Гений по устранению конфликтов

— Нам ничего неизвестно о том, как нужно решать конфликты, — говорил мистер Томпкинс команде руководителей. — Я имею в виду не только нас, но и всю нашу отрасль. Мы учимся проектировать сложные системы, писать для них документацию, программировать на разных языках, тестировать, и все такое. Но никто и никогда не учится решать конфликты.
— Возможно, потому что в нашей отрасли не так уж много конфликтов? — предположил Аристотель Кенорос.
— Совсем немного, — засмеялась Белинда. — Куда ни посмотри, везде конфликт, ссора и непонимание, а в остальном их совсем немного, да. Возьмите хотя бы нас и Бэллока или наши отношения с институтом и, по крайней мере, несколькими командами разработчиков, между самими этими командами и внутри команд. А ведь это всего лишь Айдриволи. Есть организации куда крупнее и сложнее нашей. Мы вот с Вебстером думали, почему спецификация FAA оказалось такой плохой. И пришли к выводу, что из за внутренних конфликтов в проекте, которые так никто и не смог разрешить.
— В нашей отрасли конфликты случаются очень часто, — продолжил мистер Томпкинс. — Хотите создать сложную систему? Обязательно будут конфликты и ссоры между заинтересованными сторонами. И несмотря на это, никто не знает, как быстро и эффективно найти выход в подобной ситуации. Никто не умеет решать конфликты.
— Ну, допустим, я кое что знаю о вооруженных конфликтах, — заметил генерал Марков.
— Все таки это разные веши, Гэбриел. К тому же я думаю, что весь твой опыт относится к прошлой работе, к другим условиям и окружению.
— Что верно, то верно, — не стал спорить тот.
— Так вот, я хотел бы предложить, чтобы все мы, — перешел к деловой части беседы мистер Томпкинс, — поработали над своими навыками в части решении конфликтов. Можно, по меньшей мере, найти какую нибудь хорошую книгу на эту тему, устроить семинар или пригласить консультанта. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтных ситуаций?
В комнате повисло молчание. Наконец Гэбриел улыбнулся и сказал:
— Вебстер, дружище. Я не знаю никаких международных экспертов, но вот что я тебе скажу. У нас тут есть свой собственный эксперт. Это маг и волшебник, он решает любые конфликты, ссоры и спорные ситуации. Я его хорошо знаю. Раньше он работал в детском саду.
— В этом случае он действительно должен иметь огромный опыт решения конфликтов, — кивнула Белинда.
— Знаете, — продолжал Марков, — у нас в Моровии тех, кто учит детишек в детских садах, называют «маэстро». Человек, о котором я говорю, — маэстро Диеньяр, программист, работает под моим началом. Стоит включить его в какую нибудь команду разработчиков, и все конфликты исчезают сами собой. Руководство никогда не ценило эти его способности, потому что никто не понимает, как он это делает. Я думаю, он и сам это не очень понимает. Он — катализатор, и в этом заключается его основная роль в любом проекте. Я сам не так давно понял, насколько это бесценный сотрудник.
— А он сможет рассказать нам, как нужно решать конфликты? — тут же заинтересовалась Белинда.
— Не думаю, — с сомнением в голосе ответил Марков. — Я знаю, что сам он прекрасно с этим справляется, но вот сможет ли он рассказать, что именно он при этом делает… Знаешь, так всегда бывает, когда у человека врожденный талант: он просто не понимает, как это можно не уметь делать. И тем не менее его помощь просто неоценима. Возьмешь его к себе, Вебстер? Придумаешь, что он будет у тебя делать?
— Катализатор… — задумчиво пробормотал мистер Томпкинс. — Ну что ж, Гэбриел, если ты считаешь, что сможешь без него обойтись, то я, пожалуй, отправлю его в команду РMill A и посмотрю, что из этого выйдет. Вдруг у него получится помочь ребятам. В этой команде сейчас самая сложная ситуация.
— Вот и отлично. Сегодня же уведомлю его о переводе.
Мистер Томпкинс пометил что то в блокноте и продолжал:
— Но все таки, нам нужен кто то еще, человек, который научил бы нас, как себя вести и что делать в такой ситуации. Думайте, ребята, думайте. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтов?
— Да, кажется, есть один такой… — через некоторое время отозвался Аристотель.
— Что, опять твой гуру? Оракул?
— Нет, другой. Забыл, как его зовут. Но он занимается как раз тем, что нам нужно, — решением конфликтных ситуаций в сложных проектах. Автор циклической методологии «Выигрывают все».
— Конечно же! — стукнула себя по лбу Белинда, — И как я сразу не подумала о нем!
— Так о ком идет речь? — повернулся к Белннде мистер Томпкинс.
— О докторе Ларри Бохеме.

В тот же вечер мистер Томпкинс вылетел в Лондон, чтобы успеть на последний день семинара по методологии «Выигрывают все», который проводил там доктор Ларри Бохем. Высокий, интеллигентный и немного стеснительный доктор Бохем был искренне рад, когда мистер Томпкинс пригласил его выпить по кружке пива в ближайшем пабе. Они сели за столик в самом дальнем углу, чтобы их беседе не мешали многочисленные посетители, но все равно им приходилось тянуться через весь стол и кричать друг другу в ухо.
— Если я правильно вас сегодня понял, доктор Бохем, вы говорите…
— Ларри. Пожалуйста, просто Ларри.
— Ларри. Спасибо. Так вот, вы сегодня говорили, что решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относиться к этому факту с должным вниманием и пониманием.
— Абсолютно правильно. Видите ли, единственная альтернатива — это заявить, что таких конфликтов не должно существовать и что данная ситуация для вас неприемлема. Именно так и поступают в большинстве компаний. Да вы и сами это отлично знаете, Вебстер. И разумеется, от таких заявлений конфликт сам по себе не рассасывается, он просто уходит вглубь.
— Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.
— Именно так. Куда правильнее открыто признать существование конфликта и принять меры.
— А вот с этим у меня проблемы. С одной стороны, я вроде бы все понимаю, но с другой, мне кажется, что конфликт — это неправильно, и что в хорошей организации не может быть конфликтов. Мы все работаем над одной задачей, занимаемся одним общим делом — откуда же тут взяться конфликтам?
— Да да. Типичное видение ситуации. Конфликт как непрофессиональное поведение и отношение к работе.
— Так и есть. Именно так я и думаю, когда речь заходит о ссорах и конфликтах на работе. Наверное, так уж я воспитан…
— И уверяю вас, вы не одиноки. Конфликт чаще всего считают простым нарушением внутрикорпоративной дисциплины. Потом мы проводим две прямые линии от каждого сотрудника, вовлеченного в этот конфликт, вверх по иерархической структуре организации, находим линию пересечения — их общего руководителя. «Если бы только этот руководитель хорошо делал свою работу, — заключаем мы, — никакого конфликта бы не было!»
— А разве это не так?
— Это было бы так, если бы у всей организации была одна единственная цель и если бы эта цель совпадала с личными целями и задачами каждого из ее сотрудников. Однако так не бывает. Все организации — весьма сложные структуры, и целей у них может быть много. От того, как построена организация, зависят и конкретные задачи ее сотрудников. Например, вашей целью номер один может быть закончить в срок новый проект, а моей — продать товаров на сумму не меньшую, чем в прошлом квартале. Возможно, обе эти цели — части одной большой задачи, но мы то с вами об этом можем и не знать.
— Иначе говоря, каждый хорошо знает лишь о своих собственных целях и задачах.
— Именно так.
— А что если наши цели взаимоисключающи? — продолжил тему мистер Томпкинс. — Например, в вашем примере, чтобы закончить свой проект в срок, я должен убедить вас отложить проведение рекламной кампании или распродажи.
— Да да, — энергично закивал головой доктор Бохем. — В этом случае можно считать, что наши цели взаимоисключающи, по крайней мере, частично. Разумеется, в этой ситуации между вами и мной возникнет конфликт. И главное здесь — понять, что непрофессионализм здесь ни при чем. Конфликт налицо, и он заслуживает внимания. Если мы скроем его, завалим меморандумами о корпоративном поведении, о товариществе и командном духе, никто и никогда не сможет решить эту трудную, но вполне выполнимую задачу.
— Выполнимую, вы говорите? — мрачно спросил мистер Томпкинс и, задумавшись о своем, стал разглядывать посетителей паба. В это время их было довольно много. Большая толпа подвыпивших людей толкалась около мишени для дротиков. У барной стойки тоже было не протолкнуться. Выполнимая задача…, теоретически все, конечно, так, а на практике? Как, к примеру, решить конфликт между ним, мистером Томпкинсом и Бэллоком?
— Разумеется, решить конфликт полностью удается далеко не всегда, — прочел его мысли доктор Бохем. — И никто и не говорит, что это легко. Но такой подход дает нам возможность хотя бы избежать тех решений, которые неизбежно приведут нас к краху. И самое плохое из всех возможных решений — это постановить, что конфликт произошел из за плохих профессиональных навыков его участников. Если вместо этого попробовать методы, которые, по крайней мере, помогут вам понять ситуацию…
— Хотелось бы верить…
— Вебстер, я знаю, вы сейчас думаете о самом сложном и неразрешимом конфликте. Я угадал?
— Верно.
— Так вот, хотя бы для начала давайте возьмем другой пример. Конфликты в нашем деле — вещь нередкая. Возьмите какой нибудь другой, попроще.
— Что ж, давайте. — Как правильно заметил доктор Бохем, уж чего чего, а примеров конфликтов у мистера Томпкинса было хоть отбавляй.
— Как вы думаете, можем ли мы сразу признать, что этот ваш конфликт достоин внимания и уважения? Что он не свидетельствует о непрофессионализме ни одной из вовлеченных в него сторон? Иными словами, конфликт — нормальное явление, которое, исходя из интересов всей организации, требует решения?
— Ну, пусть так. Я не привык думать о конфликтах, как о нормальной ситуации, но теперь я знаю, что вы вкладываете в эти слова. Да, я могу с этим согласиться.
— Замечательно. А теперь я хочу, чтобы каждый раз, когда вы столкнетесь с конфликтной ситуацией, вы повторяли такую небольшую мантру:

«Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником».

— А что это значит?
— Когда начинается спор между заинтересованными сторонами, ситуация только ухудшается, — ответил доктор Бохем. — Представьте, что мы торгуемся о цене дома. Разумеется, вы понимаете, что вся моя прибыль поступает из вашего кармана.
— Да, если я продаю дом, то любая скидка, которую вы от меня хотите получить, автоматически означает снижение моего дохода.
— Да. Поэтому торговаться всегда очень тяжело. У некоторых это получается лучше, у некоторых — хуже, но в любом случае нельзя надеяться научить всех своих сотрудников договариваться между собой и получать то, что им нужно. Куда проще использовать другую тактику — посредничество.
— Иными словами, нужно третье лицо, не заинтересованное ни в одном из вариантов, которое сможет рассудить спор беспристрастно?
— Да. Как только участники конфликта соглашаются на участие посредника, ситуация меняется. Теперь, если посредник следует нескольким правилам и если ему сопутствует удача, возможно ему удастся найти компромиссное решение. Таким образом, враждебно настроенные стороны научатся уважать интересы друг друга и искать решение, которое удовлетворило бы всех. Раньше они и не думали о компромиссах, а теперь начнут немного уступать и доверять. Конечно, бывают разные конфликты, и такой подход не обещает стопроцентный успех, однако в этом случае у враждующих сторон хотя бы есть шанс.
— Но как же заставить их начать переговоры? Как заставить их согласиться на участие посредников?
— А вот это ключевой момент, — доктор Бохем для пущей важности постучал пальцем по столу. — Это (принудить к переговорам) нужно делать до того, как конфликт наберет полную силу. В этом и состоит суть моей методологии. Прежде всего мы должны донести до сведения враждующих сторон, что мы будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Вся наша методика направлена на то, чтобы отстоять выигрышные — хотя бы относительно — условия для каждой стороны. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным для окружающих, мы договариваемся, что как только это случится, мы автоматически переходим в режим посредничества. Мы готовим целую систему мер, которые будут проводить опытные посредники. И, наконец, у нас есть собственный формальный метод определения будущей конфликтной ситуации.
— Например, когда интересы некоторых сторон становятся противоположными?
— Да. Или что то подобное. Дело в том, что в реальности их интересы могут совпадать на девяносто пять процентов — просто они этого не понимают. Так вот, работа посредника в том и заключается, чтобы объяснить конфликтующим сторонам, какое компромиссное решение будет максимально выгодным для них обоих.
— Абсолютно согласен с первой частью вашей мантры — договариваться действительно очень тяжело. Что касается второй части, то я думаю, надо несколько раз побыть в роли посредника, чтобы согласиться с тем, что она легкая.
— Ну, легкость, конечно, относительная.
— Даже не представляю, с чего начать. Ну что мне говорить, находясь на линии огня, между двумя враждующими сторонами? — мистер Томпкинс живо представил себе двух мрачных программистов, сидящих с ним за одним столиком и ждущих от него решения. — Они же даже слушать меня не захотят. И что я им скажу?
— Прежде всего, вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.

Той же ночью мистер Томпкинс вылетел из Лондона в Моровию. Нельзя сказать, что он с первого раза усвоил необычную методологию доктора Бохема. Зато теперь он знал несколько хороших способов решения конфликтов, которые можно было тут же опробовать.
Во первых, нужно выработать привычку проявлять уважение и понимание к любому конфликту и не давать ему уйти вглубь организации и внутрикорпоративных отношений.
Во вторых, нужно разработать способы подключения к конфликту посредников. Если это будет сделано, то многие конфликты, существующие сейчас в Айдриволи, можно будет решить.
Однако поможет ли это в случае с Бэллоком, мистер Томпкинс не знал.
Да, этот конфликт из тех, что могут похоронить любой проект. Впрочем, ладно. С ним они со временем тоже как нибудь разберутся. На семинаре, во время перерывов, мистер Томпкинс разговорился с некоторыми из участников. Его интересовала история с провалом системы для FAA. Белинда оказалась права. По слухам, основным в этой организации был конфликт между центральным офисом в Вашингтоне и региональными отделениями. Никто так и не смог разрешить этот конфликт. Более того, FAA даже не признала его существование. Это и привело проект к неминуемой гибели.
С трудом подавив зевок, мистер Томпкинс достал из рюкзака записную книжку и раскрыл ее на чистой странице.
Из записной книжки мистера Томпкинса
Конфликт
1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Маэстро Диеньяр

Маэстро Диеньяр работал в команде PMill A уже почти месяц.
Отзывы были самые разные:
руководитель проекта, Осмун Грэдиш, сразу же заявил мистеру Томпкинсу, что Диеньяр
— «не особо ценное приобретение для проекта» и что, хотя к качеству работы маэстро нет никаких претензий, он слишком много времени проводит за праздными разговорами со своими коллегами. - «Никогда еще я не встречал человека, который может говорить неограниченное количество времени, причем на любую тему».
Было совершенно ясно, что Грэдиш был бы очень рад вернуть говорливого маэстро туда, откуда он пришел.
Однако мистер Томпкинс посоветовал Грэдишу не торопиться и оставить маэстро Диеньяра еще на несколько месяцев.

Мелисса Альбер была прямо противоположного мнения:
- «Он самый необычный человек, которого я встречала, Вебстер. Правда, он говорит, не переставая, но это как раз очень хорошо, — она улыбнулась и удивленно покачала головой. — Ума не приложу, как ему удается доставлять всем такое удовольствие».
— Я слышал, что он много разговаривает с программистами. Они говорят о работе?
— Ну, в некотором роде. Хотя о технологиях и особенностях работы над проектом они как раз и не говорят. Дело в том, что он прирожденный рассказчик. Он рассказывает всевозможные истории о разных людях — тех, с кем он вместе работал, учился в школе, служил в армии и так далее. Прекрасные истории, Вебстер. И все его истории каким-то образом связаны с текущим положением дел в проекте. Они наталкивают на нужные мысли и идеи, вот что.
— Да, как рассказывал генерал Марков, магия маэстро Диеньяра всегда хорошо сказывалась на проектах, в которых он работал. Может быть, все дело в своевременных правильных идеях, которые он таким образом передавал своим коллегам?
— То есть ты думаешь, он специально это делает? Подсказывает команде полезные идеи в форме всевозможных баек?
— Ничего подобного, — покачала головой Мелисса. — Я уверена, что он сам не осознает эту свою способность. Просто он подсознательно ассоциирует текущую ситуацию с тем, что уже происходило с ним в прошлом. Для него это просто «рассказ по случаю», естественный и непринужденный.
— Слушай, мне надо с ним встретиться. Я хочу сам все увидеть и услышать.
— Тогда выдели на это несколько часов. С такими людьми сложно ограничиться двадцатиминутной беседой, даже если повод для встречи совсем незначительный. Как правило, что бы ты ему ни сказал, напоминает ему ту или иную историю. Или песню. Или и то, и другое сразу.
— Ну, значит, я отведу на эту встречу столько времени, сколько будет нужно.
— Лучше всего беседовать с ним за обедом. Обед с Диеньяром — просто праздник. И продолжается он достаточно долго. Кстати, тебе придется поторопиться, чтобы успеть перехватить его первым. Все молодые ребята в команде уже полюбили его и стараются уйти обедать вместе с ним. В кафе они даже сдвигают столы, чтобы всем хватило места около маэстро.
— М-да, если вся команда прерывает работу на два часа, чтобы поболтать с маэстро Диеньяром, то как же это поможет нам сдать проект в срок?
— Не беспокойся. Все равно вся команда постоянно перерабатывает. Час или два, проведенные за обедом, погоды не делают.
— Да, ты права.
— По крайней мере, ребята теперь получают удовольствие от работы. Никто не просит больше перевести его в другой проект.
— А вот это уже интересно. Если каждый сотрудник тратит лишний час на обед с Диеньяром, но при этом, в результате, не уходит из проекта, будет ли общий результат положительным?
— Вебстер, для этого можно даже не запускать модель, — ответила Мелисса и быстро сосчитала что то на пальцах. — Если каждому новому сотруднику требуется около трех месяцев, чтобы освоиться, то это составит шестьсот обедов с маэстро Диеньяром. Даже те просьбы о переводе, которые ребята попросили теперь считать недействительными, уже вполне окупают такую трату времени. Не говоря уже о тех переводах, которые неминуемо последовали бы за первыми.
Мистер Томпкинс согласно кивнул.
— Но, Вебстер, и это еще не все. Маэстро Диеньяр помогает создавать собственную культуру или атмосферу. Он стал катализатором для целого ряда вещей, о которых я раньше вообще ничего не знала. Например, он не только сам рассказывает интересные истории — он еще прекрасный слушатель, и его интересуют ваши наблюдения и случаи из жизни. Когда вы рассказываете что то маэстро Диеньяру, это попадает в его огромную коллекцию и дальше используется в любом удобном случае. Он стал собирателем нашего собственного фольклора, ходячей историей проекта.

Миссис Бирцих куда то отлучилась, поэтому мистер Томпкинс сам взял телефонную трубку.

— Томпкинс, я требую, чтобы вы немедленно начали закручивать гайки в этих проектах. И своеволия я не потерплю. Ни дня больше, понятно? Я к вам и так слишком хорошо относился. Но теперь медовый месяц кончился, и я желаю видеть результаты немедленно. Вам все ясно?
— О, Аллэр, это вы? Рад вас слышать.
— Да, черт возьми, это я. Томпкинс! Я сказал — начинайте закручивать гайки. Пора делать финальный рывок.
Мистер Томпкинс взглянул на плакат. Сейчас было начало ноября, и надпись гласила:

Всего 211 дней до «дня Д»!

Двести одиннадцать календарных дней. Мистер Томпкинс легко обошелся без калькулятора:
— Но, Аллэр, у нас еще сто пятьдесят один рабочий день до окончания проектов. Может быть, еще рано делать «финальный рывок»?
— Нужно было делать это с первого дня. Но я старался быть добрым. Хватит. Больше этого не будет. Кстати говоря, у вас есть двести одиннадцать рабочих дней, а вовсе не сто пятьдесят один, как вы тут насчитали.
— О, значит, мы должны перейти на семидневную рабочую неделю?
— Именно. Сегодня же распространите меморандум об этом. Начиная с этой недели я ожидаю увидеть в ваших отчетах большое увеличение рабочего времени.
Вот это как раз было совсем несложно. Все равно миссис Бирцих каждую неделю переписывала отчеты специально для министра Бэллока. Теперь надо ей сказать, чтобы она вписывала туда другие цифры. Ах, да. Еще и меморандум о семидневной рабочей неделе. Надо будет попросить миссис Бирцих написать его и отослать Бэллоку. Одного экземпляра хватит, поскольку больше этот меморандум никто не увидит. Ох-ох-ох, как все сложно…
— А теперь расскажите, как вы укладываетесь в сроки.
— К 1 июня все будет готово. — Мистер Томпкинс сказал это и сразу же понял, какую ошибку совершил.
— Так. Значит, я меняю срок сдачи. Теперь вы должны закончить все к 1 мая.
Мистер Томпкинс с трудом сдержал вздох. Теперь ему надо было произнести свою реплику в этой дурацкой игре.
— Но, Аллэр, я не уверен, что у нас это получится. То есть мы, конечно, попытаемся, мы приложим все усилия, но я все равно не уверен в успехе.
— Ага, вот как. Значит, так тому и быть. Вы сдаете проекты 1 мая и ни днем позже.
— Но это же практически невозможно…
Но Бэллок уже повесил трубку.
«Это же невозможно!» — вот что хотел услышать Бэллок в ответ на свои требования. И это было единственным критерием, по которому он назначал сроки сдачи проектов. Мистер Томпкинс вздохнул: скольких проблем можно было бы избежать, пойми он это раньше. Тогда он бы сразу дал понять Бэллоку, что даже те сроки, которые они сами себе установили, практически нереальны.

Первый обед с Диеньяром действительно затянулся часа на два. Маэстро оказался высоким, худым, немного неуклюжим человеком с длинным тонким носом. На вид ему было лет шестьдесят, но в волосах (по крайней мере, там, где они еще сохранились) не было седины. Макушка у маэстро уже совсем облысела, по краям висели черные пряди и падали ему на плечи. Но самым необыкновенным был его взгляд — удивительно живой и веселый.
Они сели за маленький столик для пикника на лужайке недалеко от Айдриволи 1 и распечатали пакетики с сэндвичами.
— Маэстро, я так рад, что вы нашли время пообедать со мной.
— Маэстро! — хмыкнул Диеньяр. — Вы это всерьез? Ну в какой области я «маэстро»? Каких наук? Программирования на языке С? Нет. Может быть, я маэстро отладки программ? Тоже нет.
— Что что?
— Я за многое берусь, но толком ничего не умею. Поскольку вы были так любезны, что предложили мне называть вас по имени, то и я прошу вас о том же: называйте меня Кайо.
— Хорошо, пусть будет Кайо. Что бы вы там ни говорили, я все равно очень рад пообедать сегодня с вами. Мне так много о вас рассказывали.
Широкая улыбка, веселый взгляд.
— А знаете, все это напоминает мне одну историю…
Дальше последовала длинная подробная история о дедушке Кайо, у которого был отель в горах, недалеко от Мэркста. К тому времени, как она закончилась, мистер Томпкинс уже доел свой сэндвич, а Кайо даже не притронулся к своему. У мистера Томпкинса не было другого выхода — надо же было дать человеку поесть.
— Ну, раз уж речь зашла о дедушках, то я, пожалуй, расскажу вам забавную историю о своем деде… — начал мистер Томпкинс, а Кайо откусил от сэндвича первый кусок.

Через два часа, когда они вдоволь наговорились и отправились обратно в Айдриволи 1, мистер Томпкинс так и не мог понять, что же такое произошло за обедом. Как и говорила Мелисса, настроение после беседы с Диеньяром было просто замечательным. Но в чем же все таки заключается волшебство Диеньяра? В его историях? Или он все же не разглядел каких то хитрых приемов, которые использовал в беседе маэстро?
По пути мистер Томпкинс завел разговор о конфликтах — теме, которая в последнее время занимала его более всего другого.
— О, да, — кивнул Кайо. — Куда бы вы ни посмотрели — везде существуют конфликты. Два человека соглашаются почти что во всем, расходятся в малом, но при этом обращают внимание только на то, в чем расходятся!
— И что же в таком случае делать?
— А что делает мать, когда ребенок падает и разбивает коленку? Целует больное место, чтобы быстрее проходило, и старается отвлечь внимание малыша на что то приятное, чтобы он забыл о боли. А когда он снова вспомнит о ней, боль уже пройдет.
— Отвлекает внимание? Например, рассказывает ему какую нибудь занятную историю?
— Ну, может быть, и историю. А может, что то другое. Не забудьте о поцелуе. Это же особый мамин поцелуй, от которого проходит боль.
— А как вы думаете, что может заменить материнский поцелуй в нашем бизнесе?
— Интересный вопрос. Наверное, какая то небольшая церемония. Не знаю пока, какая именно. Впрочем, ситуация обычно подсказывает, какая именно церемония подошла бы для решения конкретной проблемы.
Конечно же, церемонией могло бы стать согласие на переговоры при участии посредника.
— Кайо, у меня есть идея, и я хочу ее опробовать, — воскликнул мистер Томпкинс и быстро пересказал Диеньяру суть своей беседы с доктором Бохемом.
Кайо слушал и согласно кивал.
— А знаете, ведь теперь даже в школах учат решать конфликты с помощью посредников. И дети с ранних лет приучаются решать ссоры и споры мирным путем. Я когда то даже пролистал учебник по этой теме. И что же — весь курс занимает всего лишь два часа! А когда вы работаете с детьми, это значит, что из двухчасовой лекции они будут вас внимательно слушать не более десяти минут. Значит, на самом деле вся суть этого курса должна быть изложена за десять минут! И самое удивительное — это то, что дети после этого гораздо чаще улаживают конфликты, выступая посредниками между враждующими сторонами.
— Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником, — вспомнил мистер Томпкинс.
— Да, — согласился маэстро Диеньяр. — А знаете, мне нравится ваша идея о том, что церемонией, аналогичной материнскому поцелую, может стать согласие на переговоры через посредника.
— Пожалуйста, Кайо, посмотрите вокруг и дайте мне знать, если где то начнет назревать конфликт. Я хочу сразу же опробовать на нем эту идею.

