлых проектов все необходимое…
— А! — наконец то он все понял. — После этого мы бы применили множественную регрессию, установили соотношение между комбинациями наших примитивных данных и объемом проделанной работы.
— Совершенно верно. По крайней мере, у нас была бы хоть какая то приблизительная формула для вычисления этого нашего «галубла» или стандартной моровийской единицы работы, или «айдриволи» — как бы захотели, так бы и назвали.
— Теперь понимаю. Да, ты абсолютно права, с этим мы вполне могли бы и сами справиться.
— Значит, к приезду Капоруса мы бы уже собрали все базовые метрики и какое то время работали с нашими собственными синтетическими метриками для измерения проектов. И тут то он, без сомнений, показал бы нам, как улучшить наши собственные формулы для вычисления «галублов». Может быть, мы бы даже перешли с «галублов» на функциональные единицы, потому что те были бы точнее. Но в этом случае это было бы улучшение имеющихся результатов, а не начало работы, как сейчас.
— Ты права. Давно нужно было самим этим заняться. Сейчас все кажется таким простым и естественным… Словно нос на лице, после того как кто то заставил тебя обратить на него внимание. М да, а до приезда Т. Джонса Капоруса мы ни о чем таком не думали.
— Стыд и срам.
— Да нет же. Спасибо ему большое! Есть люди, которые могут показать и объяснить тебе то, что ты сам должен был бы заметить давным давно. Такие люди в нашей отрасли и есть самые ценные специалисты. Им как то удается всегда видеть простые и незыблемые истины и помогать увидеть другим.
Они замолчали. Ночь была теплой, они сидели на траве, глядя на ночное небо над заливом.
— А здесь часто можно увидеть падающую звезду, — сказала Белинда, показывая пальцем куда то на небосвод над Ионийским морем, — Смотри вон туда, поверх зеленых навигационных огней, под углом примерно двадцать градусов.
Она развернула мистера Томпкинса лицом к морю, и он стал смотреть, куда она велела. Смотреть было приятно. Вид ночного моря успокаивал, зеленые огоньки подрагивали вдалеке, рядом слышалось тихое дыхание Белинды. Вдруг небо пересекла длинная светлая дуга и скрылась в море.
— Ух ты!
— Видел?
— Ага.
— Каждую ночь падают. Иногда я успеваю насчитать около десятка, прежде чем усну, — Белинда расстелила свой матрац на траве и теперь сидела на нем, одетая во фланелевую ночную рубашку. Мистер Томпкинс никогда не задумывался о том, в чем она спит, но уж точно не ожидал увидеть фланелевую рубашку
Белинда укрылась легким одеялом, улеглась на спину и, заложив руки за голову, смотрела на звезды, которые просвечивали сквозь листву. Прошло несколько минут, прежде чем они снова заговорили. Казалось, Белинда просто стала думать вслух:
— Зачем это все, Вебстер? И что мы здесь делаем? Мне скоро стукнет пятьдесят, а я до сих пор не знаю, что мне с собой делать. Что нужно для жизни? Достаточно ли помочь маленькой стране третьего мира выйти на свет Божий и продавать первоклассные программные продукты? Интересная задача, никто не спорит, но достаточно ли этого, чтобы оправдать мое существование?
— А, я понимаю, о чем ты. Я тоже иногда сам о чем то таком думаю.
— Мы помогаем славным молодым ребятам сделать хорошую карьеру и зажить более менее достойной жизнью…
— И мы не причиняем никому вреда, не загрязняем атмосферу, не разрабатываем оружие…
— Точно. Но мне все равно непонятно — я что, только для этого и живу?
— Не знаю. Думаю, мы никогда этого не узнаем.
— Иногда мне кажется, что существование можно оправдать чем то замечательным и необыкновенным. А потом, под другое настроение, мне кажется, что единственной достойной целью будет помогать этому миру выжить. А еще мне иногда кажется, что стоило бы потихонечку подкрасться и дать этому миру хорошего пинка!
— Удивить? Помочь? Дать пинка? Вот в чем вопрос!
— Или, если точнее, какой должна быть правильная комбинация этих составляющих? — улыбнулась Белинда. — Может быть, у каждого из нас есть своя абсолютная формула? А может быть, вся наша жизнь здесь, вся карьера — это просто возможность понять объем ингредиентов? Удивить, помочь, дать пинка…
— А что, мне нравится такая формулировка. Каждый из нас — точка на оси координат, чью позицию определяют значения У, П и Д.
— Да аа, сколько же в нас Микеланджело, сколько Матери Терезы, а сколько… кого?
— Мильтона Берле?
— Ну да, точно.
Мистер Томпкинс опять посмотрел на небо, на горящие где то далеко в заливе зеленые огоньки, и стал ждать следующую падающую звезду. Нужно было всего лишь расслабиться и спокойно глядеть в черное южное небо… Когда упало уже целых три звезды, он обернулся к Белинде и увидел, что она мирно спит. Мистер Томпкинс осторожно поднялся и медленно пошел домой.


Из записной книжки мистера Томпкинса

Сбор метрических данных
1. Определяйте размер каждого проекта.
2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

QuickerStill

С самого начала ВВН постановил, что продукт — аналог Quicken — будет называться QuickerStill.
Название разработчикам понравилось.
Естественно, все понимали, что такое имя надо оправдать , поэтому требования к производительности программы изначально были очень высокими.
Мистер Томпкинс не имел ничего против такого развития событий.
Ему тоже понравилось имя нового продукта.
Более того, ему нравилась идея делать проекты «еще быстрее», может быть, даже быстрее, чем в идиотские сроки, установленные непреклонным министром Бэллоком.
Сейчас Вебстер Томпкинс уныло обернулся, чтобы посмотреть на счетчик, висевший у него за спиной:

Осталось всего 345 дней до «дня Д»!

До 1 июня — немногим меньше года.
Все шесть проектов за такой срок не сделать, это было абсолютно ясно.
Сейчас они уже знали, что средняя производительность в Айдриволи за последние пять лет варьировалась в пределах пяти функциональных единиц на человеко месяц.
Причем все это подсчитывалось на «домашних» проектах.
А как изменится производительность при работе над продуктами высочайшего качества, которым придется конкурировать на мировом рынке?
Наверняка не больше трех единиц. А это означает, что на разработку проекта размером с PShop понадобится не менее трех лет.
Учитывая, что начали они зимой, сейчас им еще предстоит около шестисот дней работы.
Да, у больших проектов нет ни единого шанса уложиться в установленные Бэллоком сроки.
Мистер Томпкинс не надеялся успеть сдать большие проекты — PShop, Paint It и Quirk, но у него все еще теплилась надежда завершить в срок хоть какой то из мелких проектов, объемом с QuickerStill.
Даже это было маловероятно, но все же он хотел принять вызов и бороться.
И если бы у него получилось, то он мог бы считать, что его миссия в Моровии окончилась успешно.
Эта тайная надежда грела ему душу.
Да, он сможет добиться успеха, невзирая на идиотизм ситуации и зловредность Бэллока! Чем больше он об этом думал, тем оптимистичнее смотрел в будущее. В конце концов, худшее уже позади. Что еще может придумать Бэллок после своей эскапады со сроками?
Миссис Бирцих, заботливая и толковая ассистентка, которую ему подыскали на место Вальдо, вбежала в его кабинет в явном расстройстве, если не сказать — в отчаянии.
— Босс, босс! Скорее идите, посмотрите на это! К вам делегация от Моровийского Института программирования. Они утверждают, что пришли проверять работу наших проектов!
— Мы следуем прямым указаниям министра Бэллока, — пояснил мистеру Томпкинсу руководитель группы проверки — Он только что распорядился, чтобы все команды разработчиков предоставили свидетельства улучшения процесса разработки. Все без исключения. Сейчас они сертифицированы как СММ второго уровня. Министр настаивает, чтобы все прошли сертификацию следующего уровня еще до конца года. Это его категорическое требование. Уж не знаю, насколько это реально, но он говорит, что мы должны успеть
— Вот это меня, честно говоря, не очень беспокоит, — отрезал Томпкинс. — Меня больше беспокоит, сколько мои люди потеряют времени из за этой вашей программы по улучшению процесса разработки. Перед нами поставлены очень жесткие сроки — на случай, если мистер Бэллок забыл сообщить вам об этом.
— О, об этом можете не беспокоиться, — уверенно заявил руководитель группы проверки — Улучшение процесса разработки немедленно скажется на производительности ваших сотрудников. Мы это знаем на примере американцев. Даже один единственный уровень СММ даст вам не меньше двадцати четырех процентного увеличения производительности.
— Во первых, я сильно в этом сомневаюсь. Во вторых, даже если это так, то все равно это самое двадцатичетырехпроцентное увеличение производительности случится уже тогда, когда мы должны будем закончить работу над проектами.
Мистер Томпкинс говорил это, а про себя думал о том, что ему сказал Гектор Риццоли: «Нет на свете ничего, что могло бы быстро поднять производительность».
— Мы все знаем, что работа над процессом дает положительный эффект только через весьма и весьма продолжительное время. Следовательно, сейчас мы его просто потеряем.
Гость только пожал плечами: «Да, но через какое то время окажется…»
— Разумеется, разумеется. Возможно, это будет через год после того, как мы закончим проекты. Через год мои люди начнут работать немного лучше благодаря тому, чему вы их сейчас обучите. Кстати, как долго будет длиться ваша программа?
— Думаю, около десяти месяцев. Обучение не займет у ваших сотрудников больше, чем один день… или даже половину дня раз в неделю.
Мистер Томпкинс застонал. Эту ситуацию можно было не моделировать, и без того ясно, что произойдет с графиком работы.
— А каковы ваши планы? Вы собираетесь работать только над этими шестью проектами, или же вы должны поднять уровень СММ во всей организации?
— Во всей организации. Именно этого требует министр Бэллок.
— Понятно.
— Мне очень жаль, мистер Томпкинс. Я понимаю, наше появление вас не обрадовало, но постарайтесь думать о том, какие выгоды вы получите в будущем…
Мистер Томпкинс только головой покачал.
— Ну, может быть, хоть это вас немного утешит: честно говоря, мы еще не готовы начинать обучение ваших сотрудников. Я думаю, на подготовку программы уйдет не менее шести недель.
— А что вы собираетесь делать здесь сегодня? К чему тогда столько людей?
— Мы всего лишь группа проверки. Сейчас мы должны удостовериться, что все ваши проекты остались на втором уровне СММ. Поэтому мы должны всех обойти и проверить, какому процессу они следуют при разработке.
— Понятно.
— Как видите, наша группа довольно большая, и тем не менее нам потребуется не меньше целого дня работы, чтобы провести проверку тех, кто работает в этом здании, в Айдриволи 1. На проверку остальных уйдет остаток этой недели и, пожалуй, вся следующая.