Такой случай представился уже через несколько дней. Маэстро Диеньяр заметил нарастающий конфликт в команде Quirk B. Руководитель Лорен Апфельс и его главный проектировщик Норвуд Боликс серьезно поссорились и теперь с трудом общались между собой. Мистер Томпкинс распорядился, чтобы оба пришли к нему в офис для проявления «церемонии посредничества». Кроме того, он попросил прийти маэстро Диеньяра. Все трое оказались на месте в назначенный час. Миссис Бирцих торжественно проводила их в кабинет.
— Послушайте, — обратился мистер Томпкинс к Апфельсу и Боликсу. — Вы оба недоброжелательно настроены друг к другу. Давайте признаем этот факт и не будем его скрывать, — Мистер Томпкинс сделал паузу и вопросительно посмотрел на молодых людей.
По крайней мере, они ничего не возразили. Оба мрачно уставились на него и ждали продолжения.
— Никто не порицает вас за это, — продолжил мистер Томпкинс. — В этой организации конфликты принято уважать и уделять им должное внимание. Вам нечего стыдиться того, что вы поссорились. Просто сейчас это начинает мешать работе, поэтому мы должны попробовать найти выход из положения. — Он сделал эффектную паузу и выложил свой основной козырь. — Все мы должны понимать, что вы не находитесь по разные стороны баррикад. Вы оба на одной стороне, а вот проблема, которая привела к конфликту, — на другой.
Да, когда эту формулу произносил доктор Бохем, она выглядела куда более эффектно. Сейчас его слова повисли в воздухе. Апфельс и Боликс просто смотрели на него. Никто из них даже не кивнул в знак согласия. Мистер Томпкинс посмотрел на Кайо, но тот только пожал плечами. Он явно предпочитал оставаться простым зрителем.
— Ну что ж, — бодро продолжил мистер Томпкинс. — Вы пытались договориться между собой, но у вас не получилось. Но договариваться тяжело, а выступать посредником гораздо легче. Смотрите. Сейчас я попробую выступить посредником и с помощью нескольких известных приемов по улаживанию конфликтов постараюсь найти выход из ситуации. Мы найдем некое компромиссное решение, которое позволит вам с удовольствием работать вместе и дальше. Так в чем же суть проблемы?
Боликс покосился на Апфельса.
— Ну, раз уж вы спросили… Я не доверяю Лорену. Не доверял, не доверяю и доверять не буду.
— Аналогично, — мрачно бросил в ответ Апфельс.
В комнате повисло молчание. Мистер Томпкинс думал, что сказать дальше. Но сказать было нечего.
— Кайо?
Но тот только головой покачал:
— Для материнского поцелуя это уже чересчур. — Маэстро Диеньяр обернулся к Апфельсу и Боликсу. — Друзья мои, как бы мне хотелось, чтобы вы видели друг в друге то же, что вижу в вас я: прекрасные душевные качества, прямоту, искренность. Я это хорошо знаю и ясно вижу эти качества в вас обоих, проблема в том, что вы перестали замечать хорошее друг в друге. И вы об этом честно сказали. Я думаю, что вы согласитесь, что следующий шаг за Вебстером — он должен подумать и предложить выход из ситуации, а не просто посредничество. А он уж точно что нибудь придумает, я в этом уверен. А теперь нам понадобится немного времени, чтобы придумать, что делать дальше. Обещаю, мы найдем компромиссное решение, которое удовлетворит вас обоих и решит проблему.
Боликс и Апфельс поднялись и вышли из кабинета. Как только дверь за ними закрылась, мистер Томпкинс повернулся к маэстро Диеньяру.
— Так что же я сделал не так?
— Да все, от начала до конца, — грустно покачал головой маэстро. — Я принес вам школьный учебник — помните, я рассказывал о двухчасовом курсе? По нему занимаются в наших школах двенадцати— и четырнадцатилетние подростки. Я надеялся, что мы с вами успеем еще просмотреть его перед встречей, прорепетировать… — Кайо открыл тоненькую книжицу где то посередине и протянул ее через стол мистеру Томпкинсу.
Мистер Томпкинс взглянул на открытую страницу. Она была озаглавлена «Пять шагов к компромиссу». Первый шаг гласил:

Сначала приведите враждующие стороны к согласию. Спросите, не против ли они, чтобы вы выступали посредником в их споре.

— О! — воскликнул мистер Томпкинс, — Согласие. А я этого не сделал. В этом, вероятно, и была моя ошибка.
Кайо только глаза округлил. Мистер Томпкинс прижал кулак ко лбу.
— Ну конечно же, я должен был это сделать! Я должен был спросить, не против ли они, чтобы я стал посредником!
— Вопрос, не против ли они вашего участия в их конфликте в роли посредника, и был тем самым материнским поцелуем. Церемонией, которую мы с вами пытались найти. А вы просто пропустили всю вступительную часть и сразу перешли к делу.
— М-м-м, — мистер Томпкинс просмотрел оставшиеся четыре шага. Все было предельно ясно, особенно на бумаге. Жаль только, что он понятия не имел ни о чем таком и в беседе с Апфельсом и Боликсом пропустил все описанные в учебнике шаги — от первого до пятого.
— Ну что ж, — уныло обратился он к маэстро Диеньяру. — Теперь я знаю, что посредничество, может быть, и не очень сложно, но ему все равно надо учиться.
— Абсолютно точно. Это как блины переворачивать. Выглядит так просто…
— А я даже не подготовился как следует. Вот идиот.
Кайо кивнул и мягко заметил:
— Вы не очень подходите на роль посредника. Посредник — лицо незаинтересованное, а вы — нет. К тому же, вы их начальник. А посредник никогда не может решать конфликт с позиции силы.
— Я все прошляпил. И что теперь делать?
— Теперь процесс ускорится. Оба заняли твердые позиции, и вам их оттуда не сдвинуть. Теперь роль посредника, как я это понимаю, состоит в том, чтобы не дать им закрепиться в этой позиции, потому что тогда ситуация станет безвыходной.
— Ох-хо-хо.
— Скорее всего, все равно одного из них придется перевести на другой проект. Какой то вред сегодняшняя встреча все таки принесла, но из неё можно извлечь полезный урок на будущее. И кроме того, можно утешиться тем, что по крайней мере этот конфликт будет решен. Хоть как то — но решен.

Тем вечером мистер Томпкинс подготовился как следует. Он прочел учебник от корки до корки (в нем было всего шестнадцать страниц). Он попросил миссис Бирцих заказать еще несколько таких учебников и раздать их сотрудникам на всех проектах. Потом он написал меморандум, в котором говорилось, что теперь во всей организации будут приниматься меры по разрешению конфликтов с учетом интересов всех сторон и что решаться конфликты будут при помощи посредников.
И наконец, он попросил Гэбриела собрать и задокументировать список интересов для сотрудников любого уровня, а также проанализировать этот список для дальнейшего использования при посредничестве.
Особенно обидно было вспоминать свою неудачу в решении конфликта между Апфельсом и Боликсом. Как он мог проглядеть возможность предложить маэстро Диеньяру выступить посредником! Маэстро идеально подходит для этой роли посредника:
- он лицо незаинтересованное,
- у него нет административной власти над людьми,
- он довольно много знает и
- он довольно много умеет в области разрешения споров и конфликтов (еще бы, если он работал воспитателем в детском саду!). К тому же
- маэстро был невероятно общительным и дружелюбным человеком. Не раздумывая больше, мистер Томпкинс сел за компьютер и отправил маэстро электронное письмо с просьбой в будущем выступать посредником при решении конфликтов в компании. Через несколько минут он получил ответ: «Буду счастлив помочь», затем подпись, а под подписью маленькое стихотворение:

Дорога к мудрости проста,
Как этот краткий стих:
Ошибки смело совершай
И станет меньше их.

Пит Хайн.


Из записной книжки мистера Томпкинса
Кто такой катализатор проекта
1. Существуют люди катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
2. Посредничество — еще одна сфера, в которой люди катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

Интерлюдия

С тех пор, как Бэллок потребовал работать семь дней подряд, прошла уже неделя.
Разумеется, никто и слыхом не слыхивал о таком распоряжении, потому что меморандум о семидневной рабочей неделе, написанный мистером Томпкинсом, прочел только один человек — сам Бэллок.
Мистер Томпкинс заперся у себя в кабинете с Белиндой.
— Белинда, — говорил он, — похоже, я скоро свихнусь. Я уже перестаю понимать, где правда, а где ложь. Мы посылаем в Корзак фальшивые отчеты, меморандумы, о которых никто больше не знает, мы прячем команды Б и В… и каждый раз, когда Бэллок звонит мне, я уверяю его, что выполняю все его распоряжения, хотя это совсем не так. Так больше нельзя.
— Ну и что, — пожала плечами Белинда. — Твоей вины то в этом нет, верно?
— Разве? Окажись на моем месте любой честный человек, разве стал бы он вести себя так же? Все время врать, скрестив пальцы за спиной?
— Вебстер, любой честный человек, окажись он в такой ситуации, должен четко обозначить свою позицию и придерживаться ее, несмотря ни на что. Ты это сделал. Ты высказал Бэллоку все, что ты думаешь о его методах и планах, во время вашей первой встречи. Я правильно помню?
— Да, конечно. Но ведь…
— Но он не захотел прислушаться к твоим словам. Более того, он повел себя так, что тебе ничего не остается, кроме как говорить ему то, что он хочет услышать. Что ты и делаешь. Проблема именно в этом, а не в тебе. Это его проблема, Вебстер.
— Она настолько же моя, насколько и его. Ведь это мне приходится врать и изворачиваться. Но с меня хватит. Я должен прекратить эти игры, Белинда. Действительно должен. Должен вести себя достойно.
— Вебстер, ты помнишь, почему мы все здесь собрались? Из-за наших планов устроить Лабораторию по управлению проектами. Мы собирались открывать законы успешной разработки проектов и уже неплохо продвинулись в этом направлении. Уйти сейчас значило бы поставить крест на нашей лаборатории. На всем удовольствии от работы.
— Не так уж много удовольствия я испытываю, когда вру Бэллоку.
— Точно. И я прекрасно это понимаю. Зато ты защищаешь от этого всех остальных, служишь щитом для нас, так что мы можем наслаждаться интересной работой. И это того стоит, Вебстер! Просто нужно постараться продержаться еще немного. Кроме того, можно посмотреть на нашу ситуацию и с другой точки зрения: ты можешь уйти из проекта, могу уйти я, может уйти Гэбриел. Но тут ведь есть еще много ребят, которым уходить просто некуда. Они должны здесь работать. И если ты уйдешь, общаться с Бэллоком придется им.
— Да знаю я, знаю! Постоянно себе об этом твержу. И все равно чувствую, что делаю что то не так. Веду себя не как честный человек, а как… последний враль.
— Как человек, которого в темном переулке остановил грабитель и который врет, что у него нету денег, в то время как в кармане лежит двадцатидолларовая бумажка? Так?
— Все равно. Вранье есть вранье.
— А грабитель — это грабитель. Разбойник. Бандит. Министр Бэллок — бандит с большой дороги.
— Я все думаю про эти выходные. В некотором роде я дал Бэллоку слово, что все будут работать по семь дней в неделю. Разумеется, никто об этом не знает, но я думаю, что хотя бы я сам должен отработать эти субботу и воскресенье. По крайней мере, это даст мне сохранить хоть крупицу уважения к себе и своим обещаниям.
— Вебстер, тупица ты мой дорогой! Да это, может быть, самые замечательные выходные в этом году! Погода стоит прекрасная, бабье лето. Тебе просто необходимо выбраться за город. Доктор Белинда прописывает тебе провести выходные на природе. И никаких возражений.
— Спасибо большое, доктор, но я вынужден отказаться — надо работать, — взгляд мистера Томпкинса помимо его воли обратился к окну, откуда открывался прекраснейший вид на сверкающие осенними красками окрестности Айдриволи.
— Что ж, похоже, надо придумать, как все можно устроить… — Белинда подошла к окну и повернулась к мистеру Томпкинсу спиной. Так она и стояла, вперив взгляд в пространство, и ничего не говорила.
Прошло несколько минут, и мистер Томпкинс уже решил было, что она замечталась или задумалась о чем то другом. Он никогда не мог догадаться, что происходит в голове его выдающейся напарницы. Иногда в этой голове рождались замечательнейшие мысли и идеи, а иногда мистеру Томпкинсу казалось, что Белинда свихнулась таки окончательно. Он уже привык во всем полагаться на ее интуицию, но до сих пор не смог избавиться от сомнений насчет ее душевного здоровья. Сумела ли она окончательно оправиться от того переутомления, которое привело ее к тележке, набитой пустыми бутылками? Сейчас у окна стояла типичная женщина босс: строгий блейзер, прямая юбка до колен… м да, а под ней все те же босые ступни.
Наконец Белинда обернулась.
— Босс, у меня есть превосходный план. Он обязательно сработает. Мы должны объявить трехдневные каникулы, закрыть весь комплекс и заставить всех до единого отдыхать три дня подряд.
— Белинда!
— Это всем пойдет на пользу.
— Но Бэллок! Он же непременно узнает об этом.
— Разумеется. Поэтому мы попросим миссис Бирцих писать в отчетах, что теперь люди работают по сто шестьдесят восемь часов в неделю. Каждый.
— Почему именно сто шестьдесят восемь?
— Потому что это двадцать четыре часа, умноженные на семь дней.
— Ничего себе решение! Вместо того, чтобы привирать, мы начинам писать сущие небылицы! Да Бэллок же ни на секунду в них не поверит.
— Не поверит, конечно. А что ему делать? Ничего. Суть в том, что мы бросаем ему перчатку, но не заставляем его поднимать ее. У него будет возможность не обращать на это внимания. И он ей воспользуется, я абсолютно уверена.
Невероятно, но мистер Томпкинс, который не чувствовал себя вправе отдохнуть два дня, теперь спокойно собирался отсутствовать на работе целых три. А почему бы и нет, если он сам об этом распорядился? Странное дело, он даже не хотел об этом задумываться. Мистер Томпкинс пообещал себе, что он больше не будет об этом беспокоиться, и сдержал свое обещание.
В Айдриволи была старая черная советская «Лада», на которой возили гостей. Мистер Томпкинс обнаружил, что в списке желающих воспользоваться этой машиной на выходных стоит только его имя, поэтому с чистой совестью упаковал корзинку с провизией и отправился на северо восток, вглубь страны.
К этому времени он слышал так много рассказов маэстро Диеньяра о гостинице, которую выстроил когда то в горах его дедушка, что уже чувствовал, что те места для него почти что родные. Сейчас гостиницей управляли двоюродные сестры Диеньяра. Мистер Томпкинс попросил маэстро объяснить ему, как туда добираться, потому что решил провести эти три дня именно там. Даже если что то не получится с гостиницей, все равно он совершит замечательную поездку в ту часть страны, где еще не бывал. Погода стояла прекрасная — на небе ни облачка, прохладно и свежо, а деревья по обеим сторонам дороги, казалось, соревновались друг с другом в яркости красок.
Согласно инструкции, которую написал для него Кайо Диеньяр, ему нужно было доехать до портового городка Онлийоп, а дальше свернуть на восток и ехать по Северному шоссе номер четыре в сторону Мэркста. Проехав Онлийоп, мистер Томпкинс увидел черно красный дорожный знак, на котором значилось: «Южное шоссе номер четыре». Что ж, решил он, очевидно, следующим будет Северное шоссе. Маэстро уверил его, что дорожный знак очень заметный, никак не пропустишь. Так он и ехал, глядя по сторонам, но никаких указателей Северного шоссе не увидел.
Через несколько минут его машина застряла в пробке: он уже подъезжал к Мэрксту, куда торопились на воскресную ярмарку местные фермеры. Так, значит, он проехал слишком далеко. Мистер Томпкинс развернул свою машину и поехал обратно. На выезде из Мэркста он увидел указатель: Северное шоссе номер четыре. Странно. Неужели этот указатель оставили только с этой стороны, а на подъезде к городу сняли? Или Кайо ошибся, и указатель не так уж заметен на дороге? Мистер Томпкинс решил разобраться таки, что же случилось с указателем, поэтому не стал сворачивать на шоссе сейчас, а проехал дальше и снова развернул машину. Указатель был на своем месте — огромный дорожный знак, такой разве слепой не заметит: Северное шоссе номер четыре. Почему же он сразу его не увидел?
Мистер Томпкинс упрямо поехал обратно и доехал почти до Онлийопа, где дорога впервые встретилась с шоссе. Так. Вот черно красный щит Южного шоссе. Яркие полоски по диагонали, большущие белые буквы. Он поехал медленнее, ища глазами указатель Северного шоссе. Надо было разобраться, почему он его не заметил в первый раз. Ага. Понятно. Этот знак был не черно красным с белыми буквами, а белым с черными буквами. Просто Южное шоссе относилось к центральным, а Северное — нет. Он же подсознательно искал глазами еще один черно красный знак, поэтому не заметил белый. «Забавно», — подумал мистер Томпкинс и поехал к Северному шоссе.
«Вот ведь, — продолжала крутиться в голове мистера Томпкинса ленивая мысль, — так и собственный нос не заметишь, если не знаешь, что он там есть. Думал, что второй указатель тоже будет черно красным. Знал, и все. Можно сказать, уже видел его в своем воображении. Поэтому и проскочил мимо белого щита такой же величины. М да. Смех, да и только». — Мистер Томпкинс расхохотался. Но постепенно ситуация перестала казаться забавной. Более того, чем больше он над ней размышлял, тем больше мрачнел.
Мистер Томпкинс ехал все медленнее и наконец остановил машину у обочины. Так он и сидел, вперив взгляд в далекий лес на горизонте, и думал. То, что поначалу показалось ему смешным казусом, забавным ошибкой логического мышления, на поверку оказалось вещью куда более серьезной. Одной из основных ошибок человеческого поведения. По крайней мере, основной ошибкой мистера Томпкинса. Чем больше он вспоминал свои неудачи и провалы, тем яснее видел, что все они имели под собой одну и ту же причину. В каждом случае он был абсолютно уверен в том, чего на самом деле не знал. (Как и сейчас, когда он искал черно красный щит, хотя не мог наверняка знать заранее, какого он будет цвета.) И в каждом случае все свои усилия мистер Томпкинс направлял на то, чего он не знал, а не на то, чтобы еще раз осмыслить то, что он, казалось, прекрасно знает.
— Вот в чем моя главная ошибка, — думал мистер Томпкинс, — Может быть, другие тоже этим страдают, но для меня это особенно характерно. Я так уверен в том, что знаю, что не вижу доказательств своей неправоты. Даже когда они у меня под носом и написаны на огромном щите через всю дорогу.
Мистер Томпкинс откинул голову на подушку сиденья и уставился в серую ткань потолка. Так в чем же он абсолютно уверен сейчас? Где находится «мертвая зона», которая не дает ему увидеть истинное положение вещей? У него было ощущение, что он не замечает чего то главного, чего то, что коренным образом могло бы изменить работу над проектами в Айдриволи. Если бы он только догадался! Среди всех его знаний и наработок было что то неправильное. Что то, что мешало ему найти правильный подход к проектам. Мистер Томпкинс прикрыл глаза и сосредоточился. Какие же у него есть непререкаемые убеждения? Он попытался перебрать их по одному, заставляя себя сомневаться в каждом из них. Вдруг он вспомнил слова Аристотеля Кенороса: «Думай не о том, чтобы добавить, а о том, чтобы убавить…» Что же можно выкинуть из процесса разработки проекта, чтобы работа стала более эффективной? Да где же это «неправильное знание», эта уверенность, которая мешает ему увидеть все в нужном свете?
Мистер Томпкинс очнулся и поглядел вокруг. Он остановился здесь случайно, но место оказалось просто чудесным. С одной стороны дороги тянулся невысокий горный кряж. За ним простиралась по осеннему яркая долина. В долине текла речушка, вдоль которой шла узкоколейка. Дальше речушка образовывала блестевшее на солнце озерцо. Отличное место для пикника. Мистер Томпкинс вытащил из машины корзинку с ленчем, одеяло и зашагал вниз по склону, в долину.
Даже перекусив и отдохнув на траве у озера, он не смог понять, в чем же кроется его ошибка. Его ошибочное знание. Но ничего, рано или поздно он его вычислит и исправит. И скорее рано, чем поздно, потому что теперь он точно знает, что оно есть, и будет настороже.
Перед тем, как снова двинуться в путь, мистер Томпкинс вытащил свою записную книжку и быстро записал всего пару фраз.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Человеку свойственно ошибаться
1. Нам кажется, что самое страшное — не знать чего то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

Часть и целое

Аристотель Кенорос любил вставать рано. И если он собирался нанести визит, то чаще всего это становилось первым событием рабочего дня. Вот и сегодня, когда мистер Томпкинс пришел на работу, миссис Бирцих объявила ему, что Первый программист Моровии уже ждет его в кабинете. Так оно и было. Аристотель сидел на столе, вперив взгляд в таблицу, нарисованную на доске для записей.
— Это отчетная карточка, — пояснил Кенорос. — Я прошелся по всем командам и оценил их успехи в определении архитектуры приложения по пятибалльной шкале. При этом я интересовался не столько качеством их построений, сколько тем, насколько детально они были проработаны. Если вы описали низкоуровневую архитектуру приложения таким образом, что она определяет все модули кода и все взаимодействия между ними — тогда Кенорос поставит вам пятерку. Если ничего такого у вас нет, то единицу. Все прочие получают какой то промежуточный балл. Вот, посмотри ка.
Мистер Томпкинс сел за стол и стал рассматривать таблицу, прихлебывая кофе.



— Пожалуйста, скажи еще раз, что значит единица?
— Как правило, это означает, что команда произвела на свет некий политический документ и назвала это «дизайном системы». На самом деле такие тексты не содержат в себе ничего, кроме первоначальных соображений о том, какой в принципе может быть архитектура приложения.
— То есть, по твоей терминологии, это вообще не дизайн.
— Да. Разумеется, потом, в процессе написания кода, дизайн обязательно появится. Но суть в том, что за время, отведенное на продумывание архитектуры, команда не сделала ничего. За это они и получили единицу.
— Хм. А маленькие команды получили пятерки и четверки. В то время как среди больших нашлась только одна, которая получила не единицу, а хотя бы тройку. Отчего же так?
— А вот попробуй догадайся. Эту загадку я специально припас для тебя.
— Прежде всего, если я правильно помню, наша концепция написания кода в последний момент невозможна без отлично проработанного дизайна.
— Очень хорошо. Продолжай!
— И все равно я не понимаю, почему команды А дружно провалили эту фазу. Ведь они не смогут проделать всю работу, которая необходима для того, чтобы перейти к написанию кода.
— Именно. А если еще точнее, то они и не собираются работать по методу кодирования в последнюю минуту. Все шесть команд А уже давным давно пишут код. Я пытался было убедить их отложить кодирование на последний момент, но у меня ничего не получилось.
— А остальные?
— В разной степени. Впрочем, так или иначе, все они пытаются применить этот подход. Все решили отложить код на последний момент, а до этого постараться как можно точнее описать все внутреннее устройство системы. Некоторые даже отвели на кодирование всего шестую часть времени разработки.
— Но ни одна команда "А" так поступать не стала?
— Ни одна.
— Ладно. Я сдаюсь. В чем же дело?
Кенорос плюхнулся на стул около мистера Томпкинса. Он широко улыбнулся, но ничего не ответил. Мистер Томпкинс попробовал еще раз:
— Так почему же команды А не захотели заниматься детальной проработкой дизайна?
— Они слишком большие.
— Кто? Что?
— У меня есть теория. Эти команды слишком большие. Когда приходит время заниматься дизайном, команда оказываеся слишком большой. Продумывать архитектуру системы хорошо вдвоем, втроем. Ну, в крайнем случае, можно поручить это четверым или пятерым. Пять человек могут собраться вокруг доски для записей и вместе придумать хорошее решение. Но двадцать человек вокруг доски для записей уже не соберешь.
— И все равно я не понимаю, почему это должно мешать работе. Четверо или пятеро занимаются дизайном, а остальные сосредотачиваются на чем нибудь другом. Почему бы и нет?
— На чем же еще им сосредоточиться?
— Ну не знаю. На чем нибудь другом.
— Определение архитектуры приложения — это, по сути, деление целого на части, очень важный этап в разработке программы. Как только вы его прошли, части можно раздавать для выполнения различным людям или командам. Пока вы этого не сделали, у вас нет никаких частей и раздавать вам нечего. Следовательно, вся команда должна работать вместе.
— И все равно это не извиняет отсутствие продуманной архитектуры. Если это должно быть сделано, значит, нужно поручить эту работу четверым или пятерым, а остальные пусть потерпят и подождут. Пусть сидят и ничего не делают, в конце концов, если другого не остается.
— Конечно. Я полагаю, что что то подобное произошло в команде Quicker Still — А. Но посмотри на свое «решение проблемы» глазами руководителя проекта. Допустим, тебе доверили управлять большим и сложным проектом. С первого дня у тебя работают тридцать программистов. Много? Конечно, но ведь у вас такой напряженный график! А теперь представь, что тебе надо сказать двадцати пяти программистам из тридцати, чтобы они сидели два месяца и ничегошеньки не делали. Легко, не правда ли?
— Понятно. И программисты устраивают своему менеджеру суд Линча.
— Непременно. К тому же представь, как ты будешь смотреть в глаза начальству. Тебе надо закончить проект к 1 июня. А что делают почти все твои программисты? Правильно — мух на потолке считают. Так как бы ты поступил?
— Если честно… если честно, я попробовал бы следующее: раз мне надо занять мою команду какой то полезной работой, я бы просто постарался как можно раньше выделить какие то части и раздать их разработчикам.
— Вот вот, а поскольку вся работа по определению архитектуры состоит как раз в выделении отдельных частей из целого — но прошу заметить, наиболее разумным и эффективным образом, — то вся твоя деятельность сведется к попытке ускорить этот процесс. Верно?
— Понял. Это будет уже не дизайн, а ерунда какая то. Но разве у меня обязательно все получится так плохо?
— Не обязательно. Но в большинстве случаев почему то получается как раз так. Действительно, почти во всех проектах есть некоторые задачи, которые можно выделить с самого начала. Однако если у тебя здоровенная команда, то этих задач надолго не хватит.
— Но ведь чтобы дать команде действительно важные и нужные задачи, я могу поделить на части саму работу по дизайну системы!
— А вот тогда ты встанешь на скользкую дорожку, которая сведет на нет все усилия по разработке архитектуры приложения, — заметил Кенорос. — Тебе придется разбить всю работу на пять или даже десять частей, чтобы распределить ее между всеми своими сотрудниками. Но такое грубое деление должно само по себе стать частью дизайна системы. А ты подходишь к задаче не как архитектор, а как менеджер по персоналу, которому надо занять людей работой.
— Но ты говоришь, что даже грубо приблизительное деление проекта на части — уже дизайн.
— Так и есть. И поскольку никто не берет на себя ответственность за сведение воедино всех кусочков дизайна, в результате получится сущая ерунда. К тому же эффективнее всего использовать людей для написания кода и тестирования, поэтому с первых дней проекта у руководителей возникает непреодолимое желание засадить всех за код, даже несмотря на то, что архитектура системы еще до конца не определена.
Но мистера Томпкинса было не так то просто переубедить:
— Если все так, как ты говоришь, то в большинстве случаев ни одна команда не сможет создать хорошо продуманную архитектуру просто потому, что в большинстве проектов даже на начальной стадии работает больше пяти человек.
— Боюсь, это суровая правда жизни, — ядовито усмехнулся Кенорос. — Сейчас даже в самом начале над проектами работает куда больше людей, чем требуется. Команда проходит все этапы разработки, предусмотренные процессом, вот только дизайна системы в результате не получается. Внутренняя структура развивается вместе с продуктом, и ни у кого нет ни времени, ни возможности хотя бы окинуть ее взглядом и подправить. Проходит несколько лет, систему надо менять. И вот наконец появляется человек, в обязанности которого входит изменение дизайна старой системы. И тут происходит самое печальное.
— Самое печальное? Что же это?
— А то, что этот человек, который появится в проекте через несколько лет, будет первым, кто увидит и оценит настоящую архитектуру системы.

Весь день мистер Томпкинс обдумывал то, о чем они говорили с Аристотелем. Если Кенорос прав, то последствия слишком раннего роста команд разработчиков можно заметить не только у них в Айдриволи, но и во всей отрасли, по всему миру. В большинстве случаев вместо самой ответственной части работы получался пшик: никому не нужный документ вместо подробного и продуманного плана разработки.
После обеда пришла Белинда, и мистер Томпкинс тут же подробно изложил ей всю идею. Вопреки его ожиданиям, она ничуть не удивилась.
— Не вижу ничего нового и из ряда вон выходящего. Управление — это всегда поиск компромиссов. Дизайн — тоже некий компромисс. Тебе нужно занять команду работой, поэтому ты соглашаешься на не самый лучший дизайн.
— Одно дело, когда речь идет о «не самом лучшем». Другое — когда дизайна нет вообще.
— Вебстер, какой то дизайн есть всегда. Просто он не так хорош, как тебе бы хотелось. Даже если все время, отведенное на дизайн, потрачено впустую, все равно у системы будет внутренняя архитектура. Иначе этот твой будущий специалист, который придет в проект через несколько лет, не сможет ничего в ней поменять.
— Ну, пусть так. Я согласен, какой то дизайн есть всегда. Мы говорим сейчас не об этом, а о том, что качество «стихийного» дизайна куда хуже, чем у продуманного заранее.
Белинда расчистила себе часть доски для записей.
— Вот, смотри, — и начала быстро водить по ней фломастером. — Вот это вся система, а это — ее части.



— Здесь изображен только один способ, как можно поделить целое на части. На самом деле таких способов очень много. Вот еще один, — и она быстро пририсовала вторую картинку рядом с первой. — Чтобы понять, какой из способов лучше и правильнее, мы должны оценить возникшие в результате деления взаимодействия. Если их много и они сложные, то деление было сделано не лучшим образом.
— Абсолютно правильно, — кивнул мистер Томпкинс. — Причем не только в дизайне. Это важно при любом делении целого на части — например, когда ты распределяешь работу между людьми.
— Сейчас мы перейдем к этому. Итак, посмотрим, какие взаимодействия мы получили в результате деления. Оценим дизайн, иными словами, выберем тот рисунок, который изображает лучший способ деления проекта на части.



— Мы должны выбрать рисунок справа, — произнес мистер Томпкинс голосом прилежного ученика.
— Правильно, Вебстер! Мы выберем его, потому что он проще и взаимодействие между частями гораздо яснее выражено, чем на рисунке слева. Так вот, делить работу между людьми или командами мы будем точно так же, — сказала Белинда и нарисовала ниже еще два рисунка.



— Итак, взаимодействия между людьми аналогичны взаимодействиям между частями проекта, таким образом, — Белинда показала пальцем, — взаимодействие между разработчиком 3 и разработчиком 4 совпадает с взаимодействием между частью 3 и частью 4.
Остановившись на полуслове, Белинда вдруг замолчала и села в кресло.
— Нет нет. Так не пойдет, — наконец сказала она. — Если мы делим работу еще до того, как была продумана архитектура, мы гарантированно получим более сложные взаимодействия, чем необходимо!
— О том и речь, — подтвердил мистер Томпкинс. — Общий обмен информацией между двумя разработчиками будет крайне сложным, если у них не будет заранее подготовленной информации об архитектуре системы. Разработчикам придется куда больше общаться между собой, добывая нужные сведения. В результате мы имеем меньше независимости, больше телефонных переговоров, собраний и, в конце концов, общее неудовольствие от работы.
— М-да, чем то это все очень напоминает наши прошлые проекты, а, Вебстер? — скорчила рожицу Белинда. — Тьфу ты. Все эти сложности, бесконечные собрания. Неужели все это из за того, что в команде с самого начала было слишком много людей?
— Мне уже кажется, что да.
В дверь постучали, и миссис Бирцих объявила, что пришла Аврил Альтербек, руководитель команды PShop B. Мистер Томпкинс радостно приветствовал ее.
— Привет. У меня есть шанс заполучить минутку вашего драгоценного времени?
— Сколько угодно, — улыбнулся мистер Томпкинс и указан ей на стул возле Белинды. — Что у тебя случилось?
— Мне нужна помощь высшего руководства. Предупреждаю сразу: это вам будет дорого стоить.
— И что же ты просишь? — спросил мистер Томпкинс. «Лишь бы не время, лишь бы не время…»
— Нам необходима куча народу.
— А! — мистер Томпкинс замолчал, припоминая все свои доводы о пользе маленьких команд. — Видишь ли, мы сформировали маленькие команды не из экономии. Просто нам не хотелось перегружать команду. Как раз, когда ты пришла, мы с Белиндой обсуждали все опасности, связанные с чрезмерно большими командами… — он встал и подошел к доске, чтобы наглядно продемонстрировать Аврил всю теорию.
— Ох, Вебстер, я это все знаю, — остановила его девушка. — Я знаю, чем опасны большие команды. Но у нас совсем другой случай. Ситуация изменилась. У нас уже есть готовый дизайн системы — отличный, продуманный до мельчайших подробностей. Аристотель говорит, что даже он редко встречал такие. Впрочем, он сам очень много помогал нам и подсказывал хорошие решения. Теперь мы тестируем его, а скоро нужно будет браться и за реализацию! Для этого я и прошу у тебя людей, Вебстер. Сейчас нас семеро — пятеро разрабатывают дизайн, а двое работают в группе поддержки. Но через два месяца нам нужно будет еще двадцать человек, которые бы писали код.
Белинда радостно вскочила со стула:
— Вебстер, разве ты не видишь — это была всего лишь одна сторона медали! Команда не должна быть большой в период работы над дизайном системы. Но они уже практически закончили ее. Я так понимаю, они уже разделили всю систему на части и продумали реализацию каждой из них. И теперь Аврил нужно больше людей, которым она могла бы раздать задачи.
— Да, так и есть. Я как раз хотела рассказать вам, что именно у нас получилось…
— Сколько, сколько их, Аврил? — не смогла сдержать интерес Белинда.
— Э э, тысяча шестьсот семьдесят семь модулей, около тысячи трехсот элементов данных, восемнадцать файловых структур, двадцать элементов модулей…
— Слушай, похоже, тебе нужно больше, чем двадцать программистов?
— Вообще то да. Не хочу показаться жадной, но мне хотелось бы получить тридцать пять человек в команду. Нам нужны люди, которые будут писать код, приемочные тесты на все конструкции, заниматься проверкой кода, подчищать кое какие огрехи в документации. Вся работа уже описана в спецификациях — были бы люди, которые начнут ее делать! Как я уже сказала, через шесть восемь недель мы…
Белинда просто не могла усидеть на месте.
— Вебстер, ты просто обязан дать ей людей. Тридцать пять, столько, сколько ей на самом деле нужно. Вот оно! Мы на правильном пути!
— Погоди. Погоди минутку. Не можем же мы вот так взять и привести в команду к Аврил тридцать пять человек. Да у них работа вообще остановится! Ей придется только и делать, что вводить новичков в курс проекта и объяснять задачи.
— Так найди для нее тридцать пять разработчиков, которые прекрасно знают, чем им предстоит заниматься.
— Тридцать пять человек, которые прекрасно знают всю подноготную PShop'a?! Да откуда же я их возьму?
— Разгонишь команду А, — ответила Белинда.

Аврил ушла, а Белинда и Вебстер стали обсуждать сложную политическую проблему, связанную с переносом стольких людей в другую команду.
— Я прекрасно понимаю, что ты права, — говорил мистер Томпкинс. — Если бы на нас никто не давил сверху, вообще никаких проблем с переводом не было бы. Ты же сама знаешь, как мы работаем… я даже не представляю…
— А что бы на твоем месте сделал принципиальный руководитель? Кажется, ты так ставил вопрос еще совсем недавно? Принципиальный, честный руководитель ставит интересы проекта выше собственных. Ты должен сделать все от тебя зависящее, чтобы люди справились со своей работой и как можно быстрее. Пока ты руководствовался только этими принципами, насколько мне известно. А теперь пришло время распустить команды А и укомплектовать этими разработчиками команды Б и В. Это же очевидно!
— Бэллок нас заживо съест, — мрачно объяснил мистер Томпкинс. — Тот трехдневный выходной был перчаткой, которую он мог и не поднимать. (И не поднял.) А вот на роспуск команд А он просто не может не прореагировать. Мы сами заставляем его принимать меры.
— Что ж. Рано или поздно это должно было случиться.
— Рано или поздно, да. Только не на этой неделе. Аврил сказала, люди понадобятся ей через два месяца. Дай мне два месяца, и я распущу все команды А, обещаю.
— Она сказала, что люди понадобятся ей через две недели, но на самом деле ей нужно дать сейчас человек пять, которые станут ядром будущей большой команды.
— Да знаю я! И все же мы должны подождать. Я очень надеюсь, что через месяц другой… — мистер Томпкинс замолчал и с тоской поглядел в окно. Может быть, не пройдет и месяца, как вернется Лакса или хотя бы ВВН, который найдет управу на Бэллока и отправит его туда, где тот был раньше.
Белинда нахмурилась. Такие слова явно были ей не по душе.
— Команда Аврил — только часть проблемы. Ее проект — один из самых крупных. Если ее ребята так далеко продвинулись, то как далеко ушли остальные команды Б и В, которые работают над проектами поменьше? Им тоже понадобятся люди, причем не через два месяца, как Аврил, а гораздо, гораздо раньше! Вебстер, мы просто должны распустить команды А. И сделать это надо прямо сейчас.
Мистер Томпкинс какое то время молча рассматривал свои руки.
— Я знаю, — наконец мягко сказал он.
— Смотри, — Белинда опять оказалась у доски. — Когда работа по созданию архитектуры закончена, весь проект можно легко разбить на множество частей. Это справедливо не только для наших проектов, но и для всех проектов вообще. Мы нашли то, что вся наша отрасль не могла найти в течение тридцати лет, мы нашли главный принцип успешной разработки программ! Вот, гляди, подбор персонала в команду всегда осуществлялся вот так. А в идеале все должно быть совсем по другому!



Мистер Томпкинс честно пытался сосредоточиться на том, что рисовала Белинда, а не на мрачных мыслях о том, как можно забрать людей из команд А.
— Ага… идеальная схема подбора персонала… ну да… конечно, ты права. Это то, что мы чувствовали на уровне подсознания. Только это совершенно противоречит сложившейся схеме, поэтому я до сих пор никогда не набирал людей таким образом.
— А я набирала. Правда, только сейчас понимаю, почему это правильно и хорошо. Тогда это был просто эксперимент в одном не очень важном проекте. Я бы никогда не решилась сделать такое в разработке одного из ключевых проектов компании. А надо было…
— М-да…
— Кстати, может быть, в этом кроется ответ еще на один вопрос. Этот вопрос всегда меня мучил. Я всегда подозревала, что проекты, перед которыми ставят жесткие сроки, всегда заканчиваются позднее, чем те, которые развиваются в более менее спокойных условиях.
— Нужно провести эксперимент! — улыбнулся мистер Томпкинс. — Сравнить два совершенно одинаковых проекта, только перед одним поставить малореальные сроки, а перед вторым — вполне выполнимые.
— И второй обязательно победил бы! Я уверена.


Из записной книжки мистера Томпкинса

О персонале
1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую то работу).
2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Необходимые церемонии

На следующее утро, проходя через кабинет секретаря, мистер Томпкинс заметил, что из факса выглядывает край листа. Раздалось характерное жужжание, и край выдвинулся на несколько сантиметров. Начиналось послание словами: «Мой дорогой Вебстер». Сердце мистера Томпкинса бухнуло и замерло. На всем белом свете был только один человек, который так его называл. Мистер Томпкинс вышел в соседнюю комнату, налил себе чашку кофе и вернулся к факсу. Оторвав лист, он поспешил в свой кабинет и плотно закрыл за собой дверь. Может быть, она, наконец, скажет, когда собирается вернуться?

"Мой дорогой Вебстер.
Я нашла для тебя еще одного замечательного человека. Я имею в виду — консультанта. Только что посадила его на наш самолет. Будь так добр, встреть его завтра в девять в аэропорту.
Обо мне не волнуйся — у меня все хорошо, ничего страшного не случилось (по крайней мере, для меня). О себе тоже не беспокойся. Вот увидишь, я приеду и обо всем позабочусь.
С любовью,
Лакса."

Интересно, что бы это значило?
Впрочем, как можно разобраться в такой сложной натуре, как Лакса? Со временем все прояснится.
По крайней мере, если судить по тону письма, может быть, она скоро вернется?
И ни слова о том, где она сейчас находится!
Есть только одна маленькая зацепка: в нижнем углу листа стояло время отправления — 23:58. Так так… если сейчас в Моровии около восьми утра, значит, в Нью Йорке около двух ночи. А Лакса находится приблизительно в двух часовых поясах, от Нью Йорка. Мистер Томпкинс достал свою записную книжку и сверился. Так и есть: в двух часах от Нью Йорка находились Альберта, Саскачеван, Монтана, Айдахо, Вайоминг, Колорадо, Аризона и Нью Мексико. Он закрыл глаза и попытался представить Лаксу в каждом из этих мест. Наверное, все же она в Нью Мексико.
Итак, если она отправила своего нового консультанта вчера вечером, то разве он может прилететь в девять вечера? Конечно, нет! А значит, он прилетает в девять утра! Мистер Томпкинс взглянул на часы и тут же вскочил — чтобы успеть в аэропорт вовремя, нужно было поторапливаться.

По трапу спустился только один пассажир — высокий и немного заспанный человек с рыжеватой бородой. Наткнувшись на мистера Томпкинса, который поджидал его внизу, этот человек ошарашенно огляделся и произнес:
— Где я?
— В Моровии, — ответил мистер Томпкинс.
— О боже, — он оглянулся, словно не в силах поверить, и пробормотал: — Только что встретил самую удивительную женщину в своей жизни. Он пришла на мою лекцию в Санта Фе, а после лекции мы с ней отправились перекусить. Она спросила меня, не против ли я провести консультацию для одного проекта в Моровии. Я ответил, что с удовольствием — но проблема в том, что я просто не переношу воздушных перелетов. На что она заметила, что, дескать, полеты на современных авиалайнерах совсем незаметны. Раз — и ты уже на месте. Потом она предложила тост, мы обменялись бокалами, раз — и…
— …и вы уже на месте, не так ли?
— Точно. До сих пор не могу поверить.
— А кстати, как она?
— Превосходно. Такая красивая, интересная, сообразительная. У меня, знаете, сразу появилось ощущение, что за этой внешностью скрывается нечто еще более необычное.
— Вы даже не представляете, как вы правы.
— Она сказала мне: «Ваше здоровье!», а следующее, что я помню, — это стюард, который трясет меня за плечо и говорит, что мы уже прилетели! Постойте ка… уж не думаете ли вы, что она…
— Именно, — улыбнулся мистер Томпкинс и протянул руку, — Вебстер Томпкинс. Ваш клиент.
— О, рад познакомиться. Я — Гарри Виннипег.
Мистер Томпкинс не поверил своим ушам:
— Гарри Виннипег, знаменитый писатель? Автор стольких книг!
— Да, написал я немало.
— Интересно, что вы чувствуете? Я хочу сказать — что чувствует человек, который написал огромное количество книг?
— О, это ужасно. У меня так много книг, что каждый раз, когда я берусь за новую, то боюсь, что я изложил ее суть в какой то другой книге.
— Вы не помните, о чем писали раньше?
— Ну, не очень точно. Иногда я беру какую нибудь книгу, которую написал лет двадцать назад, и читаю. Знаете, я иногда даже не подозреваю, что ее написал я сам. И к слову сказать, — скромно улыбнулся он, — читать ее, оказывается, очень интересно.
— Так как же вы работаете? Как вам удается не повторять себя в новых книгах?
— О, у меня есть помощник. Он только тем и занимается, что читает и анализирует мои произведения. Кстати, скажите, пожалуйста, а не собираемся ли мы в обозримом будущем позавтракать?
— Разумеется! — мистер Томпкинс пригласил нового консультанта на заднее сиденье древнего институтского «бьюика» и попросил водителя отвезти их в центр города, где было много замечательных маленьких кафе. Потом мистер Томпкинс снова повернулся к гостю:
— Скажите, доктор Виннипег, а по каким вопросам вы консультируете своих клиентов? То есть я хочу сказать, в какой области вы специализируетесь?
— Знаете, я и сам затрудняюсь ответить. Чаще всего я просто разведываю обстановку и смотрю, где есть проблемы, — он взглянул на мистера Томпкинса. — Но что то подсказывает мне, что сейчас вы скажете, будто у вас проблем нет. Так, кое что по мелочи, ничего существенного.
— Забавно, что вы это сказали. И как вы только догадались! Я действительно собирался говорить, что у нас в проекте нет серьезных проблем. А как вы об этом узнали?
Доктор Виннипег явно удивился такой недогадливости.
— Так всегда говорят те, у кого много проблем.
— Да?
Дальше они какое то время ехали молча.
— Ну, раз уж вы можете угадывать все наперед, может быть, вы даже сможете сказать, какие именно проблемы нас беспокоят?
Доктор Виннипег широко и обстоятельно зевнул. Он явно еще не отошел от необычного путешествия.
— Конечно, могу. Проблема человеческих отношений. Это самая распространенная проблема.
Мистер Томпкинс задумался.
— А что, если бы я сказал вам, что один из лучших моих менеджеров вдруг по непонятной причине стал злобным и сердитым?
— Я бы сказал, что тут налицо проблема человеческих отношений.

Уже в Айдриволи мистер Томпкинс представил доктора Виннипега Мелиссе Альбер, которая пригласила его посетить еженедельное собрание команды РMill А. Через несколько часов консультант вернулся.
— Все, Вебстер. О сердитом менеджере я уже позаботился. Этой проблемы больше нет.
— Нет?
— Нет. Я только что разжаловал его из руководителей проекта.
— Вы?
— Я.
— И как он это воспринял? Я имею в виду, все же вы не его начальник.
— Воспринял? Бедный парень ухватился за эту возможность, как утопающий хватается за соломинку. Я так понимаю, что об официальной стороне позаботитесь вы с Мелиссой. В любом случае, Осмун уже не руководитель этого проекта.
— Я даже не знаю…
— Еще не ясно, какую должность он теперь займет. Главное — что он больше не руководит командой РMill А.
— Ну что ж. Надо будет подумать о том, кто его заменит. Поговорю с Мелиссой — в команде наверняка сыщется человек, который сможет руководить ей.
Доктор Виннипег мрачно посмотрел на мистера Томпкинса. Тому даже показалось, что консультант с трудом воздерживается от возмущения.
— Вебстер, я не понимаю, почему вы до сих пор не закроете этот проект. Команды Б и В вполне справляются с работой, зачем же вы изводите команду А? От них уже все равно не будет никакой пользы. Разработка фактически встала — никто не знает, что делать дальше. С архитектурной точки зрения, это сплошная путаница. Что касается реализации, то код явно писали как бог на душу положит. Все, что сейчас требуется сделать, — это закрыть проект и дать команде поработать над другой задачей. Вы же теряете время и ресурсы! Не могу поверить, что вы сами об этом не догадываетесь!
— Догадываюсь. Но есть кое какие политические причины, по которым команда А должна продолжать работу. Нам во что бы то ни стало надо поддерживать жизнь этого проекта.
— Поздно. Он уже давно мертв.
— Хорошо. Значит, мы должны делать вид, что он жив.
— А, понятно. Вам нужен зомби. Когда из политических соображений делают вид, что мертвый проект еще жив, это называется «делать зомби». Я думаю, что около десяти процентов всех проектов по производству программных приложений во всем мире — зомби вроде вашего. Впрочем, у вас ведь не один такой проект, да?
— Э э, а что же мы теперь будем делать с Осмуном? — сменил тему мистер Томпкинс.
— Он сказал, что вы пока еще не укомплектовали группу для управления конфигурацией продуктов. Он бы очень хотел этим заняться.
— Хм. В общем то он совершенно прав, мы слишком тянем с этим вопросом. И пока еще никто не просился на эту должность… В конце концов, почему бы и нет? Думаю, сейчас он действительно хочет показать, на что способен, и отлично справится с задачей.
— Жаль, вы не видели его лица, когда я сказал ему, что он может снять с себя полномочия руководителя, — задумчиво сказал доктор Виннипег. — Парень просто на глазах помолодел. Неужели вам раньше не приходила в голову мысль, что его надо отпустить с крючка?
— Отпустить?
«Странно он на это смотрит», — подумал про себя Вебстер. И вслух добавил:
— Да, я действительно думал о том, что на его место нужно найти кого то другого. Если вы об этом. Я понимал, что нужно что то делать, но ужасно боялся этого разговора.
— Бедняга просто умолял сместить его. Все, что вам было нужно сделать, — это разрешить ему уйти с этой должности.
Мистер Томпкинс печально покачал головой:
— Я никогда не смотрел на эту проблему в таком ракурсе.