В конце дня руководитель группы проверки и несколько его помощников собрались в кабинете мистера Томпкинса.
С собой они привели застенчивого менеджера проекта QuickerStill, Бигсби Гроша.
Тут же в кабинете сидел и генерал Марков.
Руководитель группы проверки огласил вердикт:
— Вот и все на сегодня, мистер Томпкинс. В целом, конечно, все довольно неплохо, за исключением разве что мистера Гроша и его группы разработчиков. По сути, они — единственное досадное отклонение от принятого процесса разработки.
— Уверен, у него были на то веские причины, — начал было мистер Томпкинс.
— Ну, знаете ли, любой может найти веские причины, чтобы не следовать установленной процедуре разработки. Когда наш институт сертифицировал эту группу разработчиков, как СММ второго уровня, мы особо подчеркивали тот факт, что процесс — некоторая последовательность шагов разработки — не должен изменяться. Что бы кто бы ни разрабатывал — процесс остается неизменным. В этом и состоит суть второго уровня СММ. Главное в нем — неизменность. Неважно, хорош ваш процесс или плох, идеален или отвратителен, главное — что вы, по крайней мере, ничего в нем не меняете.
И большинство всех работающих в Айдриволи 1 разработчиков поступают именно так!
Мы проинспектировали шесть проектов — все находятся на стадии написания требований, причем пять именно этим и занимаются: фиксируют требования и составляют документацию, как того требует принятый здесь процесс. И никакой самодеятельности. Все, кроме мистера Гроша с его проектом.
Мистер Грош вообще решил отказаться от любых правил!
Его группа даже и не думала заниматься требованиями — вместо этого они сразу приступили к проектированию! — голос инспектора дрожал от возмущения.
— Я уверен, у него были на то причины, — повторил мистер Томпкинс.
— Конечно, — отозвался Грош. — Все очень просто. Наш проект не похож ни на один из тех, которые мы делали до сих пор. Сейчас нам надо практически создать аналог известного на рынке, хорошо документированного и описанного продукта — Quicken. У нас уже есть вся документация. Нам не нужно описывать требования, потому что это простое копирование…
— Не нужно писать требования! — взвизгнул руководитель группы проверки. — Никогда в жизни мне не доводилось видеть проект, для которого не нужно писать требований. Никогда! Каждый проект должен быть тщательно документирован. Если вы были сертифицированы на СММ второго уровня, вы обязаны описывать требования, используя известные и утвержденные методики. Только так и никак иначе.
— Но наш проект абсолютно другой! — завопил Грош.
— Все проекты другие, — неумолимо парировал руководитель группы проверки. — Каждый проект другой, потому что отличается от прочих. И тем не менее процесс разработки должен оставаться неизменным.
— А если проект отличается настолько, что использование данного процесса становится нецелесообразным? — вмешался в разговор мистер Томпкинс.
— Процессу нужно следовать в любом случае, — ответил инспектор. — Только так и никак иначе. Если мы начнем делать исключения для тех проектов, которые отличаются от других, то каждый начнет делать, что ему на ум взбредет, а о слаженном и постоянном процессе можно будет вообще забыть.
— Значит, нужно одинаково подходить ко всем проектам?
— Совершенно верно, — подтвердил инспектор. — А если этого не делать, то ни о какой сертификации на второй уровень СММ и речи быть не может. И это не только мое мнение. Это мнение всего нашего института.
— …сертификация на второй уровень СММ… — задумчиво произнес мистер Томпкинс. — Ну что ж, может быть, это и есть ответ. Не надо сертифицировать проект QuickerSlill на второй уровень СММ, вот и все.
— Боюсь, вы нашли неверное решение, мистер Томпкинс. Институт программирования едва ли допустит такое. Я хочу сказать, достаточно позволить этому произойти хотя бы единожды…
— А что, если нам не предавать наше соглашение огласке? Пусть это останется только между нами…
— Думаю, это невозможно, — твердо возразил неприступный инспектор. — И не думаю, что такой поворот событий порадует министра Бэллока. Он требует, чтобы вся организация перешла на следующий уровень СММ еще до конца года, а тут вдруг окажется, что один из центральных проектов вместо этого вдруг откатывается на один уровень назад. Нет, сэр. Я собираюсь написать сегодня представление лично мистеру Грошу и его группе. Мы дадим им семь дней на то, чтобы они исправились и написали все необходимые спецификации по стандартной форме…
— Скопировали требования из одной формы в другую! — горько воскликнул Грош.
— …по стандартной форме, как я уже говорил. По форме, которая соответствует процессу СММ второго уровня. Если же через семь дней они не представят комиссии необходимую документацию, сертификация всей группы будет официально и публично аннулирована. Я достаточно ясно все объяснил? — в голосе инспектора звучала угроза.
— О, да, — ответил мистер Томпкинс. — Вы объяснили все предельно ясно. Но эта проектная группа — всего лишь крохотная часть всей организации. Если я правильно вас понял, то завтра вы продолжите работу в других зданиях?
— Да. Судя по сегодняшним темпам, у нас будет уходить по одному дню на каждое здание, не меньше.
— Не окажете ли мне услугу, начав завтра проверку Айдриволи 2? А потом, послезавтра, Айдриволи 3 и так далее, по порядку? Тогда через неделю вы сможете закончить всю процедуру на Айдриволи 7, — говорил мистер Томпкинс, а сам думал, что это даст ему по крайней мере несколько дней отсрочки. — Вы не могли бы проводить проверку именно в такой последовательности?
— Конечно, мистер Томпкинс. Мы же здесь, чтобы помочь вам. Итак, завтра мы займемся Айдриволи 2. Я так понимаю, что у вас там сосредоточены особо важные проекты, раз вы просите проинспектировать их в первую очередь.
— Э… о… да, вы абсолютно правы. И в Айдриволи 3, и в Айдриволи 4. Там тоже идет очень важная разработка. Мы особо заинтересованы в вашей оценке этих трех групп. Айдриволи 5 и Айдриволи 6 уже далеко не так важны. Было бы замечательно, если бы вы сначала проверили самые важные проекты.
— Разумеется. Я вас прекрасно понимаю. Мы сделаем все возможное, чтобы помочь вам. Можете положиться на нас, мистер Томпкинс.
— Спасибо. Я не сомневался.
Вскоре все, кроме Габриела Маркова, покинули кабинет.
— Кажется, мы отстаем даже больше, чем предполагали, — мрачно заметил он.
— Ну, конечно же, какое-то время сожрет это «улучшение процесса разработки».
— Да нет же, все еще хуже.
— Да почему же?
— Ну это же должно быть так естественно для руководителя — сэкономить время на написание документации в то время, как по каждому проекту есть прекрасная документация от конкурирующего коммерческого продукта! И тем не менее догадался об этом только Грош. Все остальные пошли по проторенной дорожке и стали писать спецификацию требований, как они всегда делали до этого. Никто больше не подумал о том, что эти шесть проектов кардинальным образом отличаются от всех, которые они делали раньше.
Мистер Томпкинс вскочил на ноги.
— Теперь я понимаю, о чем ты. Сдается мне, нам пора прогуляться по Айдриволи 7 и самим проинспектировать команды Б и В. Интересно, сколько из них догадалось сэкономить время на требованиях?

— Руководства пользователя и есть спецификация требований, — сказала им Молли Макмора. — Конечно же, мы не стали их копировать в стандартную форму. Это означало бы впустую тратить время.
— Точно, — согласился с ней Элем Картак. Все остальные руководители команд Б и В согласно закивали головами.
И тут подняла руку Аврил Альтербек, руководитель команды В, которая разрабатывала PShop:
— Руководства пользователей по Photoshop, которые выпустила Adobe, настолько полные и всеобъемлющие, я никогда не встречала лучшего описания требований к программе. Никогда раньше мне и в голову не приходило, что руководство пользователя можно рассматривать в таком качестве. Но теперь все по другому. Более того, я думаю, почему бы нам вообще не писать руководство пользователя или хотя бы его основу в самом начале проекта? Тогда бы сначала оно выполняло роль спецификации, а потом постепенно превратилось в настоящее руководство пользователя. Я знаю, что все остальные со мной согласятся, потому что мы уже обсуждали свои мысли по этому поводу, — она обвела взглядом собравшихся. Те дружно кивнули.
— Однако даже при том, что руководство пользователя является замечательным описанием функциональности продукта, мы не должны отказываться от работы по написанию требований, — продолжала Аврил. — Существуют ведь требования, не относящиеся к функциональности программы, например, время отклика, объем файлов, диапазон чисел, точность переменных и допустимые расширения…
— Каждый из нас описал все эти нефункциональные требования отдельным документом, — вставил Картак. — Теперь, кроме руководств пользователя, у нас есть полный набор спецификаций. В них есть все требования к системе — и функциональные, и нефункциональные. При этом все прекрасно изложено ясным, доступным языком, со множеством примеров и иллюстраций. Мне кажется, ничего лучше и быть не может!
Мистер Томпкинс перевел дух. Благодаря столь нестандартному подходу к описанию требований они экономили довольно времени. А это значит, что все команды Б и В, почти не затратив времени на документирование требований, сейчас уже вовсю занимались проектированием своих продуктов. И разумеется, это значит, что группа инспекторов аннулирует СММ сертификацию всех команд, как только доберется до Айдриволи 7. Но это его проблема, а не руководителей команд Б и В.
«Подходящий момент для того, чтобы похвалить ребят за то, что они сделали», — подумал мистер Томпкинс.
— Я рад видеть, что вы проявили нестандартный подход к работе, — сказал он собравшимся. — Мы должны использовать каждую разумную возможность сократить время разработки. И вам это удается. Это доказывает, что вы можете анализировать ситуацию и принимать правильные меры, а это все, чего я от вас хочу. Одно меня удивляет — почему руководители команд А не догадались поступить с требованиями таким же образом?
Сначала все молчали, потом раздался голос Аврил:
— Кажется, я знаю, почему.
— Так объясните мне, пожалуйста.
— А вы попробуйте представить себя в шкуре Томаса Орика, руководителя команды А, которая тоже делает PShop. У него в команде шестьдесят человек, к тому же поговаривают, что за проектом присматривает сам министр внутренних дел, потому что хочет, чтобы PShop был закончен вовремя.
— И что?
— А то, что Томас просто обязан сделать так, чтобы все были завалены работой. Более того, он даже должен применять метод кнута и заставлять свою команду работать сверхурочно. Если он этого не сделает, то его сочтут плохим руководителем, который не понимает ситуации и не принимает должных мер. И что ему, спрашивается, делать?
Мистер Томпкинс задумался. Плохи дела, в самом деле. Конечно, надо бы поговорить с Томасом, но все же Аврил пыталась донести до него другую мысль. Да, переводить спецификации из одной формы в другую было совершенно бесполезным занятием, но зато оно давало Томасу возможность загрузить работой всю свою огромную команду. И — что, возможно, еще важнее — это давало команде возможность выглядеть занятой.
Получается, что они преднамеренно выбрали наименее эффективный путь, просто чтобы у всей команды было достаточно работы.
Было еще рано, но мистер Томпкинс решил пойти домой.
Его охватило уныние.
По обочинам тропинки росли причудливые тропические цветы и деревья, за которыми скрывалось здание Института программирования, но сейчас даже цветы не радовали взгляд. Единственным его достижением за сегодняшний день была отсрочка, которую получили команды, работающие в здании Айдриволи 7.
До них доберутся только через неделю, так что у него еще есть время, чтобы что то сделать. Но что?
Из дневника мистера Томпкинса
Процесс разработки и его улучшение
1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение.
5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

Первый программист Моровии
— Скажу ему, чтобы не смел трогать мои проекты, — мистер Томпкинс сидел в офисе генерала Маркова. Для верности он даже постучал кулаком по столу, но уверенности ему это почти не прибавило. Генерал приподнял брови и с удивлением посмотрел на друга.
— Вот так и заявишь самому директору института?
— Именно. Сегодня же пойду и брошу вызов льву в его логове. Или львице в ее логове… как правильно?
— В его.
— Ага. Ну, значит, в его. Пойду и заставлю его понять: конечно, мы будем тратить время на улучшение процесса разработки и на обучение персонала, но только не в тех проектах, которые работают по жесткому трафику. Никоим образом. Это мое последнее слово.
— Ух ты. А он, разумеется, тут же тебя послушается?
— Меня это нимало не интересует.
— А он пожалуется министру Бэллоку. Ему по другому нельзя — ведь за работу по переводу компании на следующий уровень СММ Бэллок спрашивает именно с него. Ты готов поспорить с Бэллоком?
Мистер Томпкинс выразительно покачал головой.
— Я скажу ему, чтоб он не трогал мои проекты и чтобы не говорил об этом Бэллоку. Употреблю все свое красноречие. Докажу ему, что по другому просто нельзя. Он поймет, обязательно поймет и согласится.
— Что то я в этом не уверен.
— Да и я тоже, если честно. Но ведь я обязан попытаться!
— Вебстер, дорогой мой, убедить директора будет невероятно сложно. Им движут прямо противоположные побуждения. Его ничуть не волнует успех твоих основных проектов, и он расскажет тебе, что это неправильно — жертвовать улучшением процесса и рабочих навыков персонала ради каких то сиюминутных планов. В отличие от нас, он искренне верит в то, что успех проекта и организации целиком зависит от процесса разработки и что его программа поможет нам в работе. Это очень искренний и преданный делу человек, поверь мне.
— Так что же мне делать? Помоги мне, придумай, что я должен сказать?
— Тебе надо потренироваться. Давай, представь, что я и есть директор института. Начинай, выкладывай свои требования.
— Э ээ… послушайте, мистер., а как его, кстати, зовут?
— Менотти. Просперо Менотти
— Видите ли, мистер Менотти…
— Доктор Менотти. У нас тут все с докторской степенью. Даже я. Вот я — доктор, генерал в отставке Марков.
— Замечательно. Доктор. Доктор Менотти, вы можете вообразить себе… и я даже не сомневаюсь — вы искренне полагаете, что правы, хотя я собираюсь разбить эту вашу дурацкую идею на мелкие составные части… потому что это самая дурацкая идея, которая могла прийти в голову существу разумному… да и кто вы такой, в конце концов, — врываетесь в мои проекты, ломаете все планы, срываете сроки, в которые мы и так то с трудом укладываемся… да я хоть сейчас докажу вам, что эти ваши хитроумные выдумки насчет улучшения процесса не что иное, как выдумка — пустая, бесполезная…
Доктор и генерал в отставке покачал головой.
— Нет, Вебстер, нет. Ты слишком зол. Давай прервемся на минутку. Вот скажи мне, какие чувства ты испытываешь к доктору Менотти. Не то, что ты думаешь, а то, что чувствуешь.
— Как что! Это же пустоголовый болван, который выдумывает какие то идиотские методы, какие то дурацкие программы улучшения непонятно чего, портит людям жизнь, путается под ногами со своей инспекцией, со своими указаниями… Почему ты так на меня смотришь?
— Вебстер, ты этого человека в глаза не видел. Более того, минуту назад ты даже не знал, как его зовут. А сейчас ты уже ненавидишь его лютой ненавистью.
— Да пошел бы он куда подальше со своими программами.
— Ну и как ты собираешься убеждать человека, которого ненавидишь, а?
Мистер Томпкинс задумался. Конечно, же, Гэбриел был прав.
— Ты хочешь сказать, если я выдам свои чувства, то он никогда не сделает то, что мне от него нужно?
— Именно.
— А я что, выдал свои чувства?
— Вроде того.
— Ну что ж, спасибо, что подсказал. Теперь буду поосторожнее во время разговора. Постараюсь ничем себя не выдать. Спасибо, Гэбриел.
— Да я не об этом совсем говорил! И не сможешь ты скрывать свои чувства, уж поверь мне. Вебстер, посмотри на это с другой стороны: это же обычная проблема управления проектом. Ты — наш босс, и чертовски хороший, надо сказать. Мы все в Айдриволи из кожи вон лезем, выполняя твои распоряжения. Как ты думаешь — почему? Неужели потому, что ты — наш начальник, и мы обязаны тебе подчиняться?
— Разве нет?
— Нет. Проснись же, елки палки. Твоя сила и твоя власть совсем в другом.
— Ты хочешь сказать, люди слушаются меня, потому что любят? Ну… даже если так, то как я могу заставить этого доктора Менотти…
— Нет, опять не то. Все лезут из кожи подчиняясь тебе не потому что они любят тебя, а потому что ты их любишь, Вебстер!
— Что?
— Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твое доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.
— Ну… — мистер Томпкинс запнулся, не зная, что ответить на такую тираду.
— В этом твоя сила. Если ты используешь ее в разговоре с доктором Менотти, ты вполне можешь получить то, что хочешь. Хотя я, честно говоря, сомневаюсь — уж слишком горькой получается пилюля. Но так у тебя хотя бы есть шанс.
— Значит, он мне должен понравиться? Я должен полюбить доктора Менотти?
— Точно. Иначе ты не сможешь переубедить его. Некоторые могут переубеждать и без этого, но ты — нет. Лучше не пытаться.
— Ну и как мне заставить себя его полюбить? Ты же понимаешь, не могу я вот так заставить себя испытывать теплые чувства просто потому, что это выгодно!
— Не знаю, Вебстер. Но это твой единственный шанс.