В общем, оказалось, что на решение проблемы Осмуна Грэдиша потребовалось совсем немного времени. За несколько минут до объявленного ранее общего собрания доктор Виннипег и Осмун уединились в его кабинете. Вскоре они вышли в явно приподнятом расположении духа. Команде объяснили, что Осмуна переводят на другую работу. Потом Осмун опять вернулся в кабинет — на этот раз упаковать вещи. Доктор Виннипег провел остаток утра, гуляя по Айдриволи и высматривая, нет ли где проблем.
И проблема нашлась. На этот раз в проекте по созданию автоматизированной системы для аэропорта. Доктор Виннипег случайно зашел на рабочее заседание этой группы, просидел там часа полтора, почти не вмешиваясь. После обеда он взял с собой мистера Томпкинса, и они вместе пошли слушать вторую часть заседания.
Войдя в помещение, он наклонился к уху мистера Томпкинса и негромко произнес: «Мне бы хотелось, чтобы вы обратили внимание не на то, о чем здесь идет речь, а на состав присутствующих».
Собрание проходило в самом большом конференц зале, в корпусе Айдриволи 3. Посреди комнаты огромным полукругом были расставлены столы. Во главе сидел Гулливер Менендес, руководитель проекта. Мистер Томпкинс кивнул ему и проследовал за доктором Виннипегом в дальний угол комнаты. Собравшихся было тридцать один человек, не считая мистера Томпкинса и консультанта.
— Семь человек в команде и еще три консультанта, — прошептал доктор Виннипег. — А вот это министры транспорта, туризма, морских сообщений, воздушных сообщений и их ассистенты, три представителя Европейской комиссии воздушных сообщений, технические специалисты, прибывшие помогать в разработке по разрешению правительства Испании, координатор от военно воздушных сил, четыре сотрудника Моровийского аэропорта в Корзаке, генерал авиации, глава Олимпийского комитета Моровии, представитель международного Олимпийского комитета, наконец, министр выставок и конгрессов.
— Боже мой, что же они все обсуждают? — поразился мистер Томпкинс.
— Какие сигналы будут приняты для общения между экипажами самолетов и сигнальными вышками.
— И как долго они этим занимаются? — вздохнул мистер Томпкинс.
— Гулливер сказал, что шестой день подряд.
— Боже правый.
Целый час они слушали, не произнося ни слова. Зрелище было душераздирающим. Более того, было совершенно очевидно, что собрание давно стало в тягость абсолютно всем участникам. Наконец доктор Виннипег не выдержал.
— Представьте меня, босс, — прошептал он на ухо мистеру Томпкинсу.
Мистер Томпкинс поднялся и прошел на середину комнаты.
— Прости, Гулливер… если ты позволишь, я бы хотел…
Гулливер буквально просиял от радости.
— О, конечно. Спасибо, Вебстер. Большое спасибо. — Он ослабил петлю галстука на шее и повеселевшим голосом обратился к собравшимся: — Дамы и господа, позвольте представить вам мистера Томпкинса — главу всего нашего комплекса, главного руководителя Айлриволи.
— Спасибо, Гулливер. Дамы и господа, я некоторое время наблюдал ваше совещание и пришел к выводу, что ваше общее настроение близко к унынию.
Ответом были вздохи и одобрительные возгласы с мест.
— И я подумал… Сегодня утром мне случилось пролистать старую книгу известного американского автора, Гарри Виннипега. Он пишет в ней об унынии. Как только я зашел сюда, мне сразу вспомнилась одна мысль, которую мистер Виннипег подчеркивает в своей книге: уныние помогает понять, что же на самом деле движет работой. И я, кажется, знаю, как помочь вам понять причину сегодняшнего настроения и извлечь из этого полезный урок. Вы согласны?
Снова возгласы одобрения.
— Отлично! В таком случае я официально представляю вам джентльмена, который присутствовал на вашем заседании с самого утра. Дамы и господа: Гарри Виннипег!
Доктор Виннипег поднялся и встал рядом с мистером Томпкинсом. Потом он оглядел всех присутствующих и непринужденно уселся на краешек стола.
— Можете не говорить мне, какая у вас проблема. Вы все это прекрасно знаете. Кто нибудь может озвучить ее?
— Слишком много народу, — сказал кто то из группы разработчиков.
— Мы все сидим здесь и обсуждаем то, что интересно только немногим из нас, — добавил кто то с другого конца стола.
— Слишком много народу, причем большинство даже не участвует в обсуждении, — подвел итог доктор Виннипег. Он повернулся к Гулливеру. — Итак, насколько все плохо? Если общее количество занятых в проекте людей составляет сто процентов, то сколько из них присутствует сейчас в этой комнате?
Гулливер оглядел комнату:
— Все сто процентов или около того. Да, все, кроме тех двоих, которые вчера заболели.
— Понятно. Интересно, почему у вас так все получается? Гулливер, не могли бы вы ознакомить меня с повесткой заседания? Я хотел бы проверить кое какое предположение.
— Э, видите ли, повестка у нас несколько неформальная. Собственно, мы собираемся, чтобы — как бы это сказать? — запустить проект. Вот, собственно, и вся повестка.
— Так, получается, что повестки у вас нет. Конечно, вы не первый начальник, который собирает совещание, не уведомляя всех заранее, о чем вы собираетесь совещаться. Это случается сплошь и рядом. Однако последствия не заставят себя долго ждать. Чтобы понять это, давайте поставим себя на место вот этого джентльмена, — доктор Виннипег подошел к министру выставок и конгрессов, — джентльмена по имени?…
— Хоршук, — представился тот.
— Министра Хоршука. Если бы перед тем, как отправиться сюда, министр Хоршук решил узнать, а так ли уж необходимо ему присутствовать сегодня на заседании, на что он мог бы опереться? На какой документ? Правильно, ни на что. Значит, если он не совсем уверен в успехе проекта (а кто из вас в этом уверен?), то он посчитает, что лучше пойти на совещание. К тому же, если проект, вопреки всем усилиям, провалится, то наверняка начнут искать виновных. Получается, что с точки зрения собственной безопасности тоже лучше присутствовать. Теперь понимаете?
— Надо было заранее написать и объявить повестку заседания, — расстроено заключил Гулливер. — Простите меня, пожалуйста. Больше этого не повторится.
— Не надо так огорчаться, ведь ничего страшного не случилось, — мягко обратился к нему доктор Виннипег. — В начале больших проектов такие накладки случаются довольно часто. Кроме того, на первых собраниях обычно выяснятся, кто участвует в проекте, кто за что отвечает… в любом случае, сегодня у вас собралось бы слишком много народу. Даже если бы вы опубликовали повестку заседания заранее.
— Конечно. Но в таком случае им не пришлось бы сидеть здесь так долго, — резонно заметил молодой руководитель проекта.
— Точно. Как только все собравшиеся поймут, кто чем будет заниматься, они смогут уйти, как только закончат обсуждать интересующие их пункты повестки. Но чтобы они действительно могли спокойно уйти и вернуться к повседневным делам, вы должны гарантировать им одну вещь. Догадываетесь, какую?
Гулливер задумался на минутку:
— Думаю, они захотят, чтобы я проводил совещание строго согласно повестке, без изменений.
— Молодец! Если все будут уверены, что вы не собираетесь на ходу изменять повестку, тогда они смогут покинуть собрание, не опасаясь пропустить что то важное. — Доктор Виннипег обернулся к присутствующим: — Что скажете?
Все громко выразили свое одобрение так, как это было принято в Моровии — постучав костяшками пальцев по столу.
— Вот и замечательно. Значит, теперь каждое собрание будет проводиться строго по заранее объявленной повестке. Кроме того, совещания должны быть короче. Для этого лучше посвящать каждое собрание определенному вопросу, решать который будут не все участники проекта, а только те, которых это непосредственно касается. Таким образом, на собрании будет присутствовать гораздо меньше людей, а остальные могут спокойно пропускать это собрание, потому что повестка их не касается. Ничего сложного, правда?
— Ничего, — подтвердил Гулливер Менендес.
— Конечно, такие меры помогут проводить собрания быстрее и эффективнее. Однако и это еще не все. Иногда повестка покажется всем достаточно интересной или же в ней будут какие нибудь невероятно важные вопросы. Тогда на совещание опять придут все. И что вы будете делать в таких случаях?
— Э э… не знаю.
— Я бы предложил вам перед началом каждого заседания проводить небольшую церемонию. Если это станет правилом, то все собрания будут настолько короткими, насколько это только возможно. Более того, на них будут обсуждаться только те вопросы, которые интересны собравшимся. Попробуем прямо сейчас? — неожиданно обратился доктор Виннипег ко всем. В ответ послышались одобрительные возгласы. Все явно заинтересовались.
Доктор Виннипег попросил Гулливера встать и вывел его на середину комнаты.
— Итак, церемония делится на пять частей.
Шаг первый: Гулливер, вы должны выразить и логически обосновать желание, чтобы кто то покинул заседание.
Шаг второй вся группа выражает согласие.
Шаг третий, Гулливер выбирает по меньшей мере одного человека, чья работа настолько важна для проекта, что ему лучше покинуть совещание.
Шаг четвертый: этот человек просит остающихся за время его отсутствия решить определенные вопросы.
Шаг пятый и последний: группа выражает согласие и человек уходит.
— Хорошо, — кивнул Гулливер.
— Начнем же. Первый шаг — посмотрите на количество собравшихся и выразите желание отослать кого то. Вперед.
— Хм, — Гулливер обвел взглядом помещение. — Похоже, нас сегодня слишком много собралось, вам не кажется? И я… гхм, я хотел бы попросить кого нибудь уйти, чтобы группа стала поменьше.
— Теперь следующий шаг — группа выражает свое одобрение.
В зале послышался смех: «Давай, Гулливер! Давно пора!» «Меня, меня, выбери меня», — шутливо крикнул кто то с другой стороны стола. Доктор Виннипег жестом попросил внимания.
— Хорошо. Шаг третий: Гулливер выбирает, кого нужно отпустить, и…
Гулливер не долго думая указал на одного из своих помощников
— Ты, Конрад. Давай, выметайся.
— Ох! — вырвалось у доктора Виннипега. — Осторожнее, так можно незаслуженно обидеть человека. Запомните, вы должны отпустить с собрания того, чья работа превыше всего, потому что за время отсутствия он может сделать что то гораздо более важное для проекта. Это — единственная причина, и все должны твердо знать, что ваше решение основывается только на ней. А теперь скажите, пожалуйста, только честно: как вы считаете, кто напрасно теряет время?
— Ах, вот оно что… — Гулливер подошел к одному из испанских консультантов, возле которого сидели один из программистов и работник моронийского аэропорта, ответственный за строительство новой сигнальной башни. — Вот эти трое. Они могли бы сейчас обсуждать втроем ключевые вопросы составления протоколов. Их время просто бесценно.
Гулливер на всякий случай оглянулся, ища поддержки доктора Виннипега. Тот улыбнулся и кивнул.
— Итак, я отпускаю вас с собрания.
— Очень хорошо, — подхватил консультант. — Теперь указанные Гулливером сотрудники должны встать и объявить свою просьбу остающимся на собрании коллегам.
Все трое дружно поднялись, и один, посмотрев на остальных, сказал:
— Думаю, я могу говорить от лица всей нашей маленькой группы. Мы бы очень хотели, чтобы в наше отсутствие вы договорились, кто будет исполнять обязанности посредника между проектом и Европейской комиссией по воздушным перевозкам, а также назначили бы рабочую группу, которая будет заниматься вопросами, связанными с пересечением воздушного пространства Моровии. Еще что нибудь? — он посмотрел на своих коллег. Те покачали головами и стали собирать бумаги.
— Последняя часть церемонии, — напомнил доктор Виннипег. — Вы выражаете согласие, а они уходят.
По комнате пронесся дробный стук костяшек пальцев о стол. Все были согласны.
— Вот и все. Каждому проекту нужна своя церемония или ритуал. Ведь каждый проект — это живое существо, социологический организм. Не забывайте каждый раз выполнять все шаги, пока церемония не станет для вас естественным атрибутом любого совещания, — сказал напоследок доктор Виннипег и сел на место рядом с мистером Томпкинсом.
Гулливер продолжал стоять посреди комнаты. Помолчав немного, он наконец заговорил:
— Принимая во внимание все то, что мы с вами сейчас узнали, мне остается только распустить совещание. Уверяю вас, вы узнаете повестку дня следующего собрания заранее, и она будет тщательно продумана, — он опять помолчал. — Я просто хочу дождаться тех троих. Сейчас они вернутся, и я всех отпущу.
— О, не думаю, что ты их дождешься, — под общий смех произнес мистер Томпкинс. — Они уже давно занялись своими делами.

Вечером того же дня мистер Томпкинс вез доктора Виннипега в аэропорт.
— Что ж, — сказал он, когда они высадились из такси, — все было просто замечательно. Я узнал о том, что такое проекты зомби, и о том, как уменьшать количество людей на собраниях. Уже много лет подряд я читаю ваши книги, но видеть, как вы работаете на месте, — совсем другое дело. И примите отдельную благодарность за решение проблемы с сердитым руководителем. Вы приняли единственно правильное решение. Меня только немного смущает тот факт, что я не додумался до этого сам.
— Для меня работать с вами было настоящим удовольствием.
— Но скажите, почему он был так зол на своих коллег? Почему он вдруг стал позволять себе кричать на них, ругать в присутствии других? Вы поняли, в чем причина такого поведения?
— О, да. Это как раз совсем несложно установить. Я знал ответ еще до того, как встретился с ним.
Объявили приглашение на посадку. Мистер Томпкинс кивнул стюардессе и жестом попросил чуть-чуть подождать.
— Очень хотелось бы узнать, что это было, до того, как вы покинете нас.
— Страх, Вебстер, — ответил доктор Виннипег. — Бедняга был просто до смерти напуган. Он боялся не справиться с задачей, боялся подвести вас, подвести свою команду, свою страну, наконец.
— Так он злился, потому что был напуган?!
— Не совсем так. [/b]Он злился, потому что был напуган. Страх в нашем обществе почему то нельзя демонстрировать. А вот злость можно. Но когда ты испытываешь сильную эмоциональную перегрузку, тебе просто необходимо выплеснуть свои чувства. Именно поэтому люди, испытывающие страх, чаще всего демонстрируют на людях злость и презрительное отношение к другим. Злость становится суррогатным воплощением страха.[/b] Конечно, в вопросах поведения детей, семейных проблем, ссор между друзьями и так далее, все не так просто, но когда речь идет о бизнесе, о поведении на работе — это правило срабатывает на сто процентов.
Из записной книжки мистера Томпкинса

Проблемы социологии
1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
4. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

Выход на финишную прямую

Она появилась после десяти месяцев отсутствия так же неожиданно, как исчезла.
Просто однажды дверь в ее кабинет оказалась открытой.
И она, как всегда, сидела на своем диванчике у окна и смотрела, как на улице идет дождь.
Первым желанием мистера Томпкинса было… впрочем, он и сам не знал, каким оно было.
Но сразу после этого у него появилось второе желание. «Где, черт возьми, ты пропадала?» — хотел он спросить спокойным тоном, но у него ничего не вышло.
— Вебстер… — она посмотрела на него с застенчивой улыбкой.
— Черт возьми, Лакса, пока тебя не было, тут такое творилось! Ты хоть бы позвонила разок за все это время!
— Я вернулась, Вебстер, — она встала и пошла ему навстречу.
— Ну и где ты пропадала? — повторил он.
— На Бермудах. По крайней мере, в последнее время. Как тебе мой загар?
— Отвратительный. Лакса, я действительно на тебя зол. Серьезно.
— А я то думала, что он соскучился.
— Я зол, рассержен, разочарован, раздражен, сердит, разгневан, взбешен, я просто в ярости, я…
— Так ты скучал по мне. Я тоже скучала по тебе, Вебстер, — сказала Лакса и поцеловала его.
Мистер Томпкинс непроизвольно отступил на шаг. Наконец он снова обрел дар речи:
— И ты думаешь, что это все извиняет? — уже тише спросил он. Конечно же, это все извиняло.
— Вебстер.
Он снова почувствовал, что начинает злиться.
— Мы так о тебе волновались! Мы даже не знали… А тут все вообще встало с ног на голову. Твоя помощь пришлась бы очень кстати.
— О, господи. Я обо всем уже знаю. Бэллок?
— Да, черт возьми. Бэллок. Хоть бы посоветовала мне, как себя с ним вести, по меньшей мере.
— Можешь о нем больше не беспокоиться, дорогой. Я уже избавила вас от Бэллока.
— Ты?
— Да, я. Он уехал и в обозримом будущем здесь не появится.
— И чем же мы обязаны такому невероятному везению?
— Стечение обстоятельств. Бедняга подхватил где то редкий вид герпеса.
— Надеюсь, это серьезно.
— Не представляет угрозы для жизни, а так — премерзостное заболевание.
— Не тот ли это вид герпеса, который поражает… э э э… определенные органы?…
— Боюсь, что именно этот. У него как раз случился приступ. Сильнейшая боль, я думаю. Впрочем, он уже на пути в клинику, где о нем позаботятся. Клиника находится в Атланте, там этот вид герпеса лечат патентованными средствами.
— Боже мой… но ты уверена, что он будет долго лечиться? — самое главное, чтобы зловредный министр отсутствовал еще около девяти месяцев, до окончания контракта.
— Целый год. Конечно, боль пройдет гораздо раньше — как только они начнут курс лечения. Но уехать оттуда он не сможет, потому что ему нужно будет посещать процедуры. Так что, я надеюсь, больше Аллэра мы не увидим.
И тут мистера Томпкинса осенила ужасная мысль:
— Постой ка! Как же так получилось, что это совпало с твоим появлением? Неужели эта болезнь и твой приезд?… — он не закончил и молча уставился на нее.
Она улыбнулась своей очаровательной кривоватой усмешкой:
— Неужели мне придется рассказать тебе всю правду? У меня есть отвратительная привычка — ничего не могу с ней поделать. Вебстер, я подсыпаю людям в напитки всякую всячину.
— Значит, герпес попал к нему через какой то напиток?
— В общем то, да. Он любит лимонад. А я за время путешествий приобрела замечательный порошок, всего то щепоточку — и в пятницу высыпала этот порошок в его лимонад. В субботу он уже верещал от боли. Тогда я позвонила в Джорджию, в ту самую клинику. Телефон мне дал тот же человек, который продал порошок. Ну да это неважно. Я позвонила, и сейчас Аллэр уже летит в Атланту на корпоративном самолете, а я сразу же выехала из Корзака сюда, в Айдриволи.

— Все шесть команд "А" уже давно "зомби", — говорил мистер Томпкинс. — Они уже давно скончались, просто из за определенных политических соображений мы поддерживали в них видимость жизни. А теперь, поскольку наш обожаемый министр Бэллок отсутствует…
Аристотель Кенорос захихикал.
— …то политических соображений больше нет. И теперь мы можем сделать то, что Белинда требовала сделать еще несколько недель тому назад: распустить команды А.
— Я говорила «распустить», Вебстер, но ты не можешь использовать это слово, как официальный термин. И вообще, нам надо быть осторожнее и прежде, чем что то делать, хорошо подумать, как мы будем объяснять это нашим разработчикам.
— Я понял, Белинда. Итак, нужно представить это так, чтобы никто из наших ребят не потерял лицо. Проекты "А", конечно, "зомби", но люди, которые над ними работают, — вовсе нет. У них есть чувства, у них есть профессиональная гордость. Как же нам все это подать? У тебя есть идеи, Мелисса?
— На самом деле ты их спасаешь, Вебстер. Они все прекрасно знали с самого начала, что только одна команда выйдет победителем и выпустит готовый продукт. Команда PMill "A", к примеру, уже догадывается, что стать первой из трех ей не удастся. Думаю, что и остальные команды "А" испытывают подобные чувства. Так что нам надо представить это, как спасение ценных профессиональных ресурсов. Мы снимаем их с ненужной работы и переносим туда, где их участие действительно нужно и даже необходимо.
— Да, что то в этом роде, — поддержал девушку Гэбриел Марков, — Нельзя сейчас просто взять и распределить людей из команд "А" по командам "Б" и "В". Если мы так поступим, то половина людей будет рассматривать это, как второе поражение. — Он встал, пересек комнату и подошел к доске для рисования. — Я бы предложил создать новые команды под руководством наших шести главных руководителей проектов и укомплектовать их сотрудниками из всех трех групп, в том числе и команд "А".



Все собрание руководителей молча созерцало диаграмму.
— Это только начало, — сказал им мистер Томпкинс. — Гэбриел, ты только что изобразил вариант архитектурных изменений всей нашей системы. Мы проектируем и создаем программы, но сами мы — тоже живая система. И ты только что перепроектировал ее. Но прежде чем мы перейдем к фазе реализации, я хотел бы, чтобы мы поступили с этим вариантом изменения архитектуры системы так, как это принято в командах "Б" и "В". — Он обернулся к Кеноросу. — Аристотель, ты нам поможешь?
— О'кей, босс, — весело улыбнулся тот. — Ну ка, ребята, превращайтесь в архитекторов! У нас есть куча работы.

После того, как министр Бэллок выбыл из игры, никто не мог запретить мистеру Томпкинсу вернуться к изначальным срокам сдачи проектов. Что он и не замедлил сделать. После этого по Айдриволи буквально пронесся вздох облегчения. Теперь у всех команд "Б" и "В" появился вполне реальный шанс успеть сделать все вовремя, даже у самых крупных проектов. Что же касается маленьких, таких как QuickerStill, то они должны были сдать свои системы задолго до указанного срока. На самом деле, у мистера Томпкинса еще оставалась надежда, что один из этих небольших проектов завершится к 1 июня. Конечно, Бэллока здесь уже не было, но мистер Томпкинс все равно не мог забыть об этой проклятой дате. Он даже попросил миссис Бирцих, чтобы она не снимала в его кабинете отсчет дней до 1 июня. Сейчас, в середине февраля, там значилось:

Осталось всего 106 дней до «дня Д»!

После перегруппировки проектов мистеру Томпкинсу уже почти ничего не оставалось делать, кроме как смотреть и ждать. Он весь день расхаживал по Айдриволи и разговаривал с людьми, выслушивая всевозможные сплетни, подбадривал, выражал одобрение хорошей работой, а самое главное — выискивал малейшую возможность поучаствовать и помочь. К слову сказать, такая возможность выпадала довольно редко. Проекты твердо шли к намеченной цели, и постепенно мистер Томпкинс стал чувствовать себя чуть ли не лишним.
Белинда, как оказалось, тоже испытывала похожие чувства. С каждым днем она все больше времени проводила у себя под пальмой, читая книги. Более того, она снова поселилась на улице, так что в здании отеля ее можно было увидеть, только если погода на улице становилась совсем уж ненастной. Однажды мистер Томпкинс пришел к ней в парк и принес с собой две коробки для ленча.
— Пообедаем? — предложил он ей. — А то совсем нечего делать.
Белинда ухмыльнулась:
— Твоя работа уже закончена, Вебстер. В идеале так и должно происходить, только почему то почти никогда не получается. Теперь ты можешь только взять бинокль и смотреть, как разворачиваются события. Как генерал Паттон, помнишь?
Мистер Томпкинс вспомнил, как ему понравилась история об этом генерале и его тактике, когда он только что услышал ее. Что может быть лучше, чем взирать на то, как один за другим сбываются твои планы! На деле все оказалось не так уж замечательно. Мистер Томпкинс просто с ума сходил от того, что не участвовал в активной жизни проекта. Интересно, не испытывал ли подобных чувств и Паттон?

Поев с Белиндой в парке, мистер Томпкинс отправился в библиотеку и взял там видеокассету о фильмом о Паттоне. Потом он отправился домой и там, в тишине и спокойствии, стал смотреть фильм. К его удивлению, Белинда немного ошиблась в изложении событий. Да, Паттон наблюдал битву в бинокль, и только. До этого он уже распределил маневры танковых подразделений, обеспечил поддержку с воздуха, распорядился о порядке и сроке подвоза боеприпасов на позиции, высчитал правильный момент для начала сражения. Далее, когда сражение началось, он просто стал безучастным наблюдателем. Но в конце он отложил бинокль и послал курьера к генералу Бродли с новым указанием. Он немного поменял план в ходе сражения. Он вмешался. Вот это настоящий руководитель! Ты заранее скрупулезно планируешь битву, обучаешь младший персонал, как вести себя во время сражения, и в результате все проходит без сучка, без задоринки. Остается только смотреть… но если вдруг происходит хоть малейшее отклонение от задуманного тобой плана, ты тут же реагируешь. Ты вмешиваешься в процесс и меняешь план.
— Все идет настолько гладко, что я уже начала скучать, — сказала мистеру Томпкинсу Молли Макмора, руководитель команды QuickerStill B. — Разумеется, это хорошо. У процесса разработки архитектуры, который предложил нам Кенорос, есть один замечательный побочный эффект. У нас теперь есть превосходные метрики, с помощью которых можно наблюдать за ходом этой части проекта. Мы точно знаем, сколько в нашей системе модулей, и можем предсказать, сколько в них будет строк кода, сколько ожидается дефектов, как много времени уйдет на ликвидацию каждого дефекта, сколько мы потратим на каждую отдельную часть работы…
— Но как же вы можете с точностью угадать количество строк кода в несуществующем модуле?
— Дело в том, что половина всех запланированных модулей уже готова. И поскольку мы уже отработали технику на четырехстах первых модулях, то теперь нам несложно предсказывать, как пойдет работа над остальными.
— Но что действительно дает чувство контроля над разработкой, — продолжала Молли, — так это план по сборкам системы. Пошли, посмотришь сам.
Она провела его в комнату, где обычно собиралась для мозгового штурма команда QuickerStill B. Там на стене висела разноцветная диаграмма.
— Изначально мы предполагали поставить всю систему за шестьдесят сборок. Каждая сборка представляет собой часть общей системы и привносит в нее необходимую функциональность. Сегодня мы выпускаем элемент под номером двадцать четыре. Как ты видишь, на диаграмме показано, что он состоит из четыреста девяти модулей. А вот элемент двадцать три, который мы закончили на прошлой неделе… — она нашла диаграмму для этого блока, — состоял из трехста девяносто двух модулей. А это значит, что в последнем блоке было семнадцать новых модулей. Вот здесь обозначены идентификатор и размер для каждого модуля.
— Здорово.
— Разумеется, здорово. Мы высчитали, сколько процентов всей системы реализовано в каждом блоке. Помнишь, мы предположили, что вся система составляет тысячу пятьсот функциональных единиц. Правда, постепенно мы пришли к выводу, что их больше — тысяча восемьсот пятьдесят. Когда мы выпустили первый блок, то оказалось, что в нем реализовано около двух процентов всей функциональности, то есть около тридцати семи функциональных единиц. Во втором блоке было добавлено еще тридцать единиц, поэтому, когда мы закончили над ним работать, все знали, что мы уже сделали шестьдесят семь единиц из тысячи восьмисот пятидесяти, или три и шесть десятых процента. И вот на этой диаграмме показана статистика по каждому блоку, которые мы выпускали.



— Каждый столбец на графике — это очередная сборка. Те, которые мы уже завершили, закрашены. Все приемочные тесты мы тоже разбили на части, так что сборка не считается завершенной, пока не пройдут приемочные тесты.
— Иными словами, — сказал мистер Томпкинс, разглядывая диаграмму, — когда элемент номер двадцать четыре пройдет приемочные тесты, вы будете знать, что уже сделали сорок шесть процентов всей работы.
— Да. Сейчас новая сборка выходит каждые два три дня. — Молли отошла от диаграммы. — Теперь ты знаешь, почему я так уверенно говорю, что наш проект будет закончен к последней неделе июня. Все дело в том, что мы прислушиваемся к тому, как проект сам рассказывает нам, насколько далеко мы продвинулись в своей работе.
Мистер Томпкинс печально смотрел на дату выхода проекта. Как бы он хотел последний раз посмеяться над Бэллоком, выпустив хоть один проект 1 июня!
— Слушай, а нельзя ли каким то образом немного ускорить разработку? Не то чтобы я жаловался… нет нет, вы делаете свою работу просто замечательно, но я все же…
— Я знаю, о чем ты думаешь, — весело улыбнулась Молли. — 1 июня, да? Я тоже иногда об этом вспоминаю. Честно говоря, не представляю, как нам это сделать. Мы можем довольно быстро выпускать новые сборки и даже слегка ускорить этот процесс, но как же все остальное? Вот, смотри, — она показала ему другую диаграмму, пришпиленную тут же на стене. — Вот так мы тратим время на разработку каждого модуля: время кодирования, время на инспектирование кода, блочные тесты, документация, ну и так далее.
— А нельзя ли выкинуть отсюда что нибудь?
Она еще раз посмотрела на диаграмму
— Я ничего такого не вижу. Больше всего времени тратится на проверку кода. Мы проверяем каждый модуль, как только закончится написание программного кода. Как правило, три человека делают это в течение часа. Не знаю, чем мы можем поступиться, но уж точно не проверкой кода.
Что то в ее тоне заставило мистера Томпкинса насторожиться. Так так… Он вспомнил мысли, которые пришли к нему во время поездки в горы. Не зацикливаться на том, что не знаешь. Обрати внимание на то, в чем ты, казалось бы, абсолютно уверен.
— А почему ты так уверена, что мы не можем не проверять программный код? — обратился он к Молли.
— Потому что это правило существует уже последние десять лет, Вебстер. Проверка кода — самый дешевый способ избежать ошибок. Если ты не отловишь их во время проверки, то потеряешь больше времени на тестировании, так что выгоды все равно никакой не будет, скорее, наоборот.
Как раз в этот момент к ним подошел Аристотель Кенорос.
— Точно, — поддержал он Молли. — Это очевидно. Самый простой и дешевый способ избежать ошибок в коде — это проверка.
— Кстати о качестве. Вот мы доподлинно знаем, что наши программисты пишут хороший код, — гордо сказала Молли, подходя к огромной красной надписи на дальней стене комнаты. Надпись гласила:

Ровно 14!

— Четырнадцать чего? — удивился мистер Томпкинс.
— Четырнадцать проверок кода без единой ошибки, — Молли прямо светилась от радости.
— Это впечатляет, — пробормотал мистер Томпкинс. — Я полагаю, мы вполне могли бы сэкономить те сорок два человекочаса, которые были затрачены на эти проверки кода, а на качестве продукта это никак бы не отразилось. Ведь ошибок все равно не было.
— Думаю, ты ошибаешься, — несколько раздраженно ответила Молли. — Именно благодаря проверке кода мы добились такого высокого качества работы.
— Только не благодаря последним четырнадцати, верно? Без них вполне можно было бы обойтись.
— Ммм… и тем не менее я могу предоставить данные, которые докажут, что проверка кода приносит проекту много пользы. Я не уверена сейчас в том, что помню цифры,…
— Прекратите, — прервал ее мистер Томпкинс. Он чувствовал, что идет по верному следу.
— А?
— Прекратите проверять код. Просто выбросьте эту фазу из процесса разработки.
— Подождите! — застонала Молли. — Мы не можем так поступить! Аристотель, ну скажи хоть ты ему. Скажи ему то же, что ты говорил нам о важности исправления ошибок во время проверки кода. Он же с ума сошел.
На лице Кенороса появилась странная улыбка.
— Говоришь, он с ума сошел? Это может быть. Только это совсем не значит, что он не прав. Вебстер, я даже не думал о такой возможности, пока ты сейчас об этом не заговорил. Действительно, если во время проверок никто не обнаруживает ошибок, то мы не можем говорить о снижении стоимости исправления ошибок во время проверки!
— Ну, разве что в процессе проверки не были допущены какие то грубейшие ошибки…
— Их не было, — быстро отреагировала Молли. — Мы проверяли и перепроверяли. Те модули, которые прошли через этот этап без каких либо ошибок, так же хорошо проходили и тестирование. Так что это правда, ошибок в коде не было.
— Значит, проверка кода действительно просто потеря времени. Прекратите проверки.
Она посмотрела на Кенороса, ища поддержки.
— Ну, я даже не знаю… — начал было тот.
— Аристотель, там нет никаких ошибок, — перебил его мистер Томпкинс. — Именно поэтому мы так сейчас поступаем. Просто изначальное качество кода оказалось куда лучше, чем мы рассчитывали.
— Ммм…
— Вспомни, что ты сам говорил мне об ошибках. Они появляются не в самом модуле, а на «стыке» разных модулей?
— Да, помню.
— Так вот, значит, большинство ошибок — это ошибки взаимодействия, вот в чем дело. Значит, главные ошибки происходят во время проектирования системы. Было бы нелепо полагать, что во время проверки кода можно анализировать архитектуру всей системы. Это же твои собственные слова. Анализ дизайна должен происходить отдельно, тогда же нужно отлавливать ошибки, которые в нем присутствуют. Почему проверка кода считается эффективной? Потому что на этом этапе исправлять ошибки проектирования немного проще, чем во время тестирования. Но ведь наш процесс проектирования стал более формальным. Мы проводим тщательную проверку архитектурных решений, причем не во время написания кода, а в момент проектирования. Именно поэтому у нас практически нет ошибок. А значит, проверка кода — пустая трата времени.
— Может быть, ты и прав… — неуверенно начал Кенорос и стал себя убеждать. — Если ты прав, то получается, что проверка кода, на которую так полагается весь остальной мир программистов, — это всего лишь попытка найти и исправить ошибки в проектировании системы. А когда архитектура продумана и проверена достаточно хорошо, причем еще до того, как программисты начнут писать код, то проверять код просто незачем. Не могу сказать, что я абсолютно уверен в этом, но кое в чем я не сомневаюсь.
— В чем же?
— Нам нужно удостовериться, правильны ли наши предположения. Иначе какая же мы Лаборатория по управлению проектами?

Мистер Томпкинс сидел за столом, озадаченно уставившись на пустую страницу записной книжки, когда в дверях показалась Лакса Хулигэн.
— О, это ты, Лакса, — приветливо сказал он, слегка покраснев.
Он почти всегда краснел, когда оказывался рядом с этой удивительной женщиной. Затем опустил глаза на обидно пустую страницу.
— Ты подарила мне эту записную книжку несколько месяцев назад и сказала, чтобы я делал в ней записи каждый день. Записывать все, чему я в этот день научился, что нового и интересного открыл для себя. И ты знаешь, я ведь так и делал — почти каждый день. А сейчас я уже несколько недель подряд не знаю, что туда писать. Ты не знаешь, отчего так?
— Нет, — покачала она головой. — Не знаю. Давай, рассказывай все подробно.
— Я не знаю, чему я научился во время нашей эпопеи с Бэллоком. Если бы решил эту проблему сам, я бы вынес из этого какой то урок. Что бы я ни сделал, все равно это был бы мой личный опыт. А так получается, что проблему я не решил. Это сделала за меня ты.
— И поэтому ты не можешь записать это в своей записной книжке?
— Нет. Потому что это странный способ решать проблемы. С моей точки зрения, ты появилась, как ангел, и решила все мои проблемы. В общем то это вполне тянет на чудо. Как я могу это записать? «Если вам случится работать под руководством злобного придурка, надейтесь на чудо».
— А что бы ты хотел записать?
— Что нибудь, что могло бы пригодиться и другим. В конце концов, мир полон неприятных персонажей, которые почему то норовят оказаться выше тебя на иерархической лестнице. Таких, как Бэллок, а то и похуже. Я бы хотел записать рецепт, как можно найти выход в подобной ситуации.
— Может быть, Вебстер, такие ситуации просто безвыходны? Так тоже бывает. Скажи честно, ты ведь не надеялся найти способ избавиться от Бэллока самостоятельно?
— Пока еще нет, но, может быть, я все таки мог бы что то сделать?
— Ох, не думаю. Я не верю, что такую патологию можно «вылечить» снизу. Честно, Вебстер. Мне кажется, у тебя просто не было выхода.
— Наверное, ты права, — вздохнул он. — Наверное, выхода действительно не было.
— Может быть, это и есть урок, который ты вынес из этой ситуации.
С этими словами она ласково провела рукой по его волосам и вышла из кабинета. Мистер Томпкинс проводил ее взглядом и начал писать.


Из записной книжки мистера Томпкинса

О патологической политике (еще раз)
1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

Сделка года

24 мая команда QuickerStill "Б" закончила свой проект. Через пять дней, 29 мая, закончила работу команда QujckerStill "B". 30 мая успешно сдала продукт команда РМill "В". Мистер Томпкинс был просто счастлив.
— Просто не верится, Белинда, просто не верится! Мы закончили три проекта даже раньше идиотской даты, которую поставил нам Бэллок!
— Ну, может, в таком случае эта дата и не была совсем уж идиотской, а?
— Нет, она была идиотской, — тут же ощетинился мистер Томпкинс. — Можно было говорить о том, что маленькие проекты могут попытаться ускорить разработку и уложиться в эту дату, но только не планировать закончить 1 июня все шесть проектов, включая самые большие! Если следовать его планам, то завтра мы должны были бы начинать продавать все шесть продуктов. А ведь все крупные проекты еще далеки от завершения. Так что, с точки зрения планирования, его дата была совершенно идиотской.
— Ну, хорошо. Значит, ты предлагаешь, чтобы у проекта были две даты сдачи продукта — запланированная и желательная? Довольно радикальный подход, если хочешь знать мое мнение.
— А почему? По моему, в этом есть разумное зерно. Желательный результат — это цель, которая находится на самом пределе возможностей. А планируемая дата сдачи проекта должна быть вполне реальной, чего же к ней стремиться? А если так, то почему бы команде не знать обе даты и не стараться добиться лучших результатов?
— Возможно, ты и прав, Вебстер. Я не знаю. Вот только боюсь, что едва ли тебе удастся убедить в этом остальных.
— Да, ты права. В этом я буду одинок. Ну что ж. Возможно, это как раз доказывает, что я прав.

1 июня пришли вести и от ВВН. Мистер Томпкинс был официально вызван в Корзак на аудиенцию.
Ассистентка ВВН, с которой он договаривался о встрече, была явно взволнована. Она, правда, не стала объяснять причину вызова к Самому, но по ее тону можно было заключить, что в головном офисе затевается что то экстраординарное. Вообще жизненный опыт подсказывал мистеру Томпкинсу, что любое оживление в головном офисе — не к добру. Как правило, те, кто работал при высоком начальстве, приходили в волнение по двум причинам: когда начальство собиралось рубить головы и когда предприятие было готово закрыться. Так что в утренний поезд до столицы мистер Томпкинс садился в некотором смятении. Впрочем, ничто не могло омрачить его радости по поводу окончания работы над тремя проектами. Он добился успеха, а что затевает начальство, он скоро узнает. И тем не менее он слегка волновался.
Как и во время предыдущего посещения, кабинет ВВН был погружен во мрак. Только в углу бледным светом сиял монитор компьютера. И опять прошло несколько минут, прежде чем мистер Томпкинс увидел Самого. На этот раз тот сидел в темном углу, совсем недалеко от двери. В руке тиран держал пирожное. Точнее, не в руке, а во рту.
— Вобвое утво, Фобкинф.
— С возвращением, сэр.
— Вивуфофьку, — ВВН быстро проглотил остатки пирожного и вытер рот салфеткой. Потом он поглядел на Томпкинса. Лицо тирана сияло от восторга. — Мы сделали это, Томпкинс! У нас получилось!
— Проекты? Да, пришлось изрядно попотеть…
— Да нет же. Впрочем, проекты тоже сыграли свою роль. Неплохая работа, к слову сказать. Но я говорил не о них. Я говорил об акциях.
— Акциях?
— Мы становимся открытым акционерным обществом, Томпкинс! Моровия Инкорпорейтед выходит на торги. Акции появятся уже на следующей неделе. На бирже говорят, что это будет событием года.
— Боже мой. Вы будете продавать акции Моровии? Кажется, она станет первой страной, которая продает свои акции?
— Хм, я об этом не думал. Возможно, вы правы.
— Думаю, вас можно поздравить. Примите же мои поздравления, сэр. Должно быть, вы заработаете на этом кучу денег. То есть еще одну кучу, я хотел сказать.
— Не только я, Томпкинс! Не только я. Вы, к примеру, тоже.
— Я?
— Конечно, и вы тоже. Помните, когда вы подписывали контракт, там упоминались акции? У вас есть полпроцента всех идущих на торги акций.
— У меня есть акции? — неожиданно эта тема стала мистеру Томпкинсу куда ближе и интереснее.
— В целом у вас есть пятьдесят тысяч акций.
— Э э… а вы уже знаете, по какому курсу они пойдут?
ВВН не мог сдержать торжествующей улыбки.
— По четырнадцать долларов! Вы представляете? По четырнадцать! Сначала они говорили, что по одиннадцать, но потом спрос оказался таким большим, что им пришлось заранее поднимать цену. Думаю, через неделю он еще подрастет. А как пойдет дело дальше, даже я не могу предсказать. Вполне вероятно, цена дойдет до двадцати долларов за акцию и даже до двадцати четырех. — Он откинулся в кресле и расхохотался. — Мы богаты!
— Э ээ, вы всегда были богаты, сэр.
— Ну а так буду еще богаче! Гораздо богаче. Да здравствует капитализм! Я чувствую себя, как Скрудж Макдак, который собирается нырять в свои сокровища.
Мистер Томпкинс пытался сконцентрироваться на арифметических вычислениях, но у него ничего не получалось… Так… если акция стоит четырнадцать долларов, то у него на руках окажется… ого ого! А если двадцать четыре? Ух ты! Вот уж действительно, да здравствует капитализм!
— Это действительно хорошие новости, сэр — наконец произнес он, стараясь, чтобы голос оставался спокойным.
— Акции получат все, — объявил ВВП. — Мы распределим акции по всем нашим сотрудникам. И еще тридцать тысяч акций я сохраню для того, чтобы вы распределили их сами среди тех, кого считаете достойным поощрения.
— Господи, конечно же! — радостно ответил мистер Томпкинс. Он сразу подумал о Белинде, Габриеле, Аристотеле…
— Я знал, что вы будете рады. — ВBH уже почти было успокоился, но тут эмоции опять захлестнули его, — Урррррррраааааааа!
— Да.
— Вот только одна неувязочка, — опять посерьезнел ВВН — Нас уведомили, что для того, чтобы сделка состоялась, нужно будет аннулировать ваш контракт. Разумеется, вам заплатят сполна, но официально вы уже не будете числиться в штате Айдриволи. Исключительно из за всяких законодательных сложностей. Я ни минуты не сомневаюсь, что новое руководство предложит вам заключить аналогичный контракт. И я не сомневаюсь, что вы можете и дальше с удовольствием здесь работать. Все наслышаны о тех чудесах, которые вы здесь продемонстрировали.
Это немного меняло ситуацию.
— Хм, — задумался мистер Томпкинс. — Я, конечно, выслушал бы их предложение. Но с другой стороны, моя работа уже практически завершена. Все проекты входят в заключительную стадию работ, закончить они могут и без моего руководства. Все исследования уже проведены, данные собраны и проанализированы. И опять таки, мне не нужно оставаться на своем посту, чтобы удостовериться, что все эти данные будут опубликованы. Знаете, я думаю, я могу поискать себе что то другое.
— Вот ведь незадача. Новые хозяева будут серьезно расстроены, если вы уйдете. Может быть, вы знаете кого то, кто мог бы заменить вас здесь?
— Мелисса Альбер, — без колебаний ответил мистер Томпкинс. — Она замечательно подходит для этой работы: талантлива, харизматична, да и опыта у нее уже достаточно. Она настолько хорошо смотрелась бы на моем месте, что мне в последнее время даже как то неловко становиться у нее на пути. Так что я с радостью передал бы ей все дела.
— Все равно, новый совет директоров будет очень огорчен вашей отставкой. Впрочем, действительно, какого черта? Вам хочется другой работы, вы уверены, что Мелисса справится. Значит, так тому и быть. Я, кстати, тоже не собираюсь проводить здесь весь остаток своих дней. И желаю вам, Томпкинс, найти именно то, что вам нужно.
— Спасибо. Я даже не знаю пока, что именно буду искать. Ну а вы, сэр? У вас есть идея, чем заняться после продажи Моровии?
— Хм, — мальчишеское выражение лица ВВН на мгновение омрачилось. — Была у меня одна хорошая идея, да не вышло. — Сам даже головой покачал от огорчения. — Я думал прибрать к рукам еще какую нибудь страну, вроде этой. Ну, вы понимаете: постсоветский режим, бедное, но хорошо образованное население, желание жить и процветать, как весь развитый мир…
— Болгария, например? — предположил мистер Томпкинс.
— Именно она. Однако я опоздал. Кто то успел опередить меня и сцапать лакомый кусок прямо из под носа. Вот ведь невезение!
— Да не расстраивайтесь, я уверен, вам обязательно подвернется какая нибудь другая страна.
— У вас есть идеи на этот счет?
— А как насчет Соединенных Штатов? — после секундного колебания предложил мистер Томпкинс.
— О!
— Конечно, это задача немного более амбициозна.
— Конечно, конечно… но с другой стороны — кто же это сделает, если не я?
— Действительно, кто? — искренне поддержал его мистер Томпкинс.
М-да, если дать Самому достаточно времени, то он вполне способен воплотить это предложение в жизнь. Мистер Томпкинс вдруг почувствовал запоздалое раскаяние. И зачем он это предложил? Ведь не исключено, что покупка Соединенных Штатов Великим Вождем будет не самым благоприятным событием для страны. Обуреваемый патриотическими чувствами, мистер Томпкинс не замедлил спросить:
— Но… э э э… когда вы купите Соединенные Штаты, вы же не будете вмешиваться, скажем, в гражданские права?
— О, нет нет. Я буду всего лишь руководить бизнесом.
— И в дела правительства не будете вмешиваться?
— Ну, по крайней мере, не очень сильно. Мне ведь будет дозволено сделать одно ма-а-аленькое изменение, не правда ли?
— Думаю, что да. А что вы хотите сделать?
— Переведу резиденцию Антимонопольного совета в город Ном, что на Аляске.
— Ах это. Да, американский народ вполне это переживет.
В комнате повисло молчание. И вдруг мистер Томпкинс ясно осознал, что время его пребывания в Моровии подошло к концу. Еще месяц, в течение которого он будет передавать дела Мелиссе, а потом — все. Он уедет. И свидание с ВВН тоже подошло к концу. Еще минута — и, возможно, они никогда больше не встретятся.
Похоже, ВВН посетили те же мысли. Он встал и немного неловко протянул руку мистеру Томпкинсу.
— Ну, вот. Спасибо за все, что вы сделали, Томпкинс, — резковато произнес он.
Мистер Томпкинс молча пожал протянутую руку.
— Спасибо, Томпкинс… то есть… спасибо, Вебстер. Отличная работа. Вы прекрасно справились.
— И вам спасибо, сэр.
— Билл. Для вас я — Билл.
— Спасибо, Билл.

Как только мистер Томпкинс прибыл в Айдриволи, раздался звонок. Звонил Сам.
— Слушайте, Вебстер, вы не в курсе, куда запропастился этот… как его бишь? Ну, знаете, такой человечек с вечно грязными волосами? Мой министр иностранных дел. Я не видел его со времени приезда.
— Бэллок?
— Да, точно. Его зовут Бэллок.
— Я слышал, он на больничном, причем надолго. Говорят, он отправился лечиться куда то за границу, и его не будет несколько месяцев.
— О, даже так? — на том конце провода замолчали. — Какая потеря. То есть я хотел сказать, я думаю, что это большая потеря.
Мистер Томпкинс постарался ничем не выдать своих чувств:
— Мы изо всех сил стараемся справляться и в его отсутствие.
— Да да, конечно. Просто, видите ли, я обещал новому совету директоров, что обязанности главного администратора компании перейдут к моему министру внутренних дел. А теперь получается, что этот человек куда то подевался. Они обязательно это заметят. Вот ведь черт. Я уже думал, что все хорошо устроилось, а тут эта проблема. Если бы можно было найти ему замену… но как?
— Так разве вы не можете назначить нового министра? Что толку быть тираном, если не можешь решить даже такую мелочь?
— Вы хотите получить это место?
— Ни за что. В ближайшее время я собираюсь только тратить мое внезапно появившееся богатство.
— А кого же тогда мне назначить?
— Ммм, дайте ка подумать. Ваш бывший министр внутренних дел был плутоват. Вы хотите, чтобы и новый был таким же?
— Ну, на самом деле не очень. Мне бы больше хотелось, чтобы этот пост занял кто то вроде меня. Вы понимаете: чтоб прекрасно соображал и был при этом хорошим человеком. Или же чтобы хорошо соображал, а человеком был прекрасным. Что то вроде этого.
— Тогда это Гэбриел Марков.
Повисла пауза, во время которой замечательно соображающий и при этом хороший человек на другом конце провода обдумывал предложение.
— Черт возьми, Вебстер. А ведь это отличная идея. Люди его любят, да и соображает он неплохо.
— Прирожденный лидер.
— Отлично. Итак, Аллэр уволен, а на его место назначен Гэбриел. Сначала он поработает министром внутренних дел, посмотрит, где и как нужно навести порядок, определится с состоянием дел. А когда я соберусь покинуть страну, то назначу его главным администратором. Как вам такой план?
— Очень хорошо придумано, по моему.
— Да, я тоже так думаю. Знаете, у меня прямо талант находить выход в подобных ситуациях.

Мистер Томпкинс сидел у себя в кабинете, переваривая новости сегодняшнего дня, когда зазвонил телефон. Миссис Бирцих уже ушла, поэтому он ответил на звонок сам. И тут он услышал в трубке голос, который надеялся никогда больше не услышать.
— Эй, Томпкинс. Это министр Бэллок.
Связь была настолько хорошей, что мистер Томпкинс даже засомневался — не приехал ли Бэллок обратно в Моровию? Вдруг он уже в Корзаке и отвоевывает пошатнувшиеся позиции. Но тут он вспомнил про маленький дисплей определителя номера, который находился прямо у телефонного аппарата. Сейчас там сияла надпись: Клиника Осими, штат Джорждия, США. Бэллок все еще проходил курс лечения. А раз он до сих пор именует себя «министром», значит, он еще не в курсе последних событий.
— Привет, Аллэр. Как дела?
— К черту любезности. Забирайте своих людей, Томпкинс, и освобождайте здания Айдриволи — все до одного. Я сдаю в аренду эти помещения. У меня есть отличный клиент. Завтра утром я намерен подтвердить сделку.
— Ой ой, а что же будет со всеми нашими сотрудниками?
— А мне какое дело? Перебазируйте их куда нибудь в другое место. Найдите хороший ангар и посадите всех в одно помещение. Или увольте кого нибудь. У вас все равно слишком много людей.
— Боже мой, но как я могу так поступить! Ведь это так всех расстроит!
На другом конце провода послышалось хихиканье.
— Да что вы говорите. Ну и пусть. Я не собираюсь соревноваться за звание самого популярного человека Моровии. Каждый день я мог бы получать за Айдриволи семь тысяч двести двадцать два доллара ренты. Вот сколько мне посулил мой клиент. Так что в пятницу чтобы духу вашего не было в Айдриволи. Выметайтесь.
— Но позвольте, мы ведь даже не успеем подыскать новое помещение для работы!
— Ах, да. Я забыл сказать, чтобы вы не смели вывозить с собой компьютеры или какое либо другое оборудование. Я сдаю помещения вместе с ними.
— Но это же ужасно. И что же будут делать мои люди?
— Почем я знаю? Они довольно долго как сыр в масле катались. Скажите им, что пришли другие времена и им придется затянуть пояса. Они привыкли к прянику, теперь пусть отведают кнута.
— О нет.
— Да! Такая политика проводится сейчас везде — посмотрите на Соединенные Штаты. Они урезают зарплаты, увольняют людей, заставляют сотрудников работать в спартанских условиях.
— Аллэр, мне не хочется, чтобы наша организация вводила такие порядки. Я хочу сказать, что я категорически против. Даже более того, я хочу, чтобы мы создавали для людей все лучшие условия работы.
— Томпкинс, вы забыли, что со мной шутить опасно!
— Да ничего я не забыл. Мы — первоклассная компания по производству программного обеспечения, и я хочу, чтобы все относились к нам подобающим образом.
— Вы сильно рискуете, Томпкинс, — прошипели на той стороне провода. — Думаете, получится выпутаться? Даже не надейтесь. Единственный шанс для вас — поступать так, как вам велят.
— А я так не думаю, Аллэр. Скажите своим арендаторам, чтобы шли куда подальше.
В трубке повисло молчание. Потом Бэллок исполненным злобы голосом сказал:
— Слушай, ты, кретин. Как ты можешь со мной тягаться, ты, никчемный и бессильный человечишка. Я — могучий и опасный противник, и ты еще узнаешь об этом.
Мистер Томпкинс посмотрел на часы. Через пятнадцать минут в институте начиналась интересная лекция, на которую он собирался сходить. А если выйти прямо сейчас, то можно успеть пройти через цветущий розовый сад. Надо только отделаться от Бэллока. Мистер Томпкинс вздохнул и покончил с ним одной фразой:
— Аллэр, если ты такой могучий и опасный, а я — такой никчемный и бессильный, то почему я сижу здесь и всем доволен, а ты застрял в своей клинике, пока доктора не вылечат тебе волдыри на твоем игрунчике?
Мистер Томпкинс не стал ждать, когда его собеседник ответит на этот вопрос, и повесил трубку. На улице стоял ясный солнечный день. Мистер Томпкинс взял свою записную кинжку и неторопливо направился к выходу.


Из записной книжки мистера Томпкинса

Злоба и скупость
1. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.

Пересадка в Риге по пути домой

Мистер Томпкинс спал. Эта ночь должна была стать его последней ночевкой в Моровии. Прощальная вечеринка продолжалась необычайно долго, причем присутствовали на ней, казалось, все сотрудники Айдриволи. Учитывая количество еды, напитков и особенно тостов, можно было справедливо предположить, что мистер Томпкинс был несколько навеселе. Может быть, именно поэтому ему приснился такой странный сон. Он увидел столб дыма, в центре которого сиял яркий свет. Кроме того, в центре столба находилась огромная голова. Ни рук, ни тела не было — только пухлощекая голова в белом тюрбане. Черты лица ожили, и глубокий рокочущий голос произнес:
— Я — Йордини!
— Йордини?! — поразился мистер Томпкинс. — Тот самый Йордини?
— Тот самый, — величественно кивнула голова.
— Предсказатель?
— Футуролог! — последовал возмущенный ответ.
— Именно это я и имел в виду.
— Великий Йордини!
— О!
— Тебе повезло, Томпкинс. Тебе дан шанс узнать будущее.
— Ух ты!
— Можешь задавать вопросы, а я буду отвечать. Будущее для меня так же ясно, как для вас, людей, — прошлое.
Мистер Томпкинс стал лихорадочно соображать, о чем бы спросить в первую очередь. Он оставлял за собой так много неоконченных дел…
— Скажи, — наконец выбрал он, — что случится с новой системой для аэропорта? Получится у Гулливера Менендеса успеть сдать ее в срок, к летним Играм?
Йордини закрыл глаза. Из воздуха соткалась гигантская рука и задумчиво почесала подбородок.
— Получится, — пришел ответ. — Конечно, в ней будут дефекты, да и организационных проблем им тоже не миновать, по проект будет сдан в срок. Будут неувязки со временем прилетов и вылетов, но никаких аварий.
— Что ж, это замечательный результат. А что будет с Белиндой Биндой? Она сможет продолжить работу?
Йордини опять закрыл глаза и сосредоточился.
— Да, — наконец ответил он. — В некотором роде.
— Что значит «в некотором роде»?
— Она снова будет увлеченно работать, но уже в другой области. И эта работа не будет столь уважаемой, как предыдущая.
— Боже мой. Чем же она займется?
— Она станет сенатором от штата Калифорния.
— О, ну это не так уж плохо. И очень хорошо для всех остальных.
— Хочешь узнать что нибудь еще?
— Да. Что будет делать Аллэр Бэллок?
— О, его жизнь полна неожиданных поворотов. Он будет ревизором, банкиром, столпом индустрии и, наконец, специальным советником в Белом доме.
— А потом?
— Потом окажется в федеральной тюрьме в Дэнбери.
— Я так и думал.
— А после этого он ударится в религию и будет вести собственное ток шоу.
— Можно было догадаться.
— Еще что нибудь?
Голова начала медленно подниматься, столб дыма потемнел и стал вращаться все быстрее и быстрее.
— Погоди, погоди! А что случится со всей американской индустрией производства программного обеспечения? Неужели вся работа перейдет в третьи страны, как боятся некоторые?
Голова уже почти исчезла в клубах дыма. Последний сполох, и далекий голос произнес:
— Читай мою книгу на эту тему!

Записная книжка мистера Томпкинса, свидетель и хранитель всех его необыкновенных приключений, открытий и знакомств, лежала открытой на сто второй странице. Страница была пуста. Ему хотелось, чтобы последняя запись стала чем то особенным, суммировала бы весь его новый опыт и полученные знания. Однако окончательные выводы все никак не могли оформиться в его голове. Может быть, такой суммарной записью была вся его записная книжка целиком? Он пролистнул одну страницу назад и посмотрел, что он записал до этого. Там было написано то, что он понял уже довольно давно, но все никак не удосуживался зафиксировать.


Из записной книжки мистера Томпкинса

Основы здравого смысла
1. У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.
2. Эти сроки должны быть разными.