Здание института находилось в самом центре комплекса Айдриволи. Красивый величественный пятиэтажный особняк. На фронтоне было написано «Моровийский институт программирования», но над входом красовалась другая надпись, выгравированная на каменной стене:

Институт Аристотеля

Мистер Томпкинс еще раз посмотрел на фронтон, сравнил обе надписи, недоумевающе пожал плечами и вошел.
За дверью его поджидал ответ, по крайней мере, на первую часть вопроса — большой портрет высокого худощавого человека с приятным узким лицом и копной светлых, почти белых волос. И было в выражении его лица что то удивительное — особенно во взгляде и улыбке. Как будто этот человек знал что то невероятно забавное и едва удерживался, чтобы не захохотать. Под портретом висела медная табличка с выгравированной надписью: Аристотель Кенорос, первый программист Моровии.
Кабинет доктора Менотти располагался на четвертом этаже. Мистера Томпкинса проводили прямо до двери, и мгновение спустя он уже пожимал руку на удивление молодому человеку с чрезвычайно располагающей внешностью.
— Мистер Томпкинс. Наконец то мы с вами встретились. Я так рад. Все столько о вас рассказывают…
— Доктор Менотти, — мистер Томпкинс высвободил наконец руку и внутренне напрягся. В горле стоял комок.
— …просто удивительные вещи! И эта ваша замечательная модель, с помощью которой можно рассчитывать скорость проекта, все в Айдриволи только об этом и говорят. Очень надеюсь, вы и меня как нибудь в это посвятите. Совершенно неожиданный для меня подход, и очень интересный. И еще хотелось выразить свое восхищение тем, что вы смогли уговорить Белинду Бинду участвовать в проекте. Какое счастье, что такой прекрасный специалист, как она, снова в деле. Такая утрата для нашей индустрии, да и настоящая человеческая трагедия — но благодаря вам все устроилось, проблемы позади. А как вы набирали сотрудников! Да, первые несколько месяцев вам пришлось попотеть…
— Э ээ, я тоже наслышан о вас, доктор Менотти. Генерал Марков рассказывал мне…
— Прекрасный человек, не правда ли? Люди его просто обожают, вы, наверное, уже заметили. Вот уж кто горой стоит за своих сотрудников! Да вы садитесь, садитесь, пожалуйста. Я уже послал за чаем и печеньем — сейчас принесут.
— Боюсь, что я тут по несколько неприятному делу.
— О, я в курсе. Я уже слышал про эту дурацкую проверку.
— Честно говоря, я хотел бы обсудить еще кое что.
— Представляю, представляю, — участливо кивнул головой директор института. — Знаете, вы ведь далеко не первый, у кого сложилось негативное впечатление о том, что мы делаем.
— Да, но в моем случае…
— Давайте ненадолго отложим серьезные разговоры, а? Сначала попьем чайку… а вот и чай! — в комнату вошел пожилой сотрудник в синем рабочем халате. Перед собой он катил маленький столик, на котором разместился чайник, две чашки и ваза с печеньем. — Замечательно, Марио. Да, да, поставь здесь. А теперь, мистер Томпкинс, садитесь вот тут, это самое удобное кресло. Располагайтесь, располагайтесь и расскажите же мне немного о себе. Как вам ваше новое жилище? Как наша маленькая страна?

Прошло не меньше часа, прежде чем мистер Томпкинс вернулся к злободневному вопросу. За это время он успел проникнуться уважением к своему новому знакомому. Теперь тот действительно нравился ему, поэтому он решил рискнуть.
— Просперо, — начал он, — я уверен, вы знаете, что улучшение процесса разработки положительно сказывается на производительности, но только по прошествии какого то времени. А поначалу это будет довольно дорого стоить команде.
— Абсолютно верно, — дружелюбно согласился тот.
— Из за работы над улучшением процесса текущий проект может закончиться позже намеченного срока, и все потому, что мы должны терять время, работая на отдаленное будущее…
— Я бы сказал «вкладывать».
— Ну, хорошо. И время, которое мы вложим в вашу программу, будет потеряно для реальной работы над проектом. То есть платить надо сейчас, а получать выгоду гораздо позже. С точки зрения данного конкретного проекта, мы оказываемся в проигрышной ситуации.
— Если с точки зрения данного проекта, то да, — опять кивнул директор.
— Так вот, как вы знаете, у нас есть шесть основных проектов, которые разрабатываются в совершенно нечеловеческих условиях. И я подумал.,.
— Конечно, Вебстер. Я знал, что вы подумали, как только секретарь доложила о вашем приходе.
— Так вы сделаете это для меня? Исключите шесть проектов из вашей программы?
Доктор Менотти улыбнулся, но улыбка получилась грустной.
— Вебстер, сроки разработки, которые вам недавно спустили сверху, все равно нереальны. Каждый в Айдриволи это знает — и программист, и менеджер, и даже секретарши. Все равно вы закончите гораздо позже, так что значат несколько месяцев? Да, ваши люди потеряют немного времени из за нашей программы и закончат свои проекты не на восемнадцать, а на двадцать месяцев позже. Что с того? Навыки, которые получат ваши люди в результате проведения этой программы, положительно скажутся на следующих проектах. И тогда уже никто не будет устанавливать столь неразумные сроки. Попробуйте посмотреть на все с моей точки зрения…
— Да, да, Просперо, это я понимаю. Но видите ли, есть одна деталь, которая портит всю изложенную вами картину. Вы говорите, все в Айдриволи знают, что проекты невозможно закончить в срок. Так вот, на самом деле я в этом не уверен.
— Вот как!
— Да, я понимаю, что большинству проектов и близко не подобраться к той дате, которую поставил перед нами министр Бэллок, но у меня все же есть надежда, что один небольшой проект можно закончить в срок.
— И в таких обстоятельствах для вас это дело чести.
— Вроде того. Конечно, я не уверен, но мне кажется, у нас могло бы получиться.
— Понятно, — директор института отвернулся и стал задумчиво рассматривать что то в окне. — Ну, предположим, мы могли бы пропустить какой то небольшой проект. Такая обширная программа, немудрено, что маленький проект просто проглядели. Разумеется, это досадное упущение будет впоследствии исправлено, — он повернулся и снова взглянул в глаза собеседнику. Выражение лица его было печальным.
Мистер Томпкинс откинулся на спинку стула. Ему только что предложили честный, хороший компромисс. И компромисс этот дался доктору Менотти нелегко, это было сразу видно. Казалось бы, элементарная порядочность требовала, чтобы мистер Томпкинс согласился на компромисс и поблагодарил директора института за участие, но нет. Ему надо защитить все проекты — и шесть основных, и все тайные команды, расположившиеся в Айдриволи 7. Даже они не могли бы успеть сделать все в срок, назначенный министром Бэллоком, однако была еще и первоначальная дата — ноябрь, — и мистер Томпкинс надеялся, что к ней проекты будут завершены. Да, придется просить большего.
— Спасибо большое, Просперо. Я понимаю, вам это предложение далось нелегко, и я искренне благодарен за него. И все же мне нужно больше. Я хочу, чтобы вы исключили из программы все шесть моих проектов и всех, кто работает в Айдриволи 7. Может быть, вы просто займетесь улучшением процесса в остальных пяти зданиях?
— Мой дорогой Вебстер, я даже не представляю себе, как я…
— Погодите, и это еще не все. Я вынужден буду просить вас не оповещать министра Бэллока об этих изменениях. Теперь все.
— Вы хотите, чтобы я исключил из программы треть всего персонала и даже не поставил руководство в известность?
— Именно.
— Не могу. Правда, Вебстер, я не могу, — доктор Менотти печально покачал головой, — ведь наш институт всего лишь выполняет пожелания заказчика. Мы всего лишь группа обслуживания. Что нам говорят, то мы и делаем. Боюсь, вам придется просить самого министра Бэллока.
В комнате повисло тяжелое молчание. Как и предсказывал Гэбриел Марков, все оказалось не так то просто. Впрочем, просить Бэллока было абсолютно безнадежным делом. Оставалась всего одна карта, и мистер Томпкинс должен был поставить на нее все.
— Просперо, я знаю, это звучит ужасно нелепо, и тем не менее. Можно ли вас как нибудь обойти? Решить этот вопрос, минуя вас? Я имею в виду, есть здесь кто нибудь, кому вы подчиняетесь?
Доктор Менотти в удивлении воззрился на собеседника.
— А с чего это вы решили, что у меня есть начальник?
Мистер Томпкинс ткнул пальцем вверх.
— Тут есть еще и пятый этаж. А высшее руководство всегда занимает верхние этажи.
Доктор Менотти в задумчивости смотрел на мистера Томпкинса.
— Ну, допустим. Допустим, я расскажу вам, как связаться с моим начальником. Допустим даже, что он выполнит вашу просьбу. Готовы ли вы отплатить мне добром за добро? Я говорю уже не о предмете нашей беседы, а кое о чем другом.
— Называйте свои условия.
— Монтифьоре. Мы с самого начала следим за археологическим проектом, который он возглавил. Ничего подобного у нас нет, а очень хочется. Отдайте нам Вальдо. Я сведу вас с начальником, а вы официально переведете Вальдо и его группу в наш институт. Идет?
Мистер Томпкинс радостно засмеялся.
— Конечно. С удовольствием.
— Испытываете удовольствие оттого, что теряете ценного сотрудника? — поразился директор института.
— Да нет же, я о другом. Конечно, нам его будет недоставать, но посмотрите на ситуацию глазами этого парня. Какой триумф, какая замечательная карьера. Я просто рад за него.
— Да, конечно, — кивнул с улыбкой доктор Менотти. — Я очень рад, что вы так смотрите на вещи. Рад и восхищен. Конечно же, Вальдо будет продолжать работать над теми задачами, которые вы перед ним поставили.
Мистер Томпкинс выдержал многозначительную паузу.
— Так что, Просперо? Есть там кто нибудь, на пятом этаже?
— О, да. Президент. Он практически не участвует в делах. Если честно, он почти никогда здесь не появляется. А когда приходит, то ложится вздремнуть у себя в кабинете. Сейчас он как раз там.
— Так я его разбужу. А зовут его?…
— Аристотель Кенорос.