Раздался стук в дверь, и на пороге показалась миссис Бирцих.
— Вебстер, у вас найдется немного времени? К вам журналист — хочет взять интервью.
— Конечно, — весело согласился мистер Томпкинс. — Почему бы и нет?
Вопреки ожиданиям, вошедший журналист оказался хорошим знакомым. Это был Алонсо Давичи, один из команды руководителей, которых рекомендовал Гэбриел Марков.
— Алонсо! Вот так сюрприз, — мистер Томпкинс радостно пожал протянутую руку. Алонсо был высоким здоровяком с длинными усами, как у моржа, и веселым озорным взглядом. — Ты сменил профессию? Работаешь журналистом?
— Меня повысили! Вы, наверное, еще не в курсе. Я устроился работать в институт, и они назначили меня главным редактором только что созданного журнала. Он будет называться «Программирование в Айдриволи».
— О! Об этом я слышал. Ну что ж, прими мои поздравления.
— Спасибо. Я решил, что в первом выпуске мы обязательно должны опубликовать интервью с вами. Расскажите, пожалуйста, о том опыте, который вы приобрели в Моровии.
— Почему бы и нет? Я буду очень рад. Давай, задавай вопросы.
— Может быть, расскажете о том, что вы поняли на пути к сегодняшнему успеху. Я имею в виду, кое что вам пришлось изобретать прямо по ходу проекта. Что именно?
— Наверное, читателям будет интереснее узнать о тех ошибках, которые я совершал, и как я преодолевал последствия этих ошибок.
— Я думал, это будет вторым вопросом, — признался Алонсо.
— Итак, что же я делал правильно, а что — неправильно, и какие выводы из этого сделал… — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Забавно, что ты об этом спрашиваешь. Этот же вопрос я задавал себе с первого дня появления в Моровии. И знаешь, почти каждый день я записывал свои выводы и наблюдения в записную книжку.
Алонсо удивленно поднял брови:
— Я, конечно, недавно стал журналистом, но я никогда не слышал, чтобы интервьюируемый не только знал наперед все вопросы, но и подготовил письменные ответы! Вы ведь разрешите мне скопировать ваши записи?
Мистер Томпкинс взглянул на лежащую перед ним открытую записную книжку.
— Конечно, Алонсо. И даже более того — я подарю тебе сам оригинал. Мне кажется, это будет лучше всего.
Алонсо взял книжечку и начал благоговейно перелистывать ее:
— Боже мой, ведь это именно то, что мы хотели узнать! Я думаю, тысячи руководителей годами мечтали узнать то, что вы здесь изложили. И как много здесь записей?
— Сто одна, — ответил мистер Томпкинс.
— И вы хотите мне это отдать? Давайте я сделаю себе копию, а оригинал верну вам?
— Не надо, — покачал головой мистер Томпкинс. — Мне кажется, мои записи принесут пользу вашим читателям. А мне они уже не нужны. Даже не представляю, что буду их перечитывать, ведь я все это испытал на своей собственной шкуре.

Оставалось еще одно неотложное дело, хотя, похоже, его придется оставить неоконченным. Он так и не видел Лаксу после вчерашней вечеринки. Он искал ее в офисе, звонил, но все безуспешно. Значит, обсуждения вопросов совместного будущего, на которое он надеялся, не состоится. Более того, похоже, не состоится даже прощание.
Он уныло уселся в кресло самолета. Сардинка уже спал на соседнем сидении. Ему дали снотворное, чтобы он не просыпался до самого дома. Мистер Томпкинс уже натягивал на себя плед, когда в салон вошла стюардесса.
— Добрый день, мистер Томпкинс! Отдыхайте, расслабляйтесь. Следующая остановка…
— Бостон, — закончил за нее мистер Томпкинс.
— Э, нет. Бостон будет потом.
— А где же мы собираемся еще останавливаться?
— В Риге. Это немного не по дороге, но, видите ли, еще не все страны допускают нас в свое воздушное пространство.
— Ничего, это скоро изменится. Буквально летом 2000 года. Как раз в это время у Моровии появится первоклассная система для управления воздушными перелетами.
— Дай то Бог, сэр. Немного шампанского?
Мистер Томпкинс принял бокал и пригубил шипучий напиток. Через несколько мгновений он уже крепко спал.

Кто то осторожно потряс его за плечо.
— Мистер Томпкинс, мы в Риге. Проснитесь, сэр.
— Где мы? — сонно переспросил мистер Томпкинс.
— В Риге. И поскольку до взлета еще несколько часов, мы решили заказать для вас такси, чтобы вы могли посмотреть на город.
— О, спасибо. Никогда не был в Латвии. С удовольствием похожу по Риге. Вы присмотрите за Сардинкой?
Стюардесса обещала присмотреть за котом, и мистер Томпкинс отправился к выходу. Там его уже ожидало такси.
— А как же таможня? — поинтересовался он у водителя.
Тот покачал головой.
Мистер Томпкинс недоуменно огляделся. Аэропорт находился посреди красивой зеленой долины. Вдаль уходила дорога, обсаженная с двух сторон пальмовыми деревьями. «Никогда бы не подумал, что в Риге растут пальмы», — пробормотал себе под нос мистер Томпкинс.
Водитель только хмыкнул в ответ. Через десять минут они уже въезжали в симпатичный город, где здания были выкрашены преимущественно в песочный и мягкие пастельные цвета. Явно южный город. Рига же была на севере. На что же это похоже? Уж точно не на Ригу…
— А как называется этот город? — обратился он к водителю такси.
— София, — прозвучал ответ. Мистер Томпкинс даже не удивился.
— Понятно, — сказал он.
Куда там. Это было так понятно, что он даже удивился собственной недогадливости. Кто бы сейчас ни руководил Болгарией, он наверняка хотел переговорить с мистером Томпкинсом и предложить ему сделать со страной то же, что он уже сделал с Моровией. Иначе говоря, ему предстояло интервью и предложение о работе. Как и в прошлый раз, можно было не сомневаться в радужных перспективах. Вот только опять непонятно, дадут ли ему возможность отказаться от этого предложения. Ну что ж, на этот раз он скажет «нет», чего бы это ему ни стоило.
Такси остановилось у огромного дворца, выстроенного в стиле рококо.
— Что это? — спросил мистер Томпкинс.
— Раньше здесь была резиденция царей, — ответил ему водитель. — А теперь здесь живет Великий Вождь Народов, который управляет государством.
— Как? У Болгарии тоже есть свой ВВН?
— Конечно, — с улыбкой подтвердил водитель. — Мы называем его БВВН.
Мистер Томпкинс только присвистнул. Ладно. Посмотрим, что на уме у этого парня. Как нибудь разберемся.
Два привратника в нарядной униформе проводили его во внутренние покои дворца. Они поднялись по широкой лестнице и остановились у входа в другую часть здания. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что там убранство комнат было еще пышнее и наряднее, чем в тех, которые они только что прошли. Наверху их ждали. Мистер Томпкинс сразу заприметил хрупкую фигурку, которая почти терялась на фоне портьер и украшений.
— Лакса!
— Привет, Вебстер!
— Лакса, я думал… О, я мог бы догадаться. Ты опять принялась за старое!
Она улыбнулась своей замечательной и немного застенчивой улыбкой, но не ответила.
— Ну что ж. Я тебя слушаю. Только не думай, что я соглашусь так же легко, как в прошлый раз.
— Спасибо, Вебстер. Я так рада, что ты не сердишься.
— Не сержусь. Я так надеялся… впрочем, не будем об этом. Итак, ты стала Болгарским ВВН. Можно было догадаться. Сам сказал мне на встрече, что кто то опередил его и купил Болгарию. Кто же еще, если не ты? Что ж, из тебя получится отличный руководитель…
— Но, Вебстер, я не покупала Болгарию.
— Как не покупала?
— Да нет же! Откуда у меня такие деньги? Мне, конечно, досталась приличная сумма от продажи Моровии, но разве этого хватило бы? Нет, ты ошибся. Новый владелец — не я.
— А кто же?
— Ты, Вебстер.
— Что?!
— Ты — новый правитель Болгарии. Почти что единоличный. БВВН.
— Да как же это могло произойти?! И не вздумай отделаться своей улыбочкой — давай, объясняй, как тебе это удалось?
— Все твои акции, сертификаты и так далее… боюсь, что я не могла подавить искушения их стянуть.
— Ты неисправима.
— Может быть.
— И все равно на вырученные деньги ты не могла бы купить целую страну.
— Ну, мы еще добавили к твоим свои акции — и Белинда, и Аристотель, и я…
Мистер Томпкинс доподлинно знал, сколько именно получили все трое, и опять усомнился.
— И все равно получится не так уж много. Шестьдесят тысяч ваших акций, мои пятьдесят…
— Пятьдесят? — удивленно переспросила она. — Ты забыл про свой опцион, Вебстер.
— У меня был опцион?
— Ну конечно же! Разве ты не помнишь? Я сама передала их тебе вместе с контрактом на работу.
— Я… честно говоря, я никогда не читал эти бумажки. Наверное, они до сих пор валяются в какой то коробке с документами…
— А вот и нет, — усмехнулась она.
— И сколько же составлял мой опцион?
— Триста тысяч акций. Чуть больше семи миллионов долларов по сегодняшнему курсу.
— Ого!
— Я, конечно, немного поторговалась… и вот — вуаля! А торговаться в таких делах я училась у Самого. Вот кто мастер в таких делах!
Мистера Томпкинса вдруг прошиб холодный пот.
— Даже не знаю, что и сказать.
— Белинда и Аристотель тоже приняли участие в сделке, чтобы ты мог начать собственное дело. Похоже, мы сможем перетащить сюда несколько человек из старого состава, без риска сильно обидеть Мелиссу. К тому же, я держу в поле зрения тех людей из Нью Джерси, которых ты рекомендовал. По меньшей мере двое из них согласны приехать. Продажа Моровии Инкорпорейтед сильно повлияла на их решение.
— Ну…
— Соглашайся, Вебстер. Скажи, что у нас получится. Я буду так рада!
Последние ее слова направили его мысли в нужном направлении. Он пристально посмотрел на нее.
— Погоди ка.
Нет, теперь он не собирается уступать до тех пор, пока не получит то, чего ему хочется больше всего на свете. Он насупился и мрачно обратился к Лаксе:
— Говори, какую роль ты отвела для себя.
Первый раз он наблюдал, как она не знала, что сказать.
— Я… я еще не решила, — наконец пробормотала она.
— Говори, Лакса.
— Я об этом еще не думала, — тихо сказала она, глядя в пол.
— Ну, тогда я скажу за тебя. И учти — либо ты примешь мое предложение, либо я разворачиваюсь и ухожу отсюда. Так и знай.
— Что же ты предлагаешь мне, Вебстер? — она избегала смотреть ему в глаза.
Он перевел дух. И выпалил:
— Я хочу, чтобы ты стала моим соправителем и женой!
— О, Вебстер. Я думала, ты никогда этого не скажешь.
— Так как?
— Да. Я принимаю это предложение. Я согласна.
— Хорошо, — мистер Томпкинс оглянулся. — И куда же мы теперь пойдем?
— В Царские апартаменты, — сказала она, указывая вглубь дворца.
Он поднял ее на руки и двинулся в указанном направлении.

Безопасность и перемены
1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Отрицательная мотивация
1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Части тела, необходимые для управления проектами
1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
2. Так что:
• руководить надо сердцем;
• чувствовать нутром;
• вкладывать в команду и проект душу;
• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.
Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Собеседование и прием на работу.
1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.
6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду

Повышение производительности
1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко» .

Управление рисками
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Играй в защите
1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно

Моделирование процесса разработки
1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными.

Извращенная политика
1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
2. …однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации.
4. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
5. Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.
6. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную команду становится небезопасно.

Сбор метрических данных
1. Определяйте размер каждого проекта.
2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

Что дает давление сверху
1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.

Процесс разработки и его улучшение
1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение.
5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

Делать работу по другому
1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы.
2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
4. Нельзя заставить людей делать что то по другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.

Сердитый начальник
1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

Туманные спецификации
1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

Конфликт
1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Кто такой катализатор проекта
1. Существуют люди катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
2. Посредничество — еще одна сфера, в которой люди катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

Человеку свойственно ошибаться
1. Нам кажется, что самое страшное — не знать чего то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

О персонале
1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую то работу).
2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Проблемы социологии
1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
4. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

О патологической политике (еще раз)
1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

Злоба и скупость
1. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.

Основы здравого смысла
1. У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.
2. Эти сроки должны быть разными.

Крис Хэмпсон - менеджер по продажам в компании "Barset Motors" - был назначен на эту должность шесть месяцев назад.
Генеральный директор в ближайшую неделю должен провести с ним аттестационное собеседование по результатам работы за полугодие.

Крис проработал в компании "Barset Motors" четыре года и до недавнего времени был вполне удовлетворен своей работой сначала в отделе продаж подержанных автомобилей и позднее в отделе продаж новых автомобилей.

- "Мне нравится продавать, - объяснял Крис. - Я получаю истинное удовольствие от этого".

Коллеги и покупатели уважали Криса за его опыт, он был авторитетным работником, имеющим своих постоянных покупателей.
Большинство людей радуется повышению, и Крис не являлся исключением. Однако дела пошли не так хорошо, как ожидалось.
Большую часть времени Криса можно было застать в демонстрационном зале, так как он хотел быть в курсе текущих продаж и закупок, надеясь таким образом заслужить уважение продавцов и стать хорошим менеджером.
Казалось, отвлекающим моментам не будет конца, и у него совсем не оставалось времени для работы в офисе, так что пришлось брать работу на дом.
Генеральный директор попросил его изложить свои соображения по поводу предстоящей "Недели большой распродажи". Уже после того, как срок представления отчета был согласован, Крис обнаружил, что составить его намного труднее, чем он предполагал.
Когда документ был подготовлен - за день до намеченного срока, заболела машинистка, в результате возникли определенные трудности с напечатанием отчета.
Другие дела у Криса также не клеились.
На обычную церемонию вручения сертификата молодому продавцу-стажеру Крис опоздал, потому что потратил время на беседу с постоянным покупателем и не успел подготовить свою речь.
Раз или два одна из продавщиц отсутствовала в то время, когда, согласно расписанию в офисе Криса, она должна была работать.
Поступило уже несколько напоминаний от начальника отдела кадров о "Программе обучения в компаниях- производителях" для работников демонстрационного зала, так как Крис опаздывал с представлением кандидатур.
Дождался он и напоминания о представлении обоснования найма дополнительного продавца в отдел продаж подержанных автомобилей.
Для обоснования требовалось проанализировать данные о продажах за прошедший год и составить подробный и убедительный прогноз на следующий год.
Случалось, что важные письма лежали в деловой папке Криса неподписанными в течение нескольких дней.
И, наконец, однажды утром у Криса произошел так и оставшийся неулаженным конфликт с одним из продавцов-приемщиков подержанных автомобилей.
Как только Крис сказал ему, что цена, которую он предложил за автомобиль клиента, завышена, приемщик, опытный работник, возмутился вмешательством в его действия и пригрозил пожаловаться генеральному директору.
Случилось так, что генеральный директор в тот день отсутствовал, и приемщик поостыл. Однако они стали избегать друг друга, и произошедший инцидент продолжал беспокоить Криса.
Казалось, в этом инциденте отразились все те трудности, с которыми столкнулся Крис за шесть месяцев, прошедших с момента долгожданного назначения на новую должность.

Оказалось, что стать хорошим менеджером труднее, чем быть удачливым продавцом.

Все обернулось не так, как ожидалось

Управление лавкой

"Управлять - значит
-прогнозировать и
-планировать,
-организовывать,
-руководить командой,
-координировать и
-контролировать".
(Генри Файоль).

"Научный менеджмент будет означать для
принявших его работодателей и рабочих,
устранения почти всех причин споров и разногласий
между ними".(Фредерик Тэйлор).

"Именно современный менеджмент приводит к тому,
что подобно тонущему кораблю рабочий опустится
на уровень обобщенной и однообразной рабочей
силы, пригодной для широкого диапазона простых
задач, в то время как по мере развития науки
управление будет концентрироваться в руках
менеджеров".(Гарри Браверман).

"Потребности крупномасштабной организации
должны удовлетворяться откровенными людьми,
достигающими необыкновенной
производительности".(Питер Друкер).

"Превосходые компании были, прежде всего с
'выдающимся основанием (Томас Питере и Роберт Уотерман).

"'Z' - компания может сбалансировать социальные
взаимоотношения и производительность, так как эти
обе стороны тесно связаны: общество и экономика -
две грани одной нации". (Вильям Оучи).

"Степень, с которой возможность эффективного
использования власти представляется человеку или
скрывается от него является одним из действующих
различий между фирмами, пребывающими в
состоянии стагнации, и развивающимися".(Розабес Мое Кантер).


Организации с различными структурами, функционирующими в различном окружении, должны быть управляемы.
До тех пор, пока будет существовать управление, будет существовать и проблема - как лучше управлять.
Есть точка зрения, что попыток ответить на этот вопрос будет столько же, сколько есть менеджеров - каждый предложит свой индивидуальный подход к этой задаче. Тем не менее, в этих подходах есть много общего в том, что думают и чему учат по этому вопросу. Исследователи искали пути улучшения понимания сущности управления и практики его эффективного осуществления.

Генри Файоль провел классический анализ задач управления, основанный на многолетнем практическом опыте
менеджера и сделанных лично открытиях.

Имя Тэйлора стало синонимом термина " Научный менеджмент ". Выдвинутые им идеи сделали его противоречивой фигурой среди современников и остаются предметом многочисленных споров по сей день.

Гарри Браверман с марксистской точки зрения критикует деградацию, которую идеи Тейлора вносят в современный труд.

Питер Друкер подчеркивает необходимость "управления по целям" для достижения высокой производительности.

Томас Питере и Роберт Уотерман, влиятельные исследователи, представили набор из восьми пунктов, характеризующих наиболее преуспевающие фирмы, и предполагают, что они должны быть широко применимы.

Вильям Оучи обсуждает, какие управленческие уроки Запад может получить у японских компаний, и предлагает идеи, которые могут быть заимствованы и успешно применимы. Розабес Мое Кантер предлагает способы управления организацией, которые могут обеспечить более полное использование возможностей работающих в них людей.

Анри Файоль
Henri Fayol
Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером.
Будучи французом по происхождению, он всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате Commentry-Fourchamboult-Decazeville, сначала в должности инженера, а затем (с тридцатилетнего возраста) в главном управлении. С 1886 по 1918 год он был управляющим директором синдиката.
Файоль достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно.
Только когда ему было около семьдесяти, он опубликовал их, и они стали доступны широкой публике.
Он написал технические заметки по горному делу и несколько предварительных статей об управлении.
Однако лишь в 1916 году в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован труд Файоля
- "Основные черты промышленной администрации предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль".
Этот труд - основной вклад Файоля в науку об управлении, он часто переиздается отдельной книгой, а другие его работы известны мало.
Английский перевод этой книги появился под названием "General and Industrial Management".
Он был выполнен Counstauce Storrs и впервые опубликован в 1949 году.
Разгорелись настоящие дебаты по расширенному толкованию названия работы, в частности над трактовкой французского слова "администрация", замененного термином "менеджмент".
Эта замена аргументировалась тем, что хотя Файоль и был связан только с управлением в промышленности, он в предисловии писал:
- "Менеджмент играет чрезвычайно важную роль в управлении предпринимательством, причем любым предпринимательством: малым или большим, в промышленной, торговой, политической, религиозной или любой другой сферах".

Действительно, в последние годы жизни он изучал проблемы государственной сферы общественных услуг, а также читал лекции в Высшей Школе Военного Министерства. Таким образом, можно признать, что его цель состояла в том, чтобы приступить к проведению теоретического анализа, охватывающего большое количество различных организаций. Файоль полагает, что:
- "Любая деятельность, которая приводит предпринимателей в промышленности к успеху, может быть разбита на следующие-группы:
---Техническая деятельность (производство, обработка, применение).
---Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).
---Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала).
---Обеспечение безопасности (защита собственности и людей).
---Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика).
---Деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).
В предпринимательстве, в простом или сложном, большом или малом,,всегда присутствуют эти шесть групп деятельности или их существенные функции". (с)

Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени.
При этом управление будет занимать
- значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и
- значительно меньшее место ( или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.
Специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации.
Однако напрашивается банальный вопрос:
- что есть менеджмент (управление)?
- Является ли управление чем-то таким, что могло бы быть выделено и существовать самостоятельно, или
- Управление это всего лишь слово, этикетка, которая не имеет сущности?

Ответ Файоля был уникальным для того времени.
Сердцевиной его вклада в теорию менеджмента стало его
- определение менеджмента, которое включает в себя пять элементов:
1. Предвидение и планирование (по-французски "прозорливость"): изучение будущего и набросок плана действия".
2. Организация: "выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям".
3. Распорядительство " поддержание активности среди персонала".
4. Координирование: "работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя".
5. Контроль: "наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями".

По представлению Файоля,
- управление означает взгляд вперед который делает процесс предвидения и планирования центральным в предпринимательской деятельности.
- Менеджер должен "оценивать будущее и предвидеть его".
- Для эффективного функционирования организация нуждается в плане который обладает характеристиками:
--- "единством,
--- неразрывностью,
--- гибкостью и
--- точностью.
Проблемы планирования управление должно разрешать так:
- Придать уверенность в том, что задачи каждой части организации прочно спаяны (единство).
- Использовать как краткосрочное, так и долгосрочное предвидение (неразрывность).
- Обладать возможностью адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств (гибкость).
- Пытаться точно предсказать направления действия (точность).
1 элемент системы Фйоля(Предвидение и планирование):
Сущность планирования состоит в том, чтобы
- представить возможность оптимального использования ресурсов.
Интересно, что Файоль в 1916 году аргументировал необходимость разработки правительством национального плана Франции.

2 элемент системы Фйоля (Организация):
Организовать - означает "выстраивать структуру предпринимательства, как материальную, так и по людям".
Задача управления состоит в том, чтобы
- создать такую структуру, которая даст возможность организации максимально эффективно осуществлять свою деятельность.
Структура должна обеспечить
- своевременную разработку планов и
- выполнение планов в срок,
- единство распоряжений и указаний,
- ясное определение ответственности,
- точное решение,
- поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров.

3 элемент системы Файоля (Распорядительство) сегодня это звучит как руководить:
логически следует за первыми двумя.
Организация должна
- начинаться с плана, определения ее целей.
- Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей.
- Путем распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть вовлечена в движение.
- Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер получает наилучшее из возможных выполнение от подчиненных. Это может быть сделано посредством примера,
- знаний о деле,
- знаний о подчиненных,
- непрерывного контакта с персоналом, а также
- посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции.
Таким способом менеджер поддерживает высокий уровень активности, раскрывая представление о миссии организации.

4 элемент системы Файоля (Координирование):
Распоряжения относятся к взаимоотношениям между менеджером и подчиненными в рамках выполнения непосредственной задачи.
Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения, поэтому становится необходимой координация усилий - "спаянность, единство и гармония всей деятельности и усилий".
Здесь очень важно,
- чтобы усилия одного подразделения были взаимосвязаны с усилиями других подразделений, а также
- сохранялась тенденция дальнейшего продвижения к осуществлению целей организации.
Это может быть достигнуто только
- путем постоянного циркулирования информации и
- организации регулярных встреч менеджеров с подчиненными'.

5 элемент системы Файоля (Контроль):
И, наконец, контроль, - логически завершающий элемент, который осуществляет проверку того, насколько хорошо выполняются другие четыре элемента: "наблюдать за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями".

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро.

Следует также предусмотреть Систему адекватных действий в случае отклонения деятельности от требуемых стандартов.
Наилучший способ обеспечить такой контроль заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой от функций производственных и других отделов, чью работу необходимо проверять.
Файоль полагался на независимый, беспристрастный отдел контроля.
Файоль использовал эту классификацию для разделения администрирования и управления.

Поэтому, вероятно, что, когда он написал "доктрина администрирования", он подразумевал не только вышеупомянутую теорию, но и дополнение теоретического анализа опытом с целью формирования доктрины хорошего управления.

Он суммировал уроки собственного опыта в перечне Основных принципов менеджмента.
Это его собственные правила и он не считал их универсальными и неизменными.
Тем не менее большинство из них стали частью ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами.

Файоль описал следующие четырнадцать принципов менеджмента:
1. Разделений работы: специализация позволяет индивидууму быть более квалифицированным и поэтому более продуктивным.
2. Власть: право отдавать распоряжения и одновременно необходимость принятия на себя ответственности, равнозначной данному праву.
3. Дисциплина: является двусторонней; сотрудники должны следовать только тем распоряжениям менеджера, при которых обеспечивается хорошее руководство.
4. Единство команд: в противовес концепции функциональноивласти Тэйлора, Файоль был совершенно уверен, что каждый работник должен подчиняться лишь одному руководителю, чтобы не допускать конфликта распоряжений. Этот принцип, провозглашенный Файолем, нашел много приверженцев среди менеджеров.
5. Единство направления действий: люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать одинаковыми целями при выполнении единого плана.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам: управление должно видеть, что цели фирмы всегда первостепенны.
7. Вознаграждений: зарплата представляет собой важный стимул, хотя, анализируя ряд систем стимулирования, Файоль отметил, что свободной от недостатков системы стимулирования не существует.
8. Централизация или децентрализация: вновь ответ зависит от условий бизнеса и квалификации занятого персонала.
9. Скалярная цепочка: иерархия необходима для единства направления действия, но горизонтальные связи также являются очень важными, и высшее руководство знает, что такие коммуникации имеют место.
10. Порядок: как материальный порядок так и рациональный порядок совершенно необходимы.
- материальный порядок минимизирует потери рабочего времени и обеспечивает рациоональное использование материалов,
- рациональный порядок достигается посредством организации дела и отбора персонала
11. Справедливость: при осуществлении деятельности необходимо «соединение доброты и справедливости» в обращении с сотрудниками.
12. Стабильность пребывания в должности: это в значительной мере зависит от времени и расходов, затрачиваемых на обучение менеджменту. Файоль полагает, что успешный бизнес склонен иметь более стабильные управленческие кадры.
13. Инициатива: предоставление возможности персоналу демонстрировать свою активность (инициативу) является источником силы организации, даже если это может повлечь за собой возникновение "жертв тщеславия" среди части управляющих.
14. Дух корпорации: менеджер должен воспитывать высокий дух нравственности у своих сотрудников, и, цитируя Файоля «необходим настоящий талант,чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и поощрять каждого по его заслугам без пробуждения зависти и нарушений гармонии отношений".

Заслуга Файоля связана не столько с провозглашенными им принципами управления, хотя они не теряют своей актуальности до сих пор, сколько,с его определением менеджмента. Он является самым ранним известным исследователем, давшим теоретический анализ управленческой деятельности - анализ, который выдержал полувековую критическую дискуссию. Лишь немногие авторы не находились позже под влиянием этого анализа, а его пять принципов обеспечили возникновение системы понятий, с помощью которой менеджеры могут пояснять свои идеи о том, чем им в действительности приходится заниматься.
(FAYOL, Н., General and Industrial Management, Pitman, 1949. Translated by Constance Storrs from original Administration Industrielle et Generale, 1916.)

Крис (как менеджер) должен смотреть в будущее, планировать. В данной
конкретной ситуации он обязан был пересмотреть штат сотрудников
отдела продаж и для этого сделать (или заказать специалистам)
прогноз спроса на подержанные и новые автомобили в следующем году.
Между тем очевидно, что в настоящее время Крис рассматривает
подобное" планирование, требующее скрупулезного анализа итогов
продаж, как отвлечение от своей основной работы менеджера, а не как
ее существенную часть.