Как сказал доктор Менотти, к Президенту можно было входить без доклада. Никаких секретарей или телефонных звонков. У Кенороса нет ни того, ни другого.
Выслушав эти нехитрые инструкции, мистер Томпкинс пошел вверх по лестнице на пятый этаж.
Наверху он обнаружил, что находится в огромном темном помещении. Окна были закрыты шторами, ни одного светильника или лампы. Тихое гудение увлажнителя воздуха не нарушал ни один посторонний звук. Тишина. Воздух в комнате был свежим и прохладным, пахло сырой землей. Через несколько секунд, когда глаза привыкли к темноте, мистер Томпкинс разглядел цветы — десятки, если не сотни, горшков стояли практически повсюду в этом странном кабинете. В дальнем углу, у стены, расположился узенький диванчик. На диванчике под одеялом лежал человек. Мистер Томпкинс уловил слабое движение, светловолосая всклокоченная голова повернулась в его сторону.
— Мистер Кенорос? — позвал мистер Томпкинс. — Мистер Кенорос, меня зовут Вебстер Томпкинс.
— Ну наконец то. Я уже было подумал, что вы никогда сюда не придете.
— Я…
Человек на другом конце комнаты поднялся с кровати и потянулся.
— Так, а что это у нас все шторы закрыты? У нас ведь дел невпроворот! — Кенорос отдернул шторы, и мягкий вечерний свет залил все помещение. — Итак, мистер Томпкинс, руководитель всей здешней шарашки. Кажется, ему нужна помощь? И к кому же он идет? Разумеется, к Кеноросу. К кому же еще? Вот только где же он был всю прошлую неделю и весь прошлый месяц? Тогда, наверное, помощь была ему не нужна… Я сижу здесь, умирая от скуки, и жду, когда же он придет и о чем нибудь меня попросит. И вот — свершилось. Говорите же, мистер Томпкинс: что я могу для вас сделать?
— О… э… позвольте мне для начала изложить суть дела…
— Никаких изложений. Просто скажите, что мне сделать.
Мистер Томпкинс сделал глубокий вдох.
— Ну что ж. Напишите письмо министру Бэллоку о том, что вы берете программу по улучшению процесса разработки людей из Айдриволи 1 и Айдриволи 7 под свою личную ответственность. Скажите ему, что сотрудники в этих зданиях уже находятся на третьем уровне СММ и скоро перейдут на четвертый. Поэтому вас должны оставить в покое и не вмешиваться в то, что вы делаете.
Кенорос внимательно выслушал, а потом кивнул.
— Имейте в виду, вам это будет дорого стоить, — наконец сказал он.
— Все, что хотите.
— Работу.
— Работу?!
— Да. Я могу программировать, проектировать, отлаживать, анализировать, писать спецификации и документацию, планировать, рассчитывать время работ. Я занимаюсь всем этим с 1955 года, и все это я делаю очень, очень хорошо. Настолько хорошо, что они зачем то сделали меня президентом этого вот института. Но тут же от скуки помереть можно! Дайте мне работу.
— Пишите письмо, и я дам вам работу.
— По рукам.
— Сдается мне, мистер Кенорос, мы с вами быстро подружимся, — улыбнулся мистер Томпкинс.

— У нас тут восемнадцать команд, которые разрабатывают шесть разных продуктов. Над каждым продуктом трудятся три соревнующиеся между собой команды, причем каждая из них старается выпустить продукт лучшего качества и справиться быстрее остальных. Так вот, Аристотель, я хочу, чтобы вы глаз не спускали с этих восемнадцати проектов, чтобы вы были там моими ушами и глазами. Я хочу, чтобы вы помогали всем этим командам, чтобы учили их всему, что может помочь им в работе, даст им шанс на успех. Думаю, у вас найдется что то для каждой команды, возможно, для всех разное — главное, чтобы это помогло им справиться с поставленной задачей.
— Проще не бывает.
— Что?
— Я говорю, это совсем не сложно.
— Ну, я в этом не уверен…
— Да, я буду работать со всеми восемнадцатью командами, но учить их буду одному и тому же.
— Вы уже даже знаете, чему?
— Конечно!
— Но каким образом?!
— Смотрите, вы же сами мне только что сказали, что перед всеми проектными группами поставлены невозможные или почти невозможные сроки.
— Именно так.
— А это значит, что мы должны экономить время. Однако невозможно экономить время, пытаясь делать все больше и больше. Правда, многие этого не понимают.
— Что что?
— Все это улучшение процесса, которое так заботит нашего замечательного Просперо и всех остальных сотрудников института, по сути улучшение процесса означает прибавление к существующему процессу чего то нового, дополнительного, конечно полезного, но допонительного. Они смотрят на неидеальный процесс и думают: «А вот если добавить в него вот такие навыки и методики, результаты станут существенно лучше». Именно так понимают улучшение процесса на первом, втором, третьем и четвертом этажах. Разумеется, они стараются вносить в процесс только полезные изменения, не спорю. Однако у меня, на пятом этаже, под улучшением процесса понимается нечто совсем иное. Я считаю, что вместо того, чтобы добавлять что то в процесс, из него надо что то изымать.
— Интересно!
— Давайте возьмем для примера один из ваших проектов, Вебстер. Ну, например, команду Б, которая разрабатывает Quirk. Предположим, есть некоторая проблема, которую надо решить. Что то мы упустили. Идет? Так вот, сейчас они этим не занимаются. Совсем, — для большего эффекта Кенорос сделал паузу. — Так чем же они вместо этого занимаются?
— Не знаю. Делают что нибудь другое.
— Но не бездельничают?
— Нет, конечно.
— Значит, надо пойти посмотреть, что же они делают, а потом придумать, как сэкономить на этом время.
— Ммм, не знаю даже…
— Представьте себе, что каждый день вы приходите и смотрите, чем занимаются ваши разработчики… скажем, по минуте в день — в три часа дня. Потом вы категоризируете свои наблюдения и делаете вывод — чем же занимаются разработчики больше всего?
— Отладкой программ, я думаю. Похоже, это самая трудоемкая часть работы.
— Вот это и есть наша задача. Надо придумать, как сэкономить время на отладке программ.
— Вы научите их, как эффективнее отлаживать программы?
— Нет, — покачал головой Кенорос, — мы будем учиться эффективно проектировать.

То, что предложил Кенорос, до смерти напугало мистера Томпкинса. Аристотель называл свою технику «Код — в последнюю очередь», и состояла она в том, что сам процесс написания программного кода откладывался на самый конец проекта. Минимум сорок, а то и все шестьдесят процентов времени должно было уходить на низкоуровневое проектирование — неимоверно тщательное и детализированное. В этом случае, как утверждал Кенорос, необходимость в отладке программы настолько уменьшится, что команда сможет существенно сэкономить на этом время.
В таком случае, если проект был рассчитан на год, то на кодирование отводились лишь последние два месяца перед выпуском. При этом тестирование, соответственно, тоже откладывалось на долгое время. А это значило, что на момент тестирования каждое испытание должно было проходить успешно. На исправление ошибок и отладку просто не оставалось времени.
— Как же можно вот так взять и отменить отладку программы? — уже в который раз поражался мистер Томпкинс.
— Количество времени, которое нужно нам для отладки и исправлений, прямо пропорционально количеству ошибок, — ответил Кенорос голосом учителя, объясняющего материал недалекому ученику.
— Да, но тогда получается, что в нашей программе вообще не должно быть…
— Не должно быть ошибок. Правильно. Вы схватываете просто на лету.
— Совсем без ошибок?!
— Конечно. Вы же сами только что это сказали.
— Но как мы можем написать код без единой ошибки?
— Ну, смотрите. Вот только что вы обнаружили ошибку в одном из модулей. Где находится эта ошибка?
— В модуле.
— Нет. Она находится на границе. На самой границе модуля. Конечно, бывают и локальные ошибки, в середине модуля, но их легче всего выловить и исправить. Самые коварные ошибки, настоящие, те, которые отнимают у разработчиков массу времени и сил, относятся к интерфейсу между модулем и всей остальной программой.
— Правильно, это каждому известно. И что же?
— А то, что когда вы находите ошибку, то смотрите совершенно не туда, куда нужно.
— И куда же я смотрю? — осведомился мистер Томпкинс, поневоле раздражаясь.
— Вы смотрите внутрь модуля, в программный код.
— А куда я, по вашему, должен смотреть?
— В проектную документацию. Там изложена вся необходимая информация об интерфейсах и взаимодействии различных модулей программы.
— Но мы и так всегда пытаемся искать ошибки, когда просматриваем проектную документацию. Однако и после этого требуется неимоверное количество времени, чтобы устранить те неполадки, которые мы не заметили в первый раз.
— Вот и неправильно.
— Что неправильно? Что мы не замечаем отдельные ошибки?
— Нет, неправильно, что вы пытаетесь исправлять ошибки на стадии проектирования.
— Я не могу понять — о чем это вы?
— Я знаю это, потому что уже многие годы наблюдаю за тем, как проектируются программы — никто даже близко не подошел к точности, позволяющей видеть за дизайном системы программный код.
— Но мы всегда проектируем, прежде чем писать код, — все так делают.
— Разумеется. Только вот все занимаются этим не в то время, которое было отведено на проектирование. Скажем, в начале проекта команда создает некий документ. В этом документе есть немного философии, немного размахивания руками и надувания щек, может быть, общая структура будущей системы — вот, в общем, и все. И все это создается с одной единственной целью: обезопасить себя от руководства, которому обязательно нужно видеть этот самый документ. Наконец начальство говорит: «Поехали». И теперь начинается самая интересная часть работы. Вся команда радостно запихивает никому не нужный документ на полку, где он пылится до окончания проекта. А вот когда они приступают к написанию кода, тут то и начинается настоящее проектирование. Именно тогда, когда они пишут код! Вот когда принимаются решения о конкретных модулях, их поведении и интерфейсах. И вот эти решения вы уже никак не проверите.
Мистер Томпкинс только дух перевел. Ему страшно не нравилось то, к чему клонил Аристотель.
— Разумеется, низкоуровневый дизайн воплотить в жизнь куда как проще.
— Разумеется.
— Но только низкоуровневый.
— То, что вы называете высокоуровневым дизайном, на самом деле — философия и размахивание руками.
— Не знаю, не знаю… Что то подсказывает мне, что вы почти во всем правы, и тем не менее…
— Конечно же, я прав. Низкоуровневое проектирование — единственная реальная вещь во всем проекте. А то, что столь напыщенно называют «концептуальным дизайном», на самом деле — одна показуха.
— Ну, допустим, вы правы. А если нет? Уж меня то это точно должно беспокоить, правда? Допустим, я сделаю то, что вы советуете, а потом окажется, что вы ошиблись?
— Тогда вам хана, — весело улыбнулся Аристотель Кенорос.
— Вот это то меня и беспокоит.
Господи, какая же выдержка ему понадобится, если он все таки решится на этот эксперимент. Придется откладывать, и откладывать, и откладывать написание кода, копить все до самого конца проекта. А если дело не выгорит, то там еще образуется куча ошибок…
— Аристотель, скажите честно — чья это сумасшедшая идея? Кто это все придумал?
— Один парень.
— Вы сами?
— Нет, не я. Какой то другой парень. Я даже не знаю его имени. Я сам практикую эту технику уже много лет, но выдумал ее не я.
— Вы даже не знаете, как его зовут?
— Нет, мы с ним общаемся через Интернет. Просто обмениваемся сообщениями. Это оракул, гуру, но имени своего он не называет. Могу дать вам его ID, если хотите. Спросите его сами, — Аристотель нацарапал несколько цифр на листке бумаги и протянул его мистеру Томпкинсу.
Мистер Томпкинс взял листок и отправился восвояси.


Из дневника мистера Томпкинса

Делать работу по другому
1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы.
2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.

Мистер Томпкинс отложил ручку. Да, похоже, все так и есть. Раз на отладку и исправление ошибок уходит около половины всего времени и ресурсов, то если вы хотите добиться выдающихся результатов, вы можете только сократить время, отведенное на отладку. Таким образом останется больше времени на проектирование. Да, с этим нельзя не согласиться.
Однако это не доказывало обратного: что в результате более тщательной работы над дизайном в программе останется меньше ошибок и недоделок. Дело в том, что он уже приготовился записать следующий пункт: «Чем больше времени мы расходуем на проектирование, тем больше времени экономим на отладке», но ему не хватило уверенности. Так ли это? Проверить сейчас он это не мог, значит, надо было просто поверить Аристотелю Кеноросу или же вообще забыть об этом. И, честно говоря, он еще не решил, какой путь будет более правильным.
Если он согласится последовать совету Аристотеля, то наверняка не обойдется без бунта на корабле. Программисты привыкли тратить много времени на отладку программ и исправление ошибок. И едва ли им понравится такая вот радикально новая схема работы.
И ему, мистеру Томпкинсу, придется регулярно выслушивать жалобы, сомнения, уговаривать, требовать и настаивать. Ну, по крайней мере, с этим то он может справиться. В чем чем, а в этой области у него есть и опыт, и талант.
Мистер Томпкинс вспомнил о разговоре с генералом Марковым сегодня утром. Даже теперь, когда он вспоминал искренние и теплые слова Габриели, ему становилось хорошо и легко на душе: «Именно поэтому мы и идем за тобой, Вебстер. В этом твоя сила». Мистер Томпкинс снова взял карандаш и продолжил сегодняшний список.

4. Нельзя заставить людей делать что то по другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.

Он закрыл записную книжку и взял в руки письмо, которое написал Кенорос. В нем говорилось именно то, чего он и требовал, слово в слово. Теперь хоть министр Бэллок угомонится. Завтра утром он отправит это письмо с первым курьером.

Думать быстрее!
Конечно, нельзя было надеяться вот так раз и навсегда избавиться от министра Бэллока.

Письмо Кенороса дало мистеру Томпкинсу несколько недель передышки, но в середине августа

его снова призвали пред светлы очи.
В час дня ему надлежало быть на официальной аудиенции в Корзаке.
Поднимаясь в кабинет Бэллока, мистер Томпкинс решил пройти мимо комнат, которые занимал

ВВН. А вдруг Сам вернулся? В этом случае у мистера Томпкинса нашлась бы пара замечаний

относительно вмешательства Бэллока, и это заставило бы мерзавца быстренько переключить

свое внимание на что нибудь другое.
Однако офис ВВН был закрыт.
На двери висела бумажка: «ВВН в Штатах, наблюдает за завершением строительства своего

дома. Вернется к 1 июня». 1 июня уже два месяца как миновало. Ну что ж.
Отрадно видеть, что не только программисты не успевают уложиться в установленные сроки.

Мистер Томпкинс взглянул на часы и понял, что надо поторапливаться.
Из приемной мистера Томпкинса проводили через несколько богато украшенных комнат в

кабинет секретаря.
Секретарь проводил мистера Томпкинса через несколько еще более роскошных комнат в

кабинет ассистента.
Ассистент проводил мистера Томпкинса в соседнее помещение, которое и занимал министр

Бэллок.
Едва удостоив вошедшего взглядом, министр снова уткнулся в бумаги, которые лежали перед

ним на столе.
Чем внимательнее он их разглядывал, тем мрачнее становилось его лицо. Не отвлекаясь на

приветствия, Бэллок сразу же перешел к делу:
— Томпкинс, вы и ваши чертовы программисты стоите мне около тридцати одного миллиона в

год! И что, черт возьми, я с этого имею?
— Работу над проектами.
— Работу над проектами, скажите пожалуйста! А на кой мне она сдалась, ваша работа? Я

что, могу ее продать?
— В итоге — да. Вы же сами говорили, что как только наши продукты выйдут на рынок,

деньги потекут рекой. Кроме того, тридцать один миллион в год беспокоит меня гораздо

меньше, чем странное решение инвестировать огромные средства и ресурсы в…
Мановением руки Бэллок приказал ему замолчать.
— Вы, Томпкинс, позаботьтесь лучше, чтобы проекты были закончены вовремя. Если вам это

не удастся, вы пожалеете, что родились на свет. Это я вам гарантирую. Если 1 июня все

проекты не будут сданы, для вас этот день станет самым плохим за всю вашу жизнь. Вы меня

поняли, Томпкинс? Я не шучу. Как обстоят дела со сроками сейчас?
— Все в порядке, — невозмутимо отвечал мистер Томпкинс.
— Ни капельки вам не верю. Если бы это было правдой, я бы продолжал сокращать сроки

разработки. Нет, Томпкинс, вы отстаете от графика, я знаю. Но вам придется исправить эту

ситуацию. Придется начать закручивать гайки.
— Но мои люди и так стараются изо всех сил.
Выражение лица Бэллока из недовольного стало прямо таки ядовитым.
— Изо всех сил?! А это тогда что? — и он сунул под нос мистеру Томпкинсу какую то

бумажку.
— Что это? О! Учет сверхурочной работы! Значит, вы учитываете, сколько перерабатывают

мои программисты?
— Конечно. Посмотрите только на июльские цифры — какое убожество! Notate: сто сорок

четыре часа сверхурочно; Quirk: сто девяносто два часа; PShop: шестьсот один час… да что

же это такое, в самом деле! Каких то жалких шестьсот часов в проекте, который должен

быть сдан 1 июня! Это значит всего по десять часов на человека в месяц! А если взять всю

организацию, Томпкинс! Вы знаете, сколько часов сверхурочно отрабатывает каждый

сотрудник в среднем?
— Понятия не имею.
— Два часа, Томпкинс, всего лишь два часа, черт возьми!
— Так много? Честно говоря, я удивлен. Большинству программистов, которыми руководит

Марков, вообще практически нечего делать…
— Так найдите для них работу! Давайте, давайте, активней! Подключите их к проекту PShop.
— Всю тысячу триста пятьдесят человек?
— Меня не интересует, сколько их там. Пусть займутся делом. И имейте в виду, мне не

нужны обычные сорок четыре часа в неделю. Я хочу, чтобы люди работали по шестьдесят,

семьдесят, восемьдесят часов! Вот чего я хочу, и я привык, чтобы мои желания немедленно

исполнялись. Я достаточно ясно выражаюсь?
— О, да. Я всегда прекрасно понимаю, чего вы хотите.
— Что ж, хоть это у вас получается. Так, я вижу, что вы вполне справляетесь с программой

улучшения процесса разработки. Замечательно, но я хочу, чтобы вы продвигались вперед

побыстрее. Итак, теперь вся организация должна перейти на четвертый уровень СММ. К концу

года. А в следующем году мы…
— Простите, Аллэр, а вы знаете, что представляет собой четвертый уровень СММ? Я имею в

виду навыки, которыми должен обладать каждый разработчик…
— Это все детали. Ненужные подробности. Не отвлекайте меня, Томпкинс. Ваша организация

перейдет на два уровня СММ вверх к концу года, или я больше не Аллэр Бэллок. Вы меня

понимаете?
— Превосходно.
— Под моим руководством вы никогда не будете останавливаться на достигнутом,

Томпкинс. Я требую, чтобы каждый работник…
— Извините: или работница.
— Что?!
— У нас ведь и женщины работают. И мужчины, и женщины. Вы ведь не забыли, что есть и

женщины…
— Конечно, я помню, что у нас работают и женщины! Что за ерунду вы несете! При чем здесь

женщины?! Мы должны работать! Выпускать продукты! О чем я говорил?
— Вы говорили, что каждый работник… — подсказал ему мистер Томпкинс.
— Ах, да. Я хочу, чтобы каждому — слышите: каждому! — сотруднику каждый день

напоминали о том, что он плохо работает. Это главное в управлении проектами. Ткните их

носом в срок сдачи. Делайте это каждый день. Я требую, чтобы сегодня же вы представили

мне план того, как именно вы будете тыкать их носом в сроки. Сегодня же, до

окончания рабочего дня.
— Это значит — до полуночи? — едко осведомился мистер Томпкинс, но его сарказм остался

незамеченным. Бэллок только рукой махнул и продолжал;
— Да да. А что касается ваших обязанностей касательно летних Олимпийских игр…
— Касательно чего?
— Летних Олимпийских игр, которые пройдут здесь, в Моровии, в 2000 году.
— Что? Вы это серьезно?
— Совершенно серьезно. ВВН между делом заехал в Олимпийский комитет и обо всем

договорился. Он может настоять на своем, когда захочет, ресурсов у него для этого вполне

хватает. Так что в 2000 году мы проводим Олимпийские игры в Моровии. И это будет

вашей личной проблемой 2000 года.
— Почему моей проблемой?
— Да потому что я уже возложил на вас полную ответственность. Все должно быть готово в

срок, к Играм, — министр Бэллок поднялся и стал собирать бумаги. Аудиенция явно была

закончена.
— Подождите! Но по контракту я согласился выполнять только ту работу, которая…
Бэллок отбросил бумаги и с ненавистью уставился на мистера Томпкинса.
— Запомните, — прошипел он, — я, и только я распоряжаюсь тем, какую работу вам

выполнять.

— Он хочет, чтобы к лету 2000 года мы поставили новую систему управления

авиаперевозками.
Белинда молча округлила глаза и ждала продолжения.
— Он утверждает, что в течение шести недель аэропорт Корзака примет не менее двух с

половиной миллионов человек. То есть каждый день будет происходить около трехсот вылетов

и посадок.
— Ого го! А сколько рейсов принимает аэропорт Корзака сейчас?
— Шесть в неделю. Сам запрашивал. У них даже нет вышки. Они принимают самолеты с помощью

флажков.
— Значит, нам предстоит спроектировать и построить вышку, нанять и обучить персонал,

создать системы поддержки, да еще и обеспечить всестороннюю интеграцию. Я даже не знаю,

можем ли мы в принципе это сделать, не говоря уже о сроках. А ты не спросил его — он

хоть понимает, насколько это рискованное предприятие?
— Послушай, Белинда. Моя жизнь слишком коротка, чтобы я тратил свое драгоценное время на

абсолютно бесполезные занятия. Это же министр Бэллок, ты что, забыла? А кроме того, у

меня есть идея. Люди Гэбриела практически ничем не заняты. Почему бы не поручить им эту

работу? Конечно, в ближайшие несколько месяцев нам троим придется очень и очень

несладко, до тех пор, пока мы не укомплектуем и запустим все новые проекты. Даже если мы

сможем просто начать проект по созданию этой самой системы контроля авиаперевозок, и

ничего больше, все равно это принесет свои выгоды. Суди сама — люди будут при деле, они

станут работать над интересным проектом, приобретут ценный опыт.
Белинда пожала плечами.
— Ну что ж. Если ты в этом участвуешь, то и я не прочь.
— Кстати говоря, Бэллок хочет, чтобы мы начали «закручивать гайки», как он выражается.

Иначе говоря, ему нужно, чтобы люди начали работать сверхурочно.
— Я как раз хотела с тобой об этом поговорить. Смотрю на августовскую статистику —

количество часов, которые люди проводят на работе сверхурочно, растет день ото дня. По

крайней мере, в наших восемнадцати проектах.
— Как бы то ни было, Бэллоку этого мало.
— Да, наверное, ему это не понравится. Кстати, мне тоже не нравятся эти цифры.
— Ты тоже хочешь, чтобы люди работали еще больше?
— Меньше.
— Белинда!
— Да знаю, знаю. Когда участвуешь в каком нибудь интересном проекте, часть времени

непременно работаешь сверхурочно. Но то, что я наблюдаю сейчас, — плохой симптом.

Слишком рано все начали проявлять сверхусердие, так до конца проекта просто не

выдержать. Я боюсь того, что люди выдохнутся задолго до того, как понадобится

действительно выложиться на финишной прямой. Это то, что мне подсказывает интуиция.
Мистер Томпкинс отреагировал немедленно:
— Мы должны сейчас же создать модель твоих интуитивных ощущений, Белинда. Давай

поработаем над этим сегодня после обеда? Попробуем выяснить, как сверхурочная работа

и постоянное давление влияют на производительность. Определим, сколько делают люди,

когда на них давят сверху.
— Отлично, я — за, — ответила Белинда. — И пока мы тут занимаемся моделированием, давай

подрядим Вальдо, чтобы он взялся за ту же задачку.
— Вальдо? А он тут при чем?
— Он соберет архивные данные по проектам, которые велись под большим давлением сверху и

практически без него. Потом он определит уровень производительности команд в этих

проектах. А мы сможем использовать полученные им цифры при моделировании.

Через несколько часов модель интуитивных ощущений Белинды была готова, но она казалась

настолько хрупкой и приблизительной, что они даже не стали заносить ее в программу.

Вместо этого Белинда подошла к доске и нарисовала на ней модель рассуждений Бэллока, а

рядом — свою собственную.



— Возьмем некую гипотетическую единицу измерения давления на персонал, — начала Белинда.

— Думаю, в нее должен входить показатель того, насколько окончательная дата завершения

проекта отличается от той, которую навязывают разработчикам сверху. Возможно, помимо

этого в нее следует включить и время сверхурочной работы. Таким образом, мы получим наш

синтетический индикатор давления. Обозначим его буквой Р .
— Итак, согласно этой модели, начальное увеличение Р дает нам большое повышение

производительности. Люди в нашей отрасли промышленности хорошо знают, что такое

давление, им это даже нравится. Чаще всего они с головой уходят в работу и работают

сверхурочно, не на страх, а на совесть. Согласно моей модели, умеренное давление может

принести нам не менее двадцати пяти дополнительных процентов производительности и

столько же процентов сокращения времени разработки. Но это сработает только в том

случае, если давление будет очень и очень умеренным. Надавите чуть больше — и кривая

производительности начнет выравниваться. Еще больше — и давление начнет приносить вред

вместо пользы. Если вы будете действовать агрессивно, вы потеряете всю команду: люди

начнут выдыхаться, терять веру в проект. Если на этом этапе не исправить положение,

проект можно считать оконченным. Все, труба.
Белинда повернулась ко второй модели:
— А здесь мы видим, как представляет себе ситуацию министр Бэллок. Вот тебе типичный

пример руководителя, который уверен, что «руководство — это умение вовремя настучать

по голове». Просто фашизм какой то. Ему кажется, что давление на персонал дает

возможность сократить время разработки вдвое, если не больше. Дальше, согласно этой

модели, давить незачем — люди все равно работают на пределе своих возможностей. Однако

ничего плохого в этом тоже нет. А поскольку такие вот руководители никогда не знают, где

проходит эта грань, то давят они всегда с избытком — на всякий случай. Чем больше вы

закручиваете гайки, тем сильнее уверенность, что люди трудятся изо всех сил. Именно

поэтому возникают нереальные сроки сдачи проектов, и даже если разработчики опоздают на

год или больше, вы будете уверены, что все это время они выкладываются по максимуму.
— Да, похоже, ваши с Бэллоком модели сходятся только на первых двух процентах кривой.
— Никто не может быть стопроцентно неправ. Даже министр Бэллок.
Вебстер с неприязнью разглядывал модель Бэллока. Да, неудивительно, что он вел себя

таким образом… если, разумеется, ход мыслей у него именно такой.
— Ему кажется, что разработчики будут хорошо работать только из за страха перед

наказанием. И чем раньше руководство покажет свою силу и введет наказания, тем раньше

будет готов продукт.
— Наказания… — Белинда отшатнулась от доски и тяжело опустилась на стул. Лицо ее стало

белым, как мел. Несколько минут она молча смотрела на график, наконец повернулась к

мистеру Томпкинсу:
— Опаньки.
— Что с тобой?
— Наказания… понимаешь — это модель мыслей человека, который любит наказывать и мучить детей. Это же модель жестокого родителя, изверга. Да, здесь правильней будет написать не «давление», а «наказание». А около вертикальной оси в этом случае должно стоять «плохое поведение».