Менеджер по продажам должен таким образом
организовать работу своего отдела, чтобы его структура
максимально способствовала достижению главной цели - росту объема
продаж. Однако об этой задаче в тексте не упоминается.

Представления Криса о руководстве (распорядительстве) ошибочны.
Менеджер должен знать свой отдел и свой бизнес, и эти познания
должны быть разносторонними. В частности, Крис должен хорошо
знать работников отдела продаж, их потребности в обучении,
а также индивидуальные цели и способности. Только при этих
условиях возможно оптимальным образом распределить обязанности
среди работников отдела продаж, согласовать их цели и рационально
выбрать кандидатуры для курсов повышения квалификации в рамках
"Программы обучения в компаниях-производителях".

Крис должен
понимать, как отдел продаж связан с другими отделами, и развивать
контакты с коллегами. Менеджер - это связующее звено, координатор.

Наконец, Крис должен контролировать - он должен располагать
определенными средствами, чтобы гарантировать, что в отделе
продаж происходит именно то, что должно происходить. Крису
многому еще предстоит научиться.

В настоящее время его основной
недостаток неправильное направление усилий. Крис все еще «играет», он сам играющий тренер или играющий продажник, тогда как он должен управлять "игрой»

1Структура организаций

"Решающей причиной
- успеха бюрократической организации всегда было ее
- чисто техническое превосходство над любой другой формой организации". (Макс Вебер)

"Может быть и возможно управлять успешно действующей организацией с 5 000 сотрудниками небюрократически, но это было бы так трудно, что никто не пробовал это делать". (Астонская Группа)

"Опасность состоит в стремлении учить
- принципам административного управления так, как будто это
- научно обоснованные законы, тогда как они
- в действительности не более чем административные уловки,
- хорошо работающие в определенных условиях, но
- никогда не проверявшиеся систематическим образом". (Джоан Вудворд)

"Управление организацией можно организовать таким образом, чтобы
- гарантировать необходимое воздействие на ее поведение, чтобы она
- удовлетворяла потребностям открытого демократического общества, и
- служила его усилению." (Эллиот Джейке)

"- Видимая рука менеджмента заняла место
- невидимой руки рыночных механизмов
- в координации потоков и
- в распределении ресурсов во многих отраслях современной промышленности".
(Альфред Чандлер)

"Если
- Простая Структура и
- Машинная Бюрократия - это
- структуры вчерашнего дня, а
- Профессиональная Бюрократия и
- Дивизионная Форма - сегодняшнего дня, то
- Адхократия, определенно, завтрашнего". (Генри Минцберг)

Все организации вынуждены
- организовывать свою постоянную деятельность,
- деятельность, направленную на достижение поставленных целей.
В результате возникают такие
- правила регулирования деятельности, как
--- распределение заданий,
--- контроль и
--- координация.
Эти правила определяют
- структуру организации и
тот факт, что
- деятельность компании может быть организована по-разному, означает, что
- организации могут иметь различные структуры.
Действительно, с некоторых точек зрения,
- каждая организация уникальна. Но исследователи
- выделили ряд структур, чтобы найти какие-нибудь
- общие принципы.
Этот ряд структур
- связан с такими факторами, как
--- цели организации,
--- размер организации,
--- собственность организации,
--- географическое расположение организации, и
--- технология производства организации.

Эти факторы создают
- характерные различия в структурах
--- банка,
--- больницы,
--- предприятия по производству товаров широкого спроса или
--- органа местного управления.

Авторы, представленные в этом разделе,
- рассматривают различные структуры организаций и
- анализируют их работу.

Макс Вебер описывает
- три различных типа организации в зависимости от того,
- как осуществляется официальная власть.
Вебер считает, что
- один из этих типов - бюрократия является преобладающей современной формой организации.

Дерек Пью и Астонская Группа предполагают, что
- более практично анализировать структуры с точки зрения
- размеров структур,
- а не типов структур.

Джоан Вудворд утверждает, что
- технология производства в первую очередь определяет
- структуру фирм.

Элиот Джейке исследовал
- психологическую природу взаимоотношений власти в бюрократической структуре, и

Альфред Чандлер показывает, какое
- влияние на управленческую структуру оказывает
- стратегия фирмы.

Генри Минцберг описывает, как
- элементы структуры организаций взаимодействуют для
- достижения необходимой производительности.

Все авторы, упоминаемые в этом разделе, считают, что
- соответствующая структура жизненно необходима для обеспечения
- эффективной деятельности организации и
- структура должна быть предметом тщательного изучения сама по себе.

Генри Минцберг - профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Он закончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве профессора в Прованском университете во Франции.
Минцберг изучал,
- что делают в действительности менеджеры, занимаясь управлением, и
- какими организациями менеджеры управляют.
Минцберг показывает
- существенную разницу между тем, что менеджер делает, и тем, что он говорит, что делает. На основе исследований деятельности Минцберг показывает, что
- работа менеджера характеризуется
--- высоким темпом,
--- временными остановками,
--- разнообразной и
--- фрагментарностью деятельности, и также
--- предпочтением устных контактов.

Менеджеры тратят значительное количество времени
- на запланированные встречи и
- на контакты помимо этих встреч.

Фрагментарность деятельности менеджеров
- приводит к предположению, что они должны выполнять разнообразные роли.
Минцберг считает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три области:
- межличностную область,
- информационную область,
- область принятия решений.

Межличностные роли
- охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли:
- глава,
- лидер и
- связующее звено.
Менеджер должен действовать как глава вследствие
- формального авторитета менеджера и
- символического положения менеджера:
--- менеджер олицетворяет организацию или
--- менеджер олицетворяет свое подразделение.

Как лидер менеджер должен
- совмещать потребности организации и потребности сотрудников, находящихся в его подчинений.

Третья роль связующе звено - имеет дело с горизонтальными отношениями внутри организации, которые, как показали исследования деятельности, важны для менеджера.
Менеджер должен поддерживать необходимые для работы отношения и вне организации.
Менеджерам приходится
- собирать информацию,
- распространять информацию и
- передавать информацию.
Существует три соответствующие этому роли:
- собиратель,
- распространитель и
- представитель.

Meнеджер является
- важной фигурой при получении информации, как
--- внутренней информации, так и
--- внешней информации, и
- передаетинформацию другим.

Этот процесс передачи - функция распространения - относится к передачи информации как
- информации фактического свойства, так и
- информации оценочного свойства.

Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли
- представителя, как всей организации, так и
- представителя тех, кто находится в области его ответственности.

Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассматривает наиболее
- критической частью менеджерской деятельности - днятельность, которая имеет дело с принятием решений.

Четыре роли, которые он относит к категории принятия решений, основываются на различных классах решений:
- инициатор,
- устранитесь проблем,
- распределитель ресурсов,
- ведущий переговоры.

Как "инициатор" менеджер
- принимает решения относительно изменений, происходящих в организации;
--- должен как побуждать изменения,
--- так и принимать активное участие в осуществлении того, что должно быть сделано.
В принципе, в этой роли он действует независимо. Это отличается от его деятельности в качестве лица,
-"устраняющего проблемы" когда менеджер должен
--- принимать решения ситуациях, которые возникают из событий вне их контроля и являются непредсказуемыми.

- Способность реагировать на события, как и
- планирование деятельности,
является высшим менеджерским мастерством, на взгляд Минцберга.

Функция менеджеров по распределению ресурсов
- центральная для многих видов деятельности организации. Ясно, что менеджер должен принимать решения относительно
- денег,
- людей,
- оборудования,
- времени
- и т.д.
Минцберг указывает, что, делая это,
- менеджер распределяет время,
- планирует работу и
- занимается распределением работы между исполнителями.
Согласно Минцбергу,
- роль ведущего переговоры относится к области принятия решений, потому что таким образом происходит "реализация ресурсов". Менеджеру приходится вести переговоры с другими, и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Согласно Минцбергу, указанные 10 ролей дают более адекватное описание того, чем занимаются менеджеры, по сравнению с описаниями других школ менеджмента.
Среди этих ролей важнейшей является
- функция информации, менеджер определяет приоритетность информации.
- Последством межличностных ролей менеджер получает информацию, а
- через роли, связанные с принятием решений, он приводит ее в действие.
Выбор каждым менеджером различного сочетания ролей означает, что менеджмент
- не сводится к системе научных положений и программ. Менеджмент по существу
- является искусством, и для менеджера
- необходимо постоянно пробовать и узнавать все, что относится к его ситуации.
Этот процесс постоянного изучения является жизненно важным. В настоящее время нет твердой основы для преподавания теории менеджмента.
Согласно Минцбергу, школа менеджмента
- более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами,
- чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами.
Обучение менеджменту также
- не дает практикующему менеджеру простого способа понимания структуры организаций.

Минцберг выделяет и определяет такой путь.
По его представлению, существует 5 основных типов структур, характерные черты которых описаны в опубликованной им работе. Он называет их так:
- Простая Структура,
- Машинная Бюрократия,
- Профессиональная Бюрократия,
- Дивизионная форма,
- Адхократия
Одна Структура отличается от другой тем, что
- в пределах каждой структеры преобладает одна из пяти основных частей организации (это повторение числа 5 подтолкнуло Минцберга назвать свою книгу "Структура из пяти", 1983).

В Простой Структуре ключевой, доминирующей частью является "стратегическая вершина", которая на промышленном предприятии обычно представлена
--- Советом Директоров,
--- Президентом или
--- Исполнительным Директором и их личным штатом.,

В Машинной Бюрократии - это "техноструктура", которая подключает персонал
--- к планированию,
--- к распределению финансов,
--- к переподготовке,
--- к исследованию операций и
--- к изучению работы,
--- к планированию выпуска продукции?

Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является "рабочее ядро" - те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы ссабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии - это --- доктора,
--- сестры (в больнице) или
--- обучающий штат (в школе).

В организации типа Дивизионная Форма ключевой является «средняя линия" - персонал, который "управляет менеджерами" в иерархии между «стратегической вершиной» и рабочим ядром". В промышленности он включал бы в себя
--- руководителей производства и
--- руководителей продаж, а также
--- подчиненных им менеджеров и контролеров.

Наконец в Адхократи ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве это может быть
--- отделение по связям с общественностью,
--- отедл связям с промышленности,
--- отдел по ценообразованию,
--- отдел по зарплате,
--- даже кафетерием, а также
--- отделением по исследованиям и разработкам,
однако в Адхократии это, как правило,
--- отделения по исследования и разработкам

Каждая из этих пяти частей оказывает влияние на организацию, которая в результате может тяготеть к одному из типов структур более чем к остальным.

Первый тип - Простая Структура с доминирующей частью, называемой «стратегической вершиной»,
--- тяготеет к централизации и
--- является простой, как и ее название.
--- В ней мало или вообще нет техноструктуры,
--- в ней небольшой штат поддержки,
--- в ней минимальные различия между подразделениями,
--- в ней мала иерархия.
--- Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где
--- власть в руках исполнительного директора, поэтому
--- в ней нет необходимости в формальном, планировании и или аналогичных процедурах.
--- Такая координация может быть гибкой и "органичной» (см. Берне).
- Классическое производство, когда фирмой управляет ее собственник, создает условия для Простой Структутуры.
- Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель.
- "Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления", и
- некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть
--- агентство по продаже автомобилей,
--- магазин розничной торговли,
--- совершенно новый правительственный отдел или
--- небольшое энергичное предприятие.

Есть люди, которым нравится работать в такой организации, поскольку
- четко определена миссия организации и
- имеется определенная гибкость организации.
Другие же
- возмущаются господством главы. Они называют такое руководство ---- патерналистским или
--- автократичным и считают его
--- несовременным во времена демократий.
--- Такая организация ненадежна: "один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации".

Машинная Бюрократия гораздо более безопасна (см. статью Вебера о бюрократии). Она
- не зависит от одного человека.
- Сильнейшее влияние да нее оказывают ее техноструктура, --- плановики,
--- финансовые контролеры,
--- планировщики производства и т.п.
- Эти люди (техноструктура) тяготеют к стандартизации.
- Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. - Контроль становится почти одержимостью.
Машинная Бюрократия
- вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней
- власть разделена между стратегической вершиной и техноструктурой.
--- Почта,
--- сталелитейный завод,
--- тюрьма,
--- крупная авиалиния,
--- завод по сборке машин -
все это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия.
У всех у них
- имеются условия для выстраивания данной структуры, а главное, это, как правило,
- старые и большие организации,
- выполняют повторяющуюся работу в стабильных условиях,
- возможно, сами контролируются главным управлением корпорации или правительством.
Несмотря на то, что такая форма организации
- эффективна при повторяющейся работе, она
- изобилует конфликтами между "верхами" и "низами", а также,
- изобилует конфликтами между подразделениями.
- Для многих работников их работа не является значимой.
- Ее менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить всех вместе.
Такая организация
- была современной во время расцвета промышленной революции, но, как и Простая Структура,
- теперь современной не является.

Третий вид структуры организации - Профессиональная Бюрократия, - управляемая с помощью своего оперативного ядра,
- тяготеет к профессиональной автономии, т.е.
--- главное влияние на организацию оказывают хорошо обученные профессиональные специалисты.
Необходимость в использовании таких хорошо обученных специалистов возникает вследствие того, что
- работа слишком сложна, чтобы можно было ее контролировать другим способом и
- работа слишком сложна, чтобы можно было управлять ею каким-либо другим способом.

Таким образом,
- работа подвергается специализации, и
- для выполнения специализированной работы нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками.

Это значит, что профессионалы
- уже обучены и знакомы с теорией,
- на них можно положиться при выполнении работы.
Такова ситуация в
--- университетах,
--- больницах,
--- школах,
--- финансовых организациях,
--- общественных агентствах и
--- в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например, дизайнеров по рисунку тканей).

Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы.
Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу.
Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует
- посредством иерархической власти,
Профессиональная Бюрократия
- придает особое значение экспертной силе.
Машинная Бюрократия
- устанавливает собственные стандарты, а
Профессиональная бюрократия через свой бюрократический административный аппарат
- применяет чужие стандарты, установленные профессионалами, как, например,
--- медицинскими и
--- финансовыми организациями.
Устройство организации необыкновенно
- демократическое, но
- страдает от трудностей координации и юрисдикции.
--- Кто должен преподавать курс статистики при обучении менеджменту - люди из отделения математики или из отделения бизнеса?
--- И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Дивизионная Форма
- наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако
- ее можно встретить и в американских университетах, которые имеют по несколько городков, или в органах здравоохранения, которые управляют несколькими больницами, и, как правило,
- в экономиках социалистического типа, где правительственные министерства управляют рядом предприятий.

Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями.
Возникает мощная средняя линия и, по терминологии Минцберга ключевая часть, вокруг которой функционирует организация.
В этой структуре каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т.д., и каждое действует на своем рынке.
Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет
- результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо
- результат расширения Машинной Бюрократии на различные товары, либо
- результат расширения Машинной Бюрократии на различные географические регионы
- Каждое отделение имеет относительно большую автономию, однако - - главное управление
-- решает, каким капиталом они будут располагать,
-- следит за количественными показателями, такими, как
--- прибыль,
--- продажи и
--- отдача от инвестиции.
Именно здесь и возникают проблемы.
- Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а
- из-за своей сосредоточенности на количественных показателях Главным управлением могут не учитываться такие показатели, как
--- качество продукции или
--- охрана окружающей среды.
Минцберг подозревает. Что Дивизионная Форма
- хоть и соответствует нашему времени, она
- является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.
В отличие от рассмотренных структур
- космическое агентство,
- компания по выпуску авангардистских фильмов,
- фабрика, изготавливающая сложные образцы, или
- топливно-химическая компания,
по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия.

Это
- молодые исследовательские организации,
- которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является
- штат поддержки в исследованиях и разработках, но также
- может иметься ключевой персонал (оперативное ядро) - специалисты, от которых зависят новшества.

В отличие от Профессиональной Бюрократии Адхократия
- не стремится к повторному использованию профессионального стандарта. Напротив, она
- группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она
- тяготеет к координации внутри самих "команд посредством "совместного урегулирований (см. Томпсон), т.е. путем прямого кооперирования.
- Бюрократический контроль может помогать.

Из всех пяти структур Адхократия
- оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента, например, принципам Файоля, см. Файоль). Она
- необыкновенно органична и
- необычайно децентрализована.
Существует два варианта Адхократии.
- Оперативная Адхократия действует непосредственно для клиентов --- как в рекламном агентстве, в то время как
- Административная Адхократия служит самой себе,
--- как это делает NASA, которая проводит исследования космического пространства.

Адхократия неизбежно создает как
-- трудности, так и
-- инновации.

- Люди много говорят, а это стоит времени.
- Непонятно, кто что делает.
- Это наиболее политизированная структура, сеющая
--- внутреннюю конкуренцию и
--- внутренний конфликт.

Однако если Простая Структура и Машинная Бюрократия структуры вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Дивизионная Форма - нынешнего дня, то Адхократия, определенно
- структура завтрашнего дня.
Возможно, она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна идеология. Возможно, ее можно будет увидеть
- в израильских коббуцинах и
- в японском производстве.
Он называет ее Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов тогда, когда одно из тяготений преобладает.
Если в организации присутствует два или более тяготения, то они начинают балансировать, возникают гибриды.
Таким образом, по мере того, как организации
- ищут структуры, которые имели бы гармоничное устройство внутри самой организации, а также
- находились бы в гармонии с внешним окружением,
- новые варианты всегда возможны.
Библиография
MINTZBERG G, Н., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973; Prentice-Hall, 1980 MINTZBERG G, H., 'The Manager's Job: Folklore and Fact.' Harvard Business Review,(1975),49-61; reprinted in D.S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1990 MINTZBERG G, H., The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979
MINTZBERG G, H., Structures in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 1983

Люди в организациях

Здесь представлены взгляды ученых, изучающих
- поведение людей и
- влияние поведения людей на все аспекты организации.

Эти ученые изучали
- человеческие отношения,
- ожидания,
- системы ценностей и
- конфликты, и
- и их влияние на
--- производительность,
--- адаптивность,
--- сплоченность и
--- психологический климат.
Они рассматривают организацию как
- "природную систему" - организм, жизнь которого должна рассматриваться сама по себе, в отличие от
- "формальной системы" - механизма, созданного для достижения определенных результатов.

Элтон Мэйо - основатель "движения за развитие человеческих отношений" - считает, что
- рабочие и менеджеры должны быть, прежде всего, поняты как люди.

"Управление достигает успеха или терпит неудачу в той пропорции, в какой она без оговорок принимается группой как власть и руководитель". (Элтон Мэйо).

Ренсис Лайкерт и Дуглас МакГрегор отвергают основополагающие предположения о человеческом поведении, на которых были построены формальные организации. Они предлагают
- новые методы управления, основанные на более адекватном понимании человеческой мотивации.

"Вся организация должна состоять из многократно перекрывающейся групповой структуры, где каждая рабочая группа квалифицированно использует процесс группового принятия решений". (Ренсис Лайкерт).

"При соответствующих условиях, средний человек учится не только принимать, но и искать ответственность". (Дуглас МакГрегор.)

В то же время Роберт Блейк и Джейн Моутон описывают форму управления,
- одинаково уделяющую большое внимание и
--- высокой производительности, и
--- людям.

"Ориентация - 9,9 в управлении производством и людьми ставит целью интеграцию этих двух аспектов работы в условиях высокого внимания к обоим".
(Роберт Блэйк, Джейн Моутон).

Крис Аргирис рассмотрел конфликт, неизбежно возникающий между
- потребностями человека и
- руководством организации, и
- методы управления конфликтом.

"Моя гипотеза состоит в том, что в настоящее время организационные стратегии, создаваемые и используемые менеджерами (будь то в промышленности, образовании, религии, правительстве или профсоюзе) ведут к человеческому и организационному упадку. Моя гипотеза состоит также и в том, что это не должно быть так". (Крис Аргирис).


Эдгар Шейн работал над
- пониманием отношений между и
- управлением отношениями между
--- карьерой человека и
--- культурой организации.

"Успешно работающий менеджер должен уметь правильно ставить диагноз возникающих проблем и должен ценить дух исследования". (Эдгар Шейн).


Фредерик Герцберг определяет, как
- характерные потребности человека
--- в росте и
--- в развитии
будут отражаться на результатах его работы.

"Основной функцией любой организации, религиозной, политической или промышленной, должно быть воплощение потребности человека радоваться от осмысленности своего существования".(Фредерик Герцберг).

Фред Фидлер анализирует
- различные стили руководства для достижения эффективности управления в различных ситуациях.

"Наилучшим руководителем, вероятно, может быть человек, который интуитивно, или за счет обучения знает, как управлять своим окружением так, чтобы ситуация управления лучше всего соответствовала его стилю руководства".( Фред Фидлер).

Эрик Трист и его коллеги из Тевистокского Института исследовали - методы создания
-- групп и
-- организаций с учетом как
--- человеческих и общественных, так и
--- технических факторов.

"Только организации, основанные на избыточности функции (в противоположность избыточности частей) обладает гибкостью и инновационным потенциалом, чтобы приспособиться к быстрым изменениям, увеличивающейся сложности и неопределенности в окружающей среде".( Эрик Трист.)

Девид Сильверман утверждает, что
- "стратегия, основанная на действиях", дает больший вклад в наше понимание действий людей в организационной жизни.

"Для начала, пытаясь дать определения ситуациям, в которых действуют 'актеры', Перспектива Действия представляет средства для понимания их возможных реакций на 'идентичные' социальные ситуации".( Давид Сильверман).


Организация - это система взаимозависимых людей.
Исследователи принятия решений в организациях, прежде всего, рассматривали организацию как "формальную систему" и
- цели организации,
- принципы организации
- устройства для достижения этих целей организации и
- методы функционирования организациями.
Таким образом, люди рассматривались как один из важных ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.
Но люди - это довольно специфический вид ресурсов.
- люди не только работают для организации
- люди, и есть сама организация.
Поведение членов организации заметно влияет как
- на структуру организации и
- на деятельность организации, так и
- на принципы, по которым можно управлять организацией.
Особенно важно, что люди влияют
- на цели организации, в которых они работают - а не только
- на способ достижения целей организации.

Элтон Мэйо и Ховторнские исследования
(Elton Mayo)

Элтон Мэйо (1880-1949), австралиец по происхождению, большую часть своей жизни проработал в Гарвардском университете, в конце концов, став профессором промышленных исследований в Graduate School of Business Administration.
На этой должности он отвечал за планирование многих исследовательских проектов и руководство ими.
Наиболее известным из них было пятилетнее исследование Ховторнских предприятий Western Electric Company в Чикаго.
В последние годы жизни Мэйо был консультантом по промышленным проблемам при Британском правительстве.
Элтона Мэйо часто называют
- основателем Движения за развитие человеческих отношений и индустриальной социологии.
Исследования, которыми он руководил, показали
- важность групп относительно их влияния на людей на работе и позволили ему сделать определенные заключения о том,
- что менеджеры должны делать.
Как у большинства его современников, первоначальные интересы Мэйо концентрировались
- на исследовании причин
--- усталости,
--- несчастных случаев и
--- текучести кадров
и исследовании влияния на эти причины
--- пауз отдыха и
--- физических условий труда.
Одно из первых его исследований было проведено на прядильной фабрике в Филадельфии, где текучесть кадров в одном подразделении достигала 250% по сравнению со средней величиной 6% по всем остальным подразделениям.
Паузы отдыха были введены Мэйо, после чего
- производительность возросла и
- моральный климат улучшился.
Когда работники
- принимали участие в установлении
--- частоты пауз и
--- длительности пауз,
было зарегистрировано дальнейшее улучшение производства и морального климата на всей фабрике.
К концу первого года текучесть в подразделении была снижена до среднего уровня.
Первоначальное объяснение заключалось в том, что
- паузы отдыха, прерывая монотонность работы,
--- улучшают умственные данные рабочих и
--- физические данные рабочих.
Тем не менее, после дальнейших исследований Мэйо изменил свое объяснение.
Основное исследование, которое привело к новым выводам и заложило основу для большого количества последующих исследований, было проведено на Ховторнских предприятиях в период между 1927 и 1932 годами.
Перед приходом команды Мэйо рядом инженеров было проведено исследование,
- определяющее влияние освещения
--- на самочувствие рабочих и
--- производительность рабочих.
Две группы рабочих были изолированы, и условия освещения для одной группы варьировались, а для другой поддерживались неизменными. Не было обнаружено значительной разницы в результатах между двумя группами; в действительности, что бы ни делалось с освещением, производительность росла в обеих группах.
В этот момент приступила к работе команда исследователей, руководимая Мэйо.
На первой стадии исследовалась испытательная комната по сборке реле.
Шесть работниц, собирающих телефонные реле, были изолированы с целью наблюдения за влиянием на результаты их работы и моральный климат различных изменений в условиях труда. В течение пяти лет эксперимента были введены различные изменения и велась непрерывная запись результатов.
Для начала была введена специальная схема групповой оплаты:
- прежде женщина работала в группе с сотней других работниц с целью получения прогрессивной оплаты.
Другие изменения, вводимые в различное время, включали в себя - паузы отдыха в нескольких различных формах (варьируемые по длине и моменту их введения),
- укороченные часы и
- перерывы для восстановления сил,
всего более десяти изменений.
Перед реализацией изменений
- исследователи обсуждали изменения с работницами.
- Отношения между работницами и командой исследователей были достаточно полными и открытыми в течение всего периода экспериментов.
Практически без исключений результаты улучшались при каждом введенном изменении.
Следующей стадией эксперимента был
- возврат к первоначальным условиям.
Работницы вернулись к сорокавосьмичасовой шестидневной рабочей неделе без прогрессивной оплаты, без пауз отдыха и перерывов для восстановления сил.
- Результаты продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
К этому моменту стало ясно, что (цитируя Мэйо)
- "перечисленные изменения, проведенные экспериментально ... не могут быть использованы для объяснения главного изменения -
- непрерывно растущей производительности".
Объяснение, данное, в конце концов, заключалось в том, что работницы испытывали
- увеличение удовлетворенности от работы, так как они имели
--- большую свободу в своем рабочем окружении и
--- большую свободу в контроле над своим планированием времени. Шесть работниц стали
- социальной группой
--- с собственными нормами и
--- с собственными потребностями.

За счет
- удаления женщин из привычной рабочей обстановки и путем
- интенсификации их труда и
- кооперации,
- создания новой неформальной системы ценностей,
- создания новых норм и
- создания новых социальных взаимоотношений
группа стала высокосплоченной.
- Система коммуникаций между исследователями и работницами также была чрезвычайно эффективна.

Это означает, что
- нормы выработки были таковыми, как того хотели работницы и исследователи.
- Руководители испытывали личный интерес к каждому рабочему и
- Руководтители гордились рекордами группы.
В результате
- у рабочих и руководителей
--- развивалось чувство сотрудничества, и
--- образовалась совершенно новая модель работы.