— Именно так видит мир жестокий родитель, — продолжала Белинда. — Вроде тех, которые

утверждают, что «ремня мало не бывает». Видишь? Чем сильнее наказывают ребенка, тем реже он будет себя плохо вести. В какой то момент, правда, наказания уже не помогают, потому что малыш плохо соображает от страха. «Ну и что с того? — думает такой родитель. — Хуже ведь все равно не будет». И продолжает наказывать ребенка. Боже мой.
Мистер Томпкинс подошел к доске и стер последнюю часть кривой. Потом взял фломастер и

завернул ее круто вверх. Напряжение и отвращение Белинды, кажется, передались и ему.
— Дети, которых слишком много наказывают, не станут вести себя все лучше и лучше, —

мягко поправил он ее. — Как раз наоборот, они начинают делать все наоборот и ведут себя

хуже день ото дня.
— Ну да. Дети просто учатся обманывать родителей и скрывать то, что делают.
— Именно так.
— Сотри ты ее, ради Бога, Вебстер. Не могу на это смотреть.
Мистер Томпкинс тут же стер всю диаграмму, однако Белинда все равно выглядела мрачной и

подавленной. Мистер Томпкинс взял стул и подсел к ней поближе. Похоже, пора немного

разрядить обстановку.
— Кстати, о плохом поведении, — весело начал он, — вот мой кот, Сардинка, делает

следующее. Мой кот прекрасно знает, что нельзя точить когти о восточный ковер, но все равно это делает. При этом понимает, что если я его увижу, то начну ругать и кидать в него бумаги, поэтому прижимает уши и все равно точит!
Однако рассказ не развеселил Белинду, она оставалась такой же серьезной.
— Именно так и ведут себя запуганные дети. Знают, что взрослые будут их ругать, но

никакого искреннего раскаяния за содеянное не чувствуют. Никакой моральной

ответственности — только желание скрыть все, чтобы избежать наказания.
М-да, похоже, история про кота была не к месту.
— Ты не думай, я никогда не наказывал Сардинку, — поторопился объяснить он.
— Конечно, я и не думала, что ты на это способен, — улыбнулась Белинда. — Если бы так

вел себя ребенок или даже собака, то это было бы признаком забитости и запуганности. Но

коты — совершенно другие существа. Все коты — циники. Такова уж их природа.

Как только Вальдо закончил обработку архивного материала и перевел полученные данные на

слайды, в кабинете мистера Томпкинса поставили проектор и приготовились к демонстрации.

Вебстер и Белинда уселись поудобнее, и Вальдо начал:
— Мы взяли из базы данных четырнадцать проектов. Как вы помните, все эти проекты

проходили здесь, в Айдриволи, в течение трех или четырех лет. Мы измерили все

получившиеся продукты в функциональных единицах. Затем нанесли на диаграмму время,

которое в действительности ушло на разработку, и провели линию тренда, показывающую,

сколько календарного времени уходит на проект любой заданной величины. В результате мы

получили вот такую диаграмму.



— Затем, — продолжал Вальдо, — на основе полученной линии тренда мы определили

нормальное время разработки для каждого из четырнадцати проектов. К этому времени мы

изучили уже более тридцати проектов, и вы можете спросить, почему же мы отобрали из них

всего четырнадцать. Дело в том, что после этих проектов осталось больше всего данных, и

мы смогли воссоздать по ним всю последовательность установления сроков их сдачи — от

официально опубликованной даты выпуска до реального времени появления продукта, включая

все изменения в планах сдачи. Потом мы высчитали среднее количество времени, которое

официально отводилось на проект. В этой таблице представлены некоторые результаты. — Он

запустил следующий слайд.



— Как видите, мы решили, что отношение фактического времени работ к ожидаемому будет

хорошо отражать величину давления на проект. Вы просили нас изучить, как давление сверху влияет на проект, поэтому мы сочли, что реальную продуктивность работы тоже можно считать отношением фактически затраченного времени к ожидаемому, — Вальдо перешел к следующему слайду. — И вот что мы получили.



— Постойте ка, да ведь это почти что прямая! — воскликнул мистер Томпкинс.
— Правильно. В целом, никакого эффекта от давления не наблюдается.
— Чертовщина какая то, — сказала Белинда и развернула проектор на девяносто градусов,

чтобы изображение этого графика упало прямо на доску, где она нарисовала свою

собственную диаграмму.



— У меня два вопроса, — тут же продолжила Белинда. — Почему в левой части графика — там,

где на проект оказывается небольшое давление сверху, мы не видим скачка

производительности? И опять таки, почему в правой части графика мы не наблюдаем спада?

Ведь давление сверху будет постоянно увеличиваться, значит, люди должны бросать проект,

не выдержав этого…
Легкий стук в дверь, и миссис Бирцих ввела в кабинет Гэбриела Маркова и Аристотеля

Кенороса.
— Аристотель, а ты что думаешь по этому поводу? — тут же обернулась к ним Белинда. —

Почему разработчики не бросают проект, даже если давление на них постоянно растет, а

сроки сдачи становятся все менее реальными?
— Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.
— Как коты, — ввернул мистер Томпкинс.
— Точно, как коты. Да ты и сама такая же, Белинда. Ну, кто то спустил сверху нереальные сроки. Ну и что? Что ты скажешь? «Опять двадцать пять. Что ж, такова жизнь». Проходит время, и начальство говорит, что продукт должен быть сдан еще раньше. «М-да… Ничто не ново в этом мире». Я прав?
Белинда пожала плечами.
— Пожалуй… Значит, программисты и коты. Но вот тут, на графике, в первой зоне давления…

я все равно не понимаю. Я то думала, что от небольшого давления можно получить хоть

какую то пользу, может, конечно, не двадцатипятипроцентное повышение производительности,

но хоть процентов пятнадцать! А у Вальдо получается, что от давления вообще никакого

толку.
— В лучшем случае, шесть процентов, — сообщил Вальдо. — График построен по усредненным

цифрам, а вообще можно рассчитывать процентов на шесть, плюс минус три.
— Почти ничего. Интересно, почему.
— Да, интересно, — эхом отозвался мистер Томпкинс. В комнате повисло напряженное

молчание.
— Давайте спросим у оракула, — предложил Кенорос.

После того, как письмо было отправлено, мистер Томпкинс принялся настраивать фильтр,

чтобы при появлении ответа компьютер запищал.
— Не думаю, что он ответит нам раньше завтрашнего дня, а жаль… Было бы интересно, что он

думает по этому поводу, — мистер Томпкинс сохранил фильтр и машинально нажал кнопку

проверки почты. Раздался громкий писк.
— Вот это да! Смотрите, он уже ответил!
— Да, это вам не какой то заурядный консультант, — глубокомысленно заметил Кенорос.
Все собрались вокруг компьютера и уставились в монитор. Как оказалось, ответ оракула

состоял практически из одной фразы.

Date: 1 September 07:55:42 0400
From: The Oracle «oracle@lister.com»
MIME Version: 1.0
To: webster@morovia.com
Тема: Re: Давление и производительность труда.
0. сентября вы писали:
> Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть

процентов?
Мой ответ:
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
С уважением Оракул.

Они вернулись обратно, ближе к окну, и расселись, кто где сидел — Белинда, Вебстер,

Аристотель, Гэбриел и Вальдо. Какое то время все молчали, потом наконец Кенорос хмыкнул

и повторил задумчиво:
— М-да, это вам не какой нибудь заурядный консультант… — и снова воцарилось молчание.
— Скажите, пожалуйста, как называется человек, который открывает тебе глаза на то, что

ты должен был бы сам понять давным давно?
— Гений, — предложила Белинда. Остальные закивали.
— Капут всей теории давления! — подвел итог Гэбриел. — И все, кто исповедует эту теорию…
— А таких абсолютное большинство, — перебила его Белинда. — Ведь это основной способ

повышать производительность труда. Все мы умеем поговорить о различных техниках и

нововведениях, но когда проекту приходится по настоящему туго, что мы делаем? Правильно, начинаем давить на разработчиков. Это и есть наш любимый конек.
— Любимый конек менеджера, — весело улыбнулся Гэбриел, сверкнув золотым зубом. —

Неудивительно, что мы, менеджеры, так много получаем!
Что касается мистера Томпкинса, то он все еще переваривал ответ оракула.
— Так что же это получается? — наконец произнес он. — Если давление сверху не заставляет людей думать быстрее, то единственный способ выжать из них больше — это заставлять их работать сверхурочно! Неудивительно, что мы не видим на графике никакого скачка производительности труда. Даже пятнадцати процентное увеличение потребует не менее шести, а то и семи сверхурочных часов еженедельно, и так в течение многих недель. Мне кажется, это слишком. Но даже это даст нам не так уж много. Вальдо, ты что, не согласен? Почему?
— Потому что мы исследовали и эффект от сверхурочной работы. Сначала мы решили было

учитывать сверхурочную работу при вычислении единицы давления на разработчиков, но потом

отказались от этого. Дело в том, что мы не смогли обнаружить никаких эффектов от

сверхурочной работы. Вообще.
— Что что?
— Мы проделали очень простой анализ. Взяли и сравнили те проекты в нашей базе данных,

где люди работали сверхурочно (учитывали и оплачиваемую, и неоплачиваемую работу), с

теми проектами, где ее не было. Высчитали производительность в функциональных единицах

на человеко месяц. В тех проектах, где не использовалась сверхурочная работа,

производительность была немного выше. Ненамного, всего на несколько процентов.
— Постой-ка, — вмешался Гэбриел. — Подожди, Вальдо. Ты, видимо, говоришь о

производительности за час работы, а не об обшей производительности за месяц. Даже если

производительность тех, кто работал сверхурочно, была немного ниже, все равно за месяц

она должна была стать больше — за счет этих самых сверхурочных часов. Разве нет?
— Нет. Те, кто вырабатывал сто девяносто часов в месяц, делали немного больше, чем те,

кто работал двести часов, а эти, в свою очередь, делали больше, чем те, которые работали

по двести десять или двести двадцать часов в месяц. Я понимаю, это совсем не то, что вы

ожидали услышать. Мы сами были удивлены, поэтому несколько раз перепроверяли свои

вычисления.
— Да ладно вам, — вмешался Аристотель. — Как будто вы раньше этого не знали. Наверняка в

глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить

производительность.
— Да, в общем то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут

позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей неволей придется

использовать рабочее время более эффективно.
— Именно.
— Значит, в список недостатков сверхурочной работы можно добавить еще и это. А те

данные, которые привел нам Вальдо, ясно показывают: недостатки сверхурочной работы все

равно перевешивают пользу от дополнительных усилий разработчиков. Как правильно сказал

Аристотель, все мы в глубине души знаем это.
— Так что же делать руководителю в трудной ситуации? — взволнованно спросил мистер

Томпкинс.
— Что то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу

новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные

отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из

процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать

людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.
Однако мистера Томпкинса это ничуть не успокоило.
— Иными словами, если сверхурочная работа только снижает производительность, вечером

нужно силком разгонять разработчиков по домам?
— Обязательно. Я, кстати, так и делаю.
— Белинда! Ты что, действительно разгоняешь их по домам?
— Ага. Никогда раньше этого не делала, но после того, что произошло со мной… после моего

срыва, я изменила свое мнение. Теперь когда я вижу, что кто то допоздна сидит на работе, я его выгоняю. Говорю, что через десять минут обесточу все помещение. Я серьезно. Иногда мне кажется, что если бы меня в свое время почаще заставляли идти домой вместо того, чтобы сутками торчать на работе, я бы до сих пор работала,…
— Может быть, ты этого пока и не заметила, Белинда, — засмеялся Гэбриел, — но ты уже

давно на работе. Кстати, рабочий лень длится восемь часов, а ты сегодня здесь с раннего

утра.
— А сейчас, — подхватил мистер Томпкинс, — уже полшестого! Вы, девушка, кажется,

работаете сверхурочно. И поскольку я — ваш начальник, то собирайтесь-ка живо, и марш

домой. Вон, вон, вон! — он указал на дверь.
— Как мило с твоей стороны, Вебстер. Спасибо тебе, но я еще собиралась…
— Ничего не хочу слышать, — рявкнул мистер Томпкинс. — Если ты получаешь удовольствие от

работы, это еще не повод засиживаться допоздна. Именно это ты и говоришь тем, кто просит

тебя разрешить им посидеть на работе еще немного, не так ли?
— Именно, — расхохоталась Белинда и начала собирать свои бумаги. — Ну что ж, ребята,

пока, до завтра!
— Давай, давай, к своей тележке, — ехидно напутствовал ее Вебстер.
— А вот и нет, — она обернулась и показала ему язык. — Что-то она мне надоела. Вернусь

сегодня в свои апартаменты и всласть понежусь в горячей ванне.
— Остальным тоже пора, — продолжал неумолимый мистер Томпкинс. — Все по домам. Я тоже

ухожу. Кстати, я, наверное, заскочу переоденусь и схожу на пляж. Ну что? Через десять

минут я обесточу помещение!
— Да да, сейчас.
Через десять минут его уже здесь не будет. А пока он один в пустом кабинете, ему есть

что записать в своей книжке:
Из записной книжки мистера Томпкинса
Что дает давление сверху
1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме,

понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как

еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им

слишком сложными.
5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему

— сохранить хорошую мину при плохой игре.

План работы по подготовке к летним Олимпийским играм

После завтрака кот Сардинка любил погулять по карнизу до балкона Лаксы.
Когда она была у себя, кот всегда был желанным гостем в ее номере.
Однако с начала апреля ее апартаменты были закрыты, и кот каждое утро возвращался ни с чем. Да, с начала апреля, как раз тогда на сцене появился зловредный министр Бэллок… Сардинка спрыгнул с подоконника, недовольно посмотрел на мистера Томпкинса и громко мяукнул.
— Да, Сардинка, да. Я тоже очень по ней соскучился. И я тоже понятия не имею, когда она вернется…
Впрочем, в этот день ему таки посчастливилось получить кое какие новости о Лаксе, хотя и не из прямых источников.
Утром в кабинете мистер Томпкинс обнаружил у себя на столе кипу документации в блокнотах с отрывными листами.
К ним была приложена записка на бумажке с оттиснутой надписью: «Министерство внутренних дел». В записке корявым, почти не читаемым почерком значилось:

- «Велел Хулигэн выкрасть эти бумаги из Соединенных Штатов. С таким подспорьем вы просто не сможете опоздать с выпуском системы для Олимпийских игр».

И размашистая подпись с замысловатыми завитушками — Бэллок.

Кроме того, в кабинете его поджидал Аристотель Кенорос. На коленях он держал один из блокнотов. Увидев мистера Томпкинса, Аристотель улыбнулся:
— Это спецификации контрактов FAA NASPlan, — весело сказал он.
— О-о-о, — простонал мистер Томпкинс, — только не американские спецификации NASPlan. Все эти проекты окончились судебными процессами!
— Именно! Более того, на всех этих документах стоит печать судебного пристава.
— Боже мой, если бы Бэллок действительно хотел нам помочь, он украл бы спецификации французской или испанской системы… по крайней мере, там были хоть какие то положительные результаты. А эти…
— А теперь хорошая новость: здесь у вас на столе полный набор, все спецификации, все до единой. Я сам только что проверил. Спецификации на каждый компонент системы. Мне кажется, даже если проект кончился так плачевно, все равно есть шанс, что спецификации были сделаны неплохо.
— Ну, это маловероятно…
— Конечно. Один шанс на миллион, но вдруг?
— Разумеется. К тому же лучше иметь хоть какие то спецификации, чем вообще никаких. Я было подумал, что даже простой список компонентов системы был бы хорошим подспорьем. Аристотель, я надеюсь, что ты поможешь нам и в этом проекте. Разумеется, не сейчас, а когда команда приступит к проектированию системы.
— Всегда рад помочь. Кстати, проект обещает быть весьма интересным — жонглировать самолетами, управлять взлетами и посадками… подумать только. Превосходный проект, если только тебе не велят выполнить его в сжатые сроки.
— К сожалению, вынужден вас разочаровать. Срок сдачи нам известен, его не отодвинуть, и он наступит очень и очень скоро.
— Да, я помню. И все же хотелось бы представить, что где то на земле есть место, где цель проекта — качество, а не сроки. Но, наверное, такого не бывает. Просто сейчас как раз такой случай, когда логично было бы предположить, что заказчик скажет: «Это программа для управления взлетами и посадками самолетов в пассажирском аэропорту. Тут важно качество. Ребята, вы уж постарайтесь, сделайте все как надо. Никаких сроков — просто сделайте так, чтобы система работала безотказно».
— Абсолютно логично.
— Я, наверное, неисправимый идеалист.
— Зато у нас будет прекрасная команда разработчиков. Стоило мне упомянуть слова «система для аэропорта» в разговоре с Гэбриелом, как он тут же нашел мне семь человек, которые принимали участие в разработке испанской системы такого же типа. Я поговорил с ними и сразу взял в проект. Это действительно замечательные ребята.
— Вот и здорово. Хорошая новость для меня. А у меня для вас, к сожалению, плохая: у нас есть проблема с одним из основных проектов.
— Скажите лучше, где их нету.
— Нет, это новая проблема. В команде PMill A руководитель сорвался с катушек. Он обижает людей, кричит на них. Разработчики уже начинают его побаиваться.
Проектом РМill А руководил Осмун Грэдиш, приятный, мягкий молодой человек. Было просто невозможно представить, что он может грубо себя вести.
— Ладно, сегодня я к нему зайду поговорить, — сказал мистер Томпкинс. — А пока не поможешь ли мне с этими книжками? Нужно снести их вниз, к ребятам из «аэродромного» проекта. Будем надеяться на лучшее: на то, что от этих спецификаций будет толк. Если этого не случится, то лето 2000 года мы запомним, как провал одного из самых важных наших проектов.
Даже вдвоем они едва едва могли унести огромную кипу спецификаций. Сначала мистер Томпкинс передал книжки в черном переплете в руки Аристотелю, потом стал собирать оставшиеся. Наконец на столе осталась только одна книжка. Мистер Томпкинс наклонился за ней и с трудом прижал ее локтем к боку.
— Зачем мы все это делаем? — обратился он к Кеноросу. — Зачем мы вешаем на себя новую работу, если мы и старую едва успеваем сделать в срок?
— Мы берем на себя много, потому что мало чего боимся, — пропыхтел в ответ Кенорос, и они отправились вниз по лестнице.

Внешне Осмун Грэдиш почти не изменился: все тот же мягкий голос и приятная улыбка. Однако если присмотреться, то можно было заметить, что около рта у него залегли складки, а взгляд стал каким то мрачным и усталым. Мистер Томпкинс решил пойти на еженедельное собрание проекта PMill A. Тут же он встретил и руководителя всех трех команд PMill — Мелиссу Альбер. После собрания мистер Томпкинс пригласил ее выпить кофейку. Вскоре они уже сидели во дворике напротив Айдриволи 1 и прихлебывали крепкий моровийский кофе.
— Так что же все таки происходит с командой А? — начал мистер Томпкинс.
— Ох, Вебстер. С ними у нас большие проблемы. Осмун не выдержал нагрузки.
— Я его не виню, — печально покачал головой мистер Томпкинс. — Мы с самого начала знали, что во всех командах А будет слишком много народу, к тому же на них постоянно давят: и объем работы, и сроки практически нереальны. Именно поэтому мы и создали команды Б и В. Когда мне становится совсем невмоготу, я иду в Айдриволи 7 и навещаю Nolate B, или PShop B, или любую другую из этих команд.
— Я тоже.
— К сожалению, у руководителей команд А такой возможности нет. Получается, что для нас они — пешки, которыми мы готовы пожертвовать в большой игре…
— Да, что то вроде того.
— Так расскажи мне, как у них дела. Неужели все действительно так плохо?
— Иногда он срывается и становится совершенно неуправляемый, — ответила Мелисса. — Лицо красное, кричит на людей. Обзывает их всякими словами в присутствии остальных.
— Думаешь, его что то беспокоит? Не только сроки и давление сверху?
— Он не хочет говорить со мной на эту тему, но я думаю, что причина именно в этом. Знаешь, он как то обмолвился, что вот Quirk A собирается сдать свой проект вовремя. Он боится, что опоздает только его команда. Наверное, в этом то все и дело.
— Может, мне с ним поговорить?
— Давай позже? Я бы хотела еще сама с ним поработать.
— Как скажешь.
— Да, кстати, разработчики уже начали просить о переводе на другой проект. Им не хочется работать в команде РMill A. Даже не знаю, что мне им…
— Дай мне немного времени, чтобы это обмозговать, хорошо?
— Кстати, я вот подумала — ты сказал, что мы жертвуем командами А, словно пешками. Но это все таки не так. Мы не должны так думать, что можем жертвовать запасными вариантами как пешками, ведь это дает нам возможность воспитывать в людях командный дух. Когда работы становится все больше и больше, а сроки поджимают, команда может стать единым целым и сообща стараться решить поставленную задачу. Если бы в результате работы мы имели сплоченный и дружный коллектив РMill A, то такую команду можно было бы в дальнейшем перебросить и на другой сложный проект, и они бы справились.
— Да, ты права. Сразу приходит на ум новый проект по созданию системы для аэропорта. Конечно, опыт работы немного не тот… но все равно в этом проекте есть масса задач, которые они могли бы взять на себя. И это было бы просто замечательно.
— Так и будет, если только им удастся сплотиться и работать одной командой. Не мне объяснять тебе, что когда разработчики не чувствуют поддержки и признания начальства, они редко создают сильные сплоченные команды. Например, что касается команды РMill A, тут особых надежд на это нет…

Последние несколько дней Белинда работала с разработчиками новой системы для аэропорта. С тех пор, как мистер Томпкинс принес им украденные в Штатах спецификации, они взялись за их изучение, причем начали с одного из основных компонентов — системы радиоуправления самолетами. Никто не знал, насколько многоплановой и сложной будет система для моровийского аэропорта, однако в любом случае там должна была быть система радиоуправления. Вебстер тоже потратил около трех часов на изучение той части спецификации, которая касалась этой части системы, а потом отправился на ежевечернее собрание группы разработчиков.
— Привет, босс! — весело сказала Белинда, завидев мистера Томпкинса. Надо сказать, что все остальные пребывали в подавленном настроении. Даже лидер группы, Гулливер Менендес, — и тот, казалось, утратил свой обычный энтузиазм. Взгляд у него был равнодушный и слегка отупевший.
— Единственный вопрос на повестке дня, Вебстер. Что ты думаешь об этих спецификациях? — спросила Белинда и хитро улыбнулась.
Мистер Томпкинс внутренне напрягся и приготовился к обороне. Дело было в том, что за три часа, потраченных на изучение спецификаций, он не понял ни слова из того, что читал.
— Ну… — начал он, — я читал то всего пару часов…
— Замечательно. Расскажи нам, что ты думаешь после пары часов чтения.
— Ну, как бы это сказать… в общем, я подчеркиваю — в общем — эта спецификация… она…
— Она что?
— Разумеется, все мы знаем, что система, которую нам предстоит разработать, очень сложна. И, видимо, поэтому спецификация сложной системы сама по себе становится весьма сложной… То есть я хочу сказать, что я читал совсем недолго…
— Короче говоря, ты ничего не понял, я права?
— Ну, более менее. Мне кажется, такие спецификации надо читать неторопясь, вдумчиво, иначе просто не понять, о чем идет речь. Слишком сложная внутренняя логика. Вам тоже так показалось?
Гулливер мрачно кивнул:
— Приблизительно так мы и думали. Я имею в виду свою команду. А вот у Белинды прямо противоположное мнение.
— Ага! И каково же мнение Белинды?
— Это полная белиберда! — Белинду явно забавлял этот разговор. — Вебстер, это же классическая, стопроцентная белиберда, от начала и до конца. Все вместе и каждая страница в отдельности.
— Ну, ты хватила. Я бы так не сказал. Как можно отзываться так о спецификации, которую написали сведущие в своем деле специалисты?
— О, в специалистах я нисколько не сомневаюсь.
— К тому же спецификация была прочитана и одобрена в FAA.
— Конечно. Авторы написали ерунду, потом эту ерунду прочитали, и, наконец, FAA ee одобрила.
Мистера Томпкинса начала раздражать такая безапелляционность и самонадеянность Белинды:
— Как ты можешь так говорить! В конце концов, эта спецификация на проект в сто миллионов долларов!
— Сто шестьдесят, если точно. Я проверяла.
— Ну вот. Кто же будет тратить столько денег на проект, если никто не понимает его спецификацию?
— Ты думаешь? Ну, ответь для начала на простой вопрос. Ты же читал этот документ целых два часа?
— Даже три.
— Ну, тогда ты точно должен был полностью его прочесть хотя бы один раз.
— Скорее, просмотрел. Досмотрел до конца, потом вернулся и просмотрел чугь внимательнее еще раз.
— О'кей. Тогда скажи, пожалуйста: можно ли вводить в эту систему данные с помошью клавиатуры?
— Э ээ… — мистер Томпкинс чувствовал себя как на экзамене, когда вытягиваешь именно тот билет, который не успел выучить. — Ну, я точно не помню. Возможно, просто не обратил внимания. Особенно если это было описано в тех частях документа, которые я не успел перечитать, а только бегло просмотрел.
Белинда обернулась к остальным участникам собрания:
— Ребята, вы ведь читали спецификацию целый день, правда? Кто из вас может ответить — предусмотрена ли в этой системе клавиатура?
Кто то хмыкнул. Кто то пожал плечами.
— Хороший вопрос, — сказал Гулливер.
— Итак, это неизвестно, — подвел итог мистер Томпкинс. — Да и сам вопрос был несколько специфическим. После прочтения спецификаций всегда остаются вопросы. Мы же не ожидали, что этот документ будет полным и совершенным описанием системы, которую мы создаем.
— Вебстер, подумай еще раз: о чем я тебя спросила. Если мы создаем многопроцессорную систему, которая включает в себя и «железо», и программное обеспечение, базу данных с сотнями возможностей настроек конфигурации…
— Вот вот. Все это мы узнали из спецификации системы: она включает в себя «железо», программное обеспечение, базу данных с разнообразной информацией. Все таки от этого документа есть какая то польза, это не чушь и не белиберда, как ты изволила утверждать!
— Но откуда же они возьмутся, все эти данные?
— Что?
— Я говорю, как они попадут в нашу систему?
— Ну, мне кажется, их должен вводить туда оператор. В этом случае у него должно быть устройство ввода информации. Или же данные поступают из других частей программы во время запуска системы. Возможно также, что они берутся из какой нибудь вышестоящей системы. А может быть, система сама конфигурирует базу, запрашивая совместимые внешние устройства.
— Точно. Ты перечислил четыре возможности. Наша система может иметь четыре совершенно разных механизма реализации, в зависимости от того, что мы выберем. Но в спецификации ничего про это не сказано. Они просто пропустили тот факт, что данные должны откуда то поступать! Мы читали ее целый день, и тем не менее не нашли ни слова о том, как конфигурируется система, можно ли изменить ее конфигурацию непосредственно в процессе работы, как установить или переустановить частоту радиоволн, как строится процесс обмена сообщениями, есть ли в ней возможность настраивать связь между несколькими операторами одновременно…
— Ничего такого, — кивнул Гулливер. — Она абсолютно права, Вебстер. Вся эта спецификация на самом деле ничего не описывает. Это три сотни страниц каких то смутных догадок и общих фраз.

Мистеру Томпкинсу захотелось записать что то по поводу «догадок вместо спецификаций», но что? На всякий случай он заново перечитал спецификацию (на это ушел целый час). Ему так хотелось думать, что Белинда ошиблась и что дело не так уж плохо. Однако, как спецификация, документ никуда не годился. Каким то образом авторам удалось вообще избежать конкретных описаний конструируемой системы. Но зачем они так ее написали? Неужели написать нормальную спецификацию было так уж сложно? И почему никто, кроме Белинды, включая комиссию Американской FAA, не увидел, что это всего лишь триста страниц откровенной белиберды? Ведь те люди тоже должны были строить по ней настоящую систему для настоящего аэродрома, принимать самолеты с пассажирами… Почему же так происходит? Ему и раньше случалось видеть спецификации, которые никак не объясняли, что именно предстоит создавать программистам. Каждый раз создание такого документа являлось неизменной частью процесса подготовки к написанию продукта, и каждый раз такой проект заканчивался провалом. Так зачем же их пишут, принимают, и почему никто не критикует авторов за подобные «творения»? Загадка какая то. Тайна абстрактных спецификаций.
Стоял теплый осенний вечер. Мистер Томпкинс знал, что перед ужином Белинда обычно плавает, и решил ее разыскать. Как он и предполагал, Белинда была в бассейне. Торопиться было некуда, поэтому он уселся в один из шезлонгов, какое то время полюбовался на красивые сильные движения умелой пловчихи, а потом достал записную книжку и стал заносить сегодняшние заметки об изменении в поведении Осмуна, который, не выдержав давления сверху, стал запугивать своих подчиненных так же, как Бэллок запугивал его самого.


Из записной книжки мистера Томпкинса

Сердитый начальник
1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

Однако он не знал ответа на самый главный вопрос: почему сердитые начальники выбирают именно такую модель поведения? Что заставляет их из всех возможных эмоций выбирать именно злобу и агрессию? Вот Бэллок, например: он всегда либо злится, либо негодует. Тоже загадка. Мистер Томпкинс подумал, что собирался записывать то, в чем уже разобрался, а вместо этого получается какое то собрание загадок и шарад, ответы на которые он не знает.

В это время Белинда выбралась из бассейна и стала бодро растираться полотенцем.
— Привет, босс! Ну, что?
— Прекрати брызгаться!
— Извини. Так что у тебя?
— Сочиняю загадки, а потом размышляю над их решением. Присоединяйся.
— С удовольствием, — Белинда положила полотенце на соседний шезлонг, села сверху и набросила на себя свисающий край, как тунику. — Итак, где же загадка дня?
— Думаешь, она одна? Даже не надейся, — улыбнулся мистер Томпкинс, но улыбка получилась несколько мрачноватой. — Для начала возьмем неточную спецификацию. У меня два вопроса. Во первых, почему ее так написали? И во вторых, почему этого никто не заметил? Я имею в виду, никто, кроме тебя. Ведь все остальные, и я в том числе, считали, это нормальная спецификация, просто мы недостаточно хорошо знаем предмет, чтобы ее понять!
— Непростой вопрос. Давай я сначала попробую объяснить кое что попроще, а уже потом отвечу на твою загадку. Почему никто в нашей замечательной команде программистов не забил тревогу и не сказал во всеуслышание: «Это же дерьмо, а не спецификация?» Если бы документ был написан хоть немного лучше, можно было бы подумать, что наши ребята решили додумать недостающие детали самостоятельно. Это нормальный, профессиональный подход любого хорошего разработчика. Но в данном случае спецификация не просто плоха. Она отвратительна. Это выдающийся пример того, как нельзя писать подобные документы. Так почему же они нам об этом не сказали сами?
— Да, почему?
— Если бы хоть кто то из них был специалистом по созданию технических спецификаций, он бы немедленно забраковал этот документ. Но наши ребята не чувствуют себя вправе судить и выставлять оценки. Более того, они ощущают конкуренцию.
— Конкуренцию со спецификацией?
— Да нет же. Между собой. Я считаю, что в каждом из нас, в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Вся наша раса заражена этим страхом. Каждый готов предположить, что его мыслительные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия, чтобы разобраться в том, в чем другие разбираются с ходу. А теперь возьмем нашу ужасную спецификацию. Ты читаешь ее целый день и обнаруживаешь, что ничего не понимаешь. И тут приходит начальник и спрашивает: «Ну как? Как вам спецификация?» Что сказать? И мы врем! «Все в порядке, босс. То есть я хочу сказать, что документ этот весьма непростой, но дайте нам еще немного времени, и мы во всем разберемся…» И так поступает каждый!
— И поэтому никто не говорит, что спецификация никуда не годится.
— Я поняла это давным давно, Вебстер. Никто не скажет тебе, что спецификацию надо отправить в мусорное ведро. Они могут пожаловаться на сложность изложения, но не скажут самого главного: построить проект по такой спецификации невозможно, потому что в ней отсутствует самое главное — описание того, что нужно сделать.
— А как ты с этим борешься? Разве у тебя нет внутренних сомнений и комплексов?
— Вебстер, и ты задаешь этот вопрос даме, которая по ночам спит в парке под пальмой? Странный ты человек. Конечно, у меня есть внутренние сомнения, как и у любого другого. Но на этом я уже давно обожглась и усвоила урок. Мне хорошо известно, что иногда попадаются спецификации, которые никуда не годятся. У меня даже есть несколько правил, которые помогают мне определить, насколько хорошо написана спецификация программы.
— Расскажи, пожалуйста. Очень хочется узнать, что же это за правила.
— Первое и самое главное — по сути, определение. Спецификация — это описание того, как система — некий набор запланированных реакций — отвечает на события, которые происходят непосредственно за ее пределами. Любая спецификация делится на две части: первая описывает зависимость между определенными событиями и реакцией системы. Вторая описывает входящие и исходящие данные, благодаря которым события и реакция системы становятся единым целым. Какой бы сложной ни была система, вторую часть всегда достаточно просто описать: все эти входящие и исходящие данные — просто список неких данных и управляющих элементов. Всех их можно поименовать, пронумеровать и перечислить. К тому же их можно измерять (например, по количеству информационных элементов в потоке).
— То есть получается, что даже если система очень и очень сложная, вся сложность заключается в первой части — правилах.
— Именно. Описать то, каким образом входящая информация превращается в исходящую, довольно сложно. Но вторая часть, в любой системе, — это всего лишь входящие и исходящие данные. Можно не суметь разобраться в сложной логике, но если в спецификации не перечислены базовые элементы, с которыми работает система, — ей место на помойке. Это вообще нельзя считать спецификацией.
— Значит, в спецификации должны быть по меньшей мере данные по входящей и исходящей информации. Причем каждому элементу нужно дать имя и указать, к какой части системы он относится.
— По меньшей мере! Конечно, это автоматически не делает спецификацию прекрасной и полезной, но, по крайней мере, с ней можно работать. В нашей спецификации ничего такого и в помине нет.
Некоторое время мистер Томпкинс молча обдумывал услышанное.
— Ну что ж. Возможно, это объясняет качество нашей спецификации. Допустим, система, которую они пытались описать, была настолько сложной, что писатели просто запутались в ней, исписали три сотни страниц, а про вторую, простую часть, забыли. Можно даже решить, что система такого типа слишком сложна и ее невозможно описать в спецификации.
— Знаешь, мне так не кажется. Тут дело кое в чем другом. На этот счет у меня тоже есть своя теория, но о ней позже. Для начала я хотела бы еще раз подчеркнуть, что, независимо от сложности системы, ты всегда можешь довольно просто описать входящие и исходящие данные. А теперь представь себе другую спецификацию системы для управления аэропортом. Всего на двадцати страничках, где подробно, последовательно описаны все типы входящей и исходяшей информации, все они поименованы. Чем более важна входящая и исходящая информация для системы, тем более подробным описанием она сопровождается: здесь могут даже описываться сами сигналы и, может быть, уровни напряжения, длительности импульсов и т. п. Допустим, на двадцати страницах такой спецификации описывается двадцать типов входящей информации и тридцать — исходящей. А в первой части стоит всего одна фраза: «Перечисленные ниже типы входящей и исходящей информации каким то стандартным образом связаны друг с другом». Ну, как тебе такая спецификация?
— Ужасная спецификация. Белинда, это же самая недоделанная и туманная спецификация, какую только можно вообразить!
— Что касается первой части — да. Но зато в ней есть и вторая часть — перечисление данных, с которыми работает система. Другими словами, вторая часть просто превосходная, а вот первая почти отсутствует.
— Ну, и что же ты этим хочешь сказать?
— Я хочу сказать, что при всем ее очевидном несовершенстве с такой спецификацией можно было бы начинать работу над системой для аэропорта. Более того, это спасло бы их от провала проекта, от судебной тяжбы и прочих неприятностей. Разработчики прочли бы эти самые двадцать страниц и через какое то время предложили бы свое видение отсутствующей первой части — логики работы системы. Потом они показали бы результат другим участникам проекта: администраторам и операторам, — чтобы те уточнили детали. Двадцатистраничная спецификация, которую я тебе описала, конечно, ужасна. И все же она гораздо лучше той, которая нам досталась от FAA.
Сейчас мистер Томпкинс уже не сомневался в том, что Белинда права. Но ее объяснение только добавило новых вопросов:
— Белинда, но зачем, почему они составили вот такую спецификацию? Кому нужен документ, с которым все равно никто не сможет работать?
— Знаешь, я, кажется, догадалась, — весело рассмеялась Белинда. — Поначалу это было не так уж просто сделать, но теперь, когда я знаю основное правило, частности уже не мешают видеть всю картину.
— И что же это за «основное правило»?
— Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.
— Конфликт?
— Именно. Программные приложения разрабатываются при участии нескольких групп заинтересованных лиц: собственников компании, пользователей, владельцев акций, разработчиков, операторов, администраторов. А когда речь идет о такой сложной и важной системе, как организация управления аэропортом, заинтересованы будут несколько десятков групп! Часто все они спорят и ссорятся между собой. Возникает конфликт. Смотри, например, одни хотят, чтобы операторам дали возможность вводить данные напрямую. Другие хотят, чтобы эти данные вводились только централизованно.
— Да, такое легко представить. И если они не найдут компромисс, то?…
— То спецификация будет абстрактной и туманной. По ней нельзя будет ничего сказать о системе. Ну как писатель может написать, есть у оператора клавиатура или нет? Если он встанет на сторону одной группы, то его живьем съедят остальные! Безопаснее всего вообще об этом не упоминать.
— То есть они могли бы написать нормальную, хорошую спецификацию, но для этого…
— Для этого им надо было бы ввязаться в драку, защищать ту или другую сторону…
— М да… а они вместо того, чтобы разрешить конфликт, просто прикрыли его тремястами страницами никому не нужного текста.
— Да, так всегда и происходит. Теперь, когда мне встречается какая то неточность в спецификации, я сразу иду выведывать, где у них конфликт. И заметь — всегда его нахожу. Кстати, у меня есть твердое убеждение: любую сложную вещь можно описать простыми словами. Если нам это не удается, значит, нужно либо развивать в себе способность четко излагать мысли, либо учиться решать конфликты.
Мистер Томпкинс смотрел вверх — туда, где над холмами в темном вечернем небе уже зажигались первые звезды. Какое то время они молчали. Потом Белинда спросила:
— Поздно уже. Как насчет ужина, босс?
— Давай. Только ты переоденься сначала. А я встречу тебя в столовой.
Белинда взяла полотенце и направилась в свои апартаменты. Мистер Томпкинс же снова открыл записную книжку.
Из записной книжки мистера Томпкинса
Туманные спецификации
1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.