Обобщение Мэйо заключалось в том, что
- удовлетворение от работы зависит в большой степени от неформальной социальной обстановки в рабочей группе.
Там, где
- нормы сотрудничества и
- высокие результаты установлены
- за счет ощущения важности,
- физические условия имеют не первостепенное значение.
Однако это объяснение появилось в последующие годы.

Во время самого эксперимента непрерывное увеличение результатов рассматривалось как что-то таинственное, так что исследования распространились на условия фабрики в целом.
Основной находкой на этой стадии исследований было то, что
- многие проблемы кооперации рабочих и менеджеров были
- результатами отношения рабочих,
--- основанного на эмоциях,
--- а не результатами объективных проблем.
Рабочими, думал Мэйо,
- движет "логика настроения",
в то время как менеджерами -
- движет "логика стоимости и эффективности".

Конфликт неизбежен, если
- эта разница в настороениях не понимается и
- эта разница в настроениях не предусматривается.

Третьей стадией исследования было
- наблюдение за группой, выполняющей задание в естественных условиях, т. е. вне экспериментальной ситуации.
Группа сотрудников-мужчин постоянно наблюдалась, и их результаты регистрировались.
Было обнаружено, что они ограничивают свои результаты:
- группа имела стандарт результатов, который не превышался отдельными рабочими.
Отношения членов группы к прогрессивной схеме оплаты компании
- было индифферентным.
Группа была
- высоко интегрированная,
- с собственной социальной структурой и
- с собственным кодексом поведения,
- кодекс рабочих был в конфликте с кодексом менеджеров. По сути, этот
- кодекс рабочих основывался на солидарности группы против менеджеров.
-- Не должно быть сделано слишком много работы, ибо
--- это приведет к снижению ставок; в то же время,
-- не должно быть сделано слишком мало
--- это было бы обманом.
- Формальное распределение ролей было слабо выражено.
Это было подтверждением
- важности неформального социального группирования при определении уровней выработки.
В целом, значение Ховторнского исследования состояло в
- "открытии" неформальной организации, которая, и это сейчас признано, существует во всех организациях.

Была показана
- важность для отдельных людей стабильных социальных взаимоотношений в рабочем коллективе.
Это подтвердило, что
- "гипотеза толпы" Мэйо о человеческом поведении (а именно: каждый человек преследует только узкий рациональный собственный интерес) была неверна.
Согласно Мэйо, одна из главных задач управления состоит в
- организации данной кооперации, что тем самым
- препятствует дальнейшему развалу общества.
- Традиционная приверженность к обществу и семье исчезла,
и, так как
- важность рабочего места возрастает,
- поддержка, даваемая традиционными институтами, может быть обеспечена организацией.

- Конфликт,
- конкуренция и
- несогласие между людьми
должны быть обойдены с помощью
- управления,
- понимания роли управления как обеспечения основы для такого объединения.

До конца жизни Мэйо искал ответ на вопрос,
- как может быть достигнута спонтанная кооперация?

Именно это было основой Движения за развитие человеческих отношений
- использование открытий общественных наук для обеспечения участия людей в управлении деятельностью организации.

Влияние Ховторнских исследований и Мэйо и на менеджмент, и на академическую науку было огромным.
- влияние исследований Мэйо привело к более полному осознанию и пониманию "человеческого фактора" в производстве.
Центральным здесь было
- "открытие" неформальной группы как отдушины для стремлений рабочих.
Работа Мэйо также привела к
- пониманию важности адекватной системы коммуникаций, в частности
- системы коммуникаций направленной вверх от рабочих к управляющим.
Исследование показало, цитируя Мэйо,
- что "управление добивается успехов или терпит поражение в той пропорции, в которой
- управление безоговорочно принимается группой
- как власть и
- как лидер".

Библиография
MAYO, Е., The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, 1933.
MAYO, E., The Social Problems of an Industrial Civilization, Routledgge & Kegan Paul, 1949.
ROETHLISBERGER, F.J., and DICSON, W.J., Manegement and the Worker, Harvard University Press, 1949.

Фредерик Тэйлор
Frederic W. Taylor
Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856-1917) по образованию инженер.
Он поступил на Midvale Steel Works рабочим, быстро поднялся до начальника цеха и позже стал главным инженером.
После этого он работал на Bethelhem Steel Works, затем стал консультантом и посвятил себя распространению своих идей.
Он впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье, озаглавленной "Система кусочных расценок", прочитанной Американскому Обществу инженеров-механиков в 1895 году.
Эти взгляды были расширены в книге "Цеховое управление" (1903), и получили дальнейшее развитие в "Основах научного менеджмента" (1911).
В результате возникших трудностей, вызванных попытками применить его принципы на Правительственном Арсенале, был учрежден Специальный Комитет Палаты Представителей в 1911 году для исследования тэйлоровской системы цехового управления (полное описание событий на Арсенале дано в исследованиях Айткена).
В 1947 году "Цеховое управление", "Основы научного менеджмента", показания Тэйлора Специальному комитету были собраны вместе и опубликованы под заглавием "Научный менеджмент".

Тэйлор был основателем движения, известного как "Научный менеджмент".
- "Принципиальной целью управления, - утверждает он, - должно было бы быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника".

Для нанимателя "максимальное процветание"
- включает в себя не просто максимальную прибыль за короткое время, а
- развитие всех аспектов предприятия до состояния постоянного процветания.

Для сотрудников "максимальное процветание" означает
- не просто непосредственно более высокую зарплату, а
- такие возможности их роста, чтобы они могли эффективно работать на самых высоких ступенях работы, которые соответствуют их личным возможностям.

- Взаимная зависимость управления и рабочих и
- необходимость совместной работы управления и рабочих в направлении общей цели увеличения процветания всех кажутся достаточно очевидными для Тэйлора.

Он вынужден был прийти к вопросу:
- Почему здесь так много антагонизмов и неэффективности?

Он предполагает три причины:

1 Ошибочное убеждение рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице.

2. Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов ("систематическое увиливание от работы").

3. Неэффективные, требующие больших затрат усилий кустарные методы работы, основанные на "здравом смысле".

Тэйлор заключает, что
- целью "научного менеджмента" должно быть
-- преодоление этих препятствий.
Это может быть достигнуто
- путем систематического изучения работы для поиска наиболее эффективных методов ее выполнения и
- систематического изучения управления, которое ведет к более эффективным методам контроля за рабочими.
Это должно принести
- значительное увеличение эффективности и вместе с этим
- процветание для всеобщего выигрыша, так как
высокоэффективный процветающий бизнес будет в значительно лучшем положении для того, чтобы обеспечить
- постоянную занятость и своих сотрудников.
хорошо оплачиваемую работу своих сотрудников.
Как говорит Тэйлор:
- "что рабочий хочет от своего нанимателя, помимо всего прочего, так это высокой оплаты;
- "что наниматели хотят, прежде всего, так это низкой стоимости рабочей силы...
- присутствие или отсутствие этих двух элементов формирует лучший показатель как хорошего, так и плохого управления".

Для достижения этого Тэйлор формулирует четыре "великих основополагающих принципа управления":

1. Развитие правдивой науки о работе
Тэйлор указывает, что
- мы в действительности не знаем, из чего состоит ежедневная работа;
- руководитель имеет неограниченные возможности жаловаться на несоответствие рабочих, а
- рабочие никогда, в действительности, не знают, что от них ожидается.
Это может быть исправлено
- путем установления (после научного исследования) "большой дневной задачи" как объема, который должен делать подходящий рабочий при оптимальных условиях.
- За это рабочие должны получать высокую оплату намного выше, чем средний рабочий будет получать на "ненаучных" предприятиях.
- Рабочие также могут пострадать от потери дохода, если, не достигнут такой производительности.

2. Научный отбор и прогрессивное развитие рабочего.
Для получения такой высокой оплаты
- должен производиться систематический отбор рабочих, чтобы убедиться, что
- рабочие обладают физическими и интеллектуальными качествами, позволяющими им достигать такой производительности.
- Затем рабочих следует систематически обучать до первоклассного уровня.
Тэйлор уверен, что
- любой рабочий может быть первоклассным на определенной работе.
- В обязанность управления входит
-- развитие рабочих,
-- предоставление рабочим возможностей для продвижения, которые позволили бы им, в конечном счете,
--- выполнить "наивысший, наиболее интересный и наиболее прибыльный класс работ",
--- после выполнения наивысшего класса работ рабочие смогли бы стать "первоклассными".

3. Сведение вместе науки о работе и научно отобранных и обученных рабочих
Это именно тот процесс, который вызывает "ментальную революцию" в "управлении.
Тэйлор утверждает, что
- "Почти всегда сопротивление научному менеджменту происходит со стороны управляющих.
- "Рабочие, как он выяснил, весьма готовы к сотрудничеству в том, чтобы научиться хорошо, делать работу за высокую оплату.

4. Постоянная и тесная кооперация управления и рабочих
- Существует почти равное распределение ответственности между управлением и рабочими.
- Управление принимает на себя всю работу, для которой управление более пригодно, чем рабочие, т.е.
-- спецификация и
-- верификация
--- методов,
--- времени,
--- расценок и
--- стандартов качества работы,
-- непрерывный надзор за рабочими выполняющими работу и
-- контроль за рабочими, выполняющими работу.

Как увидел Тэйлор,
- Трудно найти какое-либо действие рабочего, которому
- не предшествовало бы определенное действие менеджера.

При такой тесной персональной кооперации
- возможности для конфликта почти полностью устраняются, так как
- приведение в действие власти осуществляется непроизвольно.
- Менеджеры постоянно демонстрируют, что их решения подчинены той же дисциплине, что и рабочие, а именно научному изучению работы.
Под "наукой" Тэйлор подразумевает
- систематические наблюдения и
- систематические измерения, и
примером метода Тейлора, который Тейлор часто цитирует, является
- развитие "теории копания".
Тейлор настаивает на том, что
- хотя копание является достаточно приятной работой,
- осуществить изучение факторов, влияющих на эффективное копание, довольно сложно.
-- Насколько рабочий является достаточно флегматичным, чтобы быть способным делать эту работу, и
-- Насколько рабочий является достаточно глупым, чтобы выбрать копание,
-- настолько же чрезвычайно маловероятно, что рабочий один способен разработать более эффективный метод.
Но обычно надеются именно на это.
Научное исследование копания включает в себя
- определение оптимальной нагрузки, которую "первоклассный" рабочий может переносить каждой лопатой. Затем
- должен быть установлен правильный размер лопаты для получения этой нагрузки с различными материалами.
- Рабочие должны быть снабжены набором лопат, и
- Рабочим должно быть указано, какой лопатой пользоваться.
- Рабочие должны быть переведены на прогрессивную форму оплаты, которая позволяла бы им получать высокий заработок (в два раза больше, чем они могли бы получать в "ненаучных" фирмах) как вознаграждение за высокий результат.

Фундаментальным для мышления Тэйлора является то, что он
- настаивает на максимальной специализации и
- настаивает на устранении всех посторонних элементов
с целью концентрации на существенном задании.
Тейлор применяет свою концепцию также к управлению. Он считает, что
- работа типичного заводского менеджера состоит из ряда различных функций (таких, как
-- учет стоимости,
-- учет времени,
-- контроль,
-- поддержание дисциплины),
и он убежден, что
- функции типичного заводского менеджера могут быть выделены и
- функции типичного заводского менеджера могут исполняться различными специалистами,
каждый из которых был бы
- ответствен за контроль различных аспектов работы и рабочих.
Тейлор
- называет Эту систему "функциональным менеджментом" и
- сравнивает увеличение
-- эффективности школы, где в каждом классе преподают специализированные учителя по предметам, по сравнению с
- эффективностью школы, где один учитель преподает все предметы.
Тейлор также
- формулирует "принцип исключения", который утверждает, что
-- управленческие отчеты должны содержать краткие материалы в виде сравнительных итогов, представляющих в деталях только отклонения от прошлых стандартов или осреднений
--- как особенно плохие исключения,
--- так и особенно хорошие исключения.
Таким образом, менеджер получил бы
- непосредственный взгляд на прогресс работы и
- всесторонний взгляд на прогресс работы.

Тэйлоровским методам следовали многие другие, среди них
- Гантт,
- Фрэнк и Лиллиан Гилберт,
- Бедо,
- Роуэн и
- Халси.
Они развили это направление, которое сейчас называется
-"Исследованием Работы, или Промышленной Инженерией".

Но даже при жизни Тэйлора его идеи привели к резкой полемике о приписываемой негуманности его системы, которая, как говорилось,
- "сводила рабочих на уровень эффективно функционирующих машин".
К чести Тэйлора должно быть сказано, что его принципы часто неверно понимались.
Например, только немногие менеджеры решались применить на практике один из его принципов - что
- не должно быть пределов заработной платы высокопроизводительных рабочих;
--- многие системы прогрессивной оплаты имели такой предел.
--- Это могло сдерживать "ментальную революцию".

По мнению Тэйлора,
- "обе стороны должны
--- отвести глаза от деления урожаев как важной для всех вещи и
--- вместе обратить свое внимание на увеличение размеров урожая".
Библиография
TAYLOR, F.W., Scientific Management, Harper & Row,1947 AITKEN, H.G.J., Taylorism at Watertown Arsenal, Harvard University Press, 1960

Макс Вебер
Max Weber
Макс Вебер (1864-1920) родился в Германии. Он получил юридическое образование и затем работал сотрудником Берлинского университета. Всю жизнь он занимался академической работой, изучая
- историческое развитие цивилизаций посредством исследования
-- социологии религии и
-- социологии экономической жизни.
При исследовании этих двух направлений он чрезвычайно глубоко изучил
- основные мировые религии, такие как
--- Иудаизм,
--- Христианство и
--- Буддизм, и
- проследил модели экономического развития, начиная с дофеодального времени.
Именно эти два направления нашли свое отражение в его классическом исследовании
- влияния протестантской веры на развитие капитализма в Западной Европе и США.
Работы Вебера
- содержательны и
- основательны по стилю, что типично для немецких философов. Его труды, переведенные на английский язык, принесли ему репутацию одного из
- основоположников социологии.
Принципиальный вклад Вебера в исследование организаций
- его теория структур власти,
которая позволила ему рассматривать организации с точки зрения
- отношений между различными уровнями власти.
В основе этой теории лежит ответ на вопрос,
- почему люди выполняют команды?,
- почему они поступают так, как им говорят?.
Для ответа на этот вопрос Вебер вводит два понятия:
- силу - способность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление, и
- власть, когда приказы автоматически исполняются теми, кто их получает.
Во властных системах подчиненные признают законность директив руководства.
Вебер различает типы организаций в соответствии со способом осуществления власти.
Он выделяет три типа осуществления власти:
•харизматический;
•традиционный;
•рационально-легальный,
каждый из которых выражает определенный административный механизм организации.
Эти типы власти помогают анализировать организации, хотя реальная организация может быть комбинацией этих типов.
Первый тип осуществления власти (харизматический)
- основан на личных качествах руководителя.
Вебер использует греческий термин
- "харизма" для обозначения любых качеств лидера, за счет которых
-- руководитель выделяется из среды обычных людей и
-- руководитель оценивается людьми как обладающий
---сверхчеловеческими возможностями или качествами, или, по крайней мере,
--- исключительными возможностями или качествами.
Это –
- позиция пророка,
- мессии или
- политического лидера,
- организация харизматика состоит из последователей, являющихся посредниками между лидером и массами.
Типичный случай такого рода
- мелкомасштабное революционное движение
--религиозного направления. или
--политического направления.
Многие организации имели "харизматических" основателей, таких как
- Лорд Наффилд (Моррис Моторс) и
- Генри Форд.
Однако, так как
- власть основана на качествах одной личности и
- распоряжения зависят от вдохновения одного человека,
- такой тип организаций внутренне нестабилен.
После смерти лидера (руководителя) возникает вопрос о преемственности власти, т.е. о том, кому передать власть.
Обычно в политической или религиозной организации движение распадается, так как различные последователи претендуют на роль "истинного" наследника харизматического лидера, что и ведет, как правило, к распаду. Тенденции такого рода видны на примере изменения позиций соратников Гитлера, Гиммлера и Геринга в первые месяцы 1945 года.
При таком типе власти
- существует проблема наследников лидера.
Иногда даже назначенный лидером наследник не обязательно будет принят. Маловероятно наличие еще одного харизматического лидера, и
- организация вынуждена потерять свою харизматическую форму, приняв одну из двух оставшихся форм.
-- Если преемственность власти становится наследственной, организация принимает традиционную форму;
-- если преемственность власти определена правилами, развивается бюрократическая организация.

В основе второго типа (традиционного) осуществления власти лежит
- прошлый опыт и обычаи.
- Права и ожидания различных групп являются установившимися, т.е.
- обычный ход дел принимается как неприкосновенный;
- главным судьей в таких системах являются обычаи.
- Руководители в таких системах имеют власть благодаря унаследованному статусу, и
- пределы власти руководителей второго типа определяются традициями.
- Когда харизма превращается в традицию благодаря системе наследования,
- харизма становится частью роли лидера, при этом
- харизма не становится частью личности основателя.
При традиционном типе власти
- организационная форма имеет две разновидности. Это
-- патримониальная форма, при которой
---сотрудники являются личными слугами и
--- сотрудники материально зависят от лидера. При
-- феодальной форме
--- сотрудники имеют большую автономию,
--- сотрудники имеют собственные источники дохода и
--- сотрудники имеют традиционные отношения лояльности к лидеру.
Феодальная система имеет материальную основу для таких явлений, как
- десятина,
- феодальная собственность,
основанных на прошлой
- практике традиционных прав и обязанностей и
- системе традиционных прав и обязанностей.
Хотя примеры Вебера историчны, его идеи одинаково применимы к современным организациям.
- Руководящие посты часто передаются от родственника к родственнику,
- фирма образует династии на основе наследственной передачи постов.
- Отбор и назначение базируется на родственных отношениях,
- Отбор и назначение не основывается на экспертных оценках.
Аналогично,
- приемы работы во многих организациях оправдываются тем, что "всегда так делается", а
- приемы работы во многих организациях не определяются на рациональной основе.

Концепция рационального анализа приводит к третьему типу осуществления власти рационально легальному, с его
- бюрократической организационной формой.
Вебер рассматривает
- бюрократическую организационную форму как доминирующую форму в современном обществе.
- Система названа рациональной, так как
- организации создаются для достижения конкретных целей (т.е.
-- организация подобна хорошо спроектированной машине
-- машине с определенным назначением, и
-- каждая часть машины вносит вклад в достижение максимального результата при выполнении соответствующей функции этой машины).
- Система легальная, так как
- власть осуществляется посредством системы правил и процедур, исполняемых сотрудниками в соответствующее время.
Для таких организаций Вебер использует слово "бюрократия". В общеупотребительном смысле
- бюрократия синоним волокиты, избыточной бумажной работы.
В частности, термн бюрократия применяется по отношению к неэффективно действующим общественным административным органам.
Но согласно собственному определению Вебера,
- бюрократическая организация - это технически наиболее эффективная форма из всех возможных организаций .
-- "Точность,
-- скорость,
-- однозначность,
-- знание дела,
-- последовательность,
-- такт, единство,
-- строгая субординация,
-- уменьшение трений,
-- уменьшение затрат материальных ресурсов
-- уменьшение затрат людских ресурсов –
Все это достигает максимального развития в строго бюрократической системе".
Вебер сам использует аналогию с машиной, утверждая, что
- бюрократия подобна современной машине, а
- остальные формы организации соответствуют не механизированным методам производства.
Причина эффективности бюрократии заключена
- в организационной форме бюрократии.
- При бюрократии используются средства, наилучшим образом приводящие к намеченной цели, и
- бюрократии не подвержены влиянию капризов руководителя
- бюрократии не подвержены влиянию традиций, вышедших из употребления -
Это возможно благодаря тому, что
- бюрократия представляет собой конечную стадию деперсонализации.
- В бюрократических организациях есть сотрудники, чьи роли тщательно расписаны в письменных инструкциях.
- Эти сотрудники объединены в иерархическую систему, где каждый последующий уровень включает в себя все предыдущие.
- Существует набор правил и процедур, теоретически предусматривающий все возможные ситуации.
- Есть "бюро" для тщательного хранения всех документов и дел,
- важным аспектом рациональности системы становится письменное представление информации.
- Четко разделяются личные и деловые отношения,
- при назначения на должность используется система контрактов и
- при назначении на должность учитывается техническая квалификация.
- В бюрократических системах власть дается должностью.
- Команды выполняются потому, что правила определяют компетенцию руководителя на определенной должности отдавать соответствующие распоряжения.
Так-же важное значение имеет назначение на должность специалистов. Один из признаков развития бюрократии –
- рост квалификации профессиональных менеджеров и
- увеличение числа специалистов различных направлений в подразделениях.
Согласно Веберу, это приводит
- к высоко эффективной системе координации и контроля.
Рациональность организации проявляется в
- способности "просчитать" последствия ее действий.
- Благодаря иерархии власти и системе правил
-- обеспечивается контроль за действиями сотрудников - это и есть деперсонализация.
- Благодаря найму специалистов, отвечающих за определенные области деятельности, и
- Благодаря использованию документации
-- обеспечивается соединение
--- наилучших знаний и
--- зафиксированного прошлого опыта.

- Это позволяет прогнозировать будущие события.
- Рациональная организация определяется как
-- методическое достижение определенного заданного результата
-- посредством возрастающей точности методов расчета.
Здесь объединяются интересы Вебера к религии и организации.
Капитализм, как экономическая система,
- основан на рациональном долговременном анализе прибыли.
Первоначально для достижения этого, также как и при расширении мирового рынка,
- требуется определенная мораль.
По мнению Вебера,
- это дает Протестантская вера после Реформации, с ее
-- вниманием к миру и с ее
-- видением спасения человека через его деятельность на земле.
Так,
- экономическая деятельность постепенно получает статус "добра", а не"зла".
- Капитализм выпущен на свободу, и
- свобода капитализма наиболее отчетливо реализуется через организационные формы бюрократии,
-- бюрократия предоставляет руководству механизмы для введения экономической целесообразности в жизнь.
- Эффективная и хорошо организованная бюрократическая администрация - это необходимость в долговременной экономической системе.
- С увеличением индустриализации общества бюрократия становится доминирующим методом его организации,
- Бюрократия настолько эффективна, что становится характерным для таких сфер общества, как
-- образование,
-- правительственная деятельность,
-- политика, и т.д..
В конце концов
- бюрократические организации становятся типичными для всех структур современного общества.
В основе большинства исследований структуры организаций, проводившихся в течение последних трех десятилетий, лежат идеи Макса Вебера, роль которого заключается в том, что
Вебер предпринял первую попытку создать системные категории для анализа организаций.
Библиография
WEBER, М., The Protestant Ethic and the Spirit ofCapitalism, Allen & Unwin, 1930.WEBER, M., The Theory of Social and EconomicOrganization, Free Press, 1947.
GERTH, H. H., and MILLS, C. W. (eds.), From Max Weber:in Sociology, Routledge & Kegan Paul, 1948.

Дерек Пью и Астонская группа
Derec Pugh and Aston group


Дерек Пью, профессор в области международного менеджмента и научный директор Школы Менеджмента Открытого Университета Великобритании, в 50-е годы работая в Бирмингемском Колледже Передовой Технологии (который стал Университетом Астона-в-Бирмингеме) разработал и внедрил
- новый подход к проведению исследований.
Опыт исследовательской работы в области социальной психологии в Эдинбургском Университете позволил ему легко взаимодействовать с другими специалистами в области общественных наук. По его мнению,
- возможности эмпирических и теоретических исследований могут быть расширены за счет многодисциплинарных исследований, основанных на совместной работе и обобщении результатов группы исследователей, и за счет навыков управления коллективом.
Институт Исследований Промышленной Администрации в Астоне, возглавляемый в 1961 - 1970 гг. Пью, воспитал несколько "поколений" исследователей, первоначально занимавшихся психологией, социологией, экономикой и политикой или вообще не имевших специализации. Среди них наиболее известны по публикациям Джон Чайлд, Дэвид Хиксон, Боб Хинингс, Рой Пейн, Диана Фейски и Чарльз Мак Миллан. Впоследствии Дэвид Хиксон сам инициировал международные исследования. Показательно, что в названии этой группы нет имен ее представителей, даже имени Дерека Пью. Обычно ее называют Астонской группой, хотя она была связана с Университетом непродолжительное время. Программа исследований расширялась с помощью участников группы. Они вместе с другими коллегами вели работы как в Великобритании, так и в некоторых других странах.
Астонская программа внесла свой вклад в теорию организаций благодаря
- сочетанию методов исследования и гипотез из области психологии с концепциями теорий организаций, с работами в области социологии и экономики.
Их подход содержит три основных элемента:
- Во-первых, из-за сложной и изменчивой природы организаций
--- многочисленные свойств организаций следует изучать во взаимосвязи и развитии,
--- изучать свойства организаций не с точки зрения "или-или", а применяя многовариантный, ситуационный подход.
Подразумевается, что
--- не существует единственной причины, определяющей путь возникновения и существования организации, а
--- имеется множество возможных причин определяющих путь возникновения и существования организации (т.е. подход с точки зрения многовариантности предпосылок).
--- Происходящее в организации не может быть обусловлено только ее размерами, или только технологией, а
--- Происходящее в организации вызывается совокупностью размера организации, технологий и других факторов.
- Во-вторых, так как жизнь организаций не исчерпываются лишь приходом сотрудников на работу и уходом домой, то
-- следует рассматривать неперсональные или институциональные аспекты жизни организации на основе информации
--- о распределении работ,
--- о системах контроля и
--- о формальной иерархии.
Для этого можно
--- проинтервьюировать людей с целью
---- прояснения этих аспектов, но
---- не выясняя личного отношения к организации.
- В-третьих, так как работа организации целостна, то
-- членов организации следует рассматривать со многих сторон
--- для получения наиболее полного представления о самой организации.
Ответом на часто задаваемый вопрос:
- "Человек делает организацию, или организация - человека?" - может быть предположение, что
- «Оба эти процесса происходят одновременно».



Таким образом, Астонская программа ставит целью увязать:
1.Организационную структуру и функционирование;
2.Состав и взаимодействие групп;
3.Индивидуальные особенности и поведение.
Первоначально намерение
- включить в рассмотрение черты внешнего окружения
не было реализовано. Это было сделано позже, когда исследования распространились за пределы Великобритании на организации, действующие в других странах.
Программа была начата с проекта, развернутого на территории Бирмингема в Британии, из которого получили развития все дальнейшие исследования. Он был направлен на изучение организационного механизма 46 весьма различных организаций: частный и общественный сектор (от производства автомашин и шоколадных конфет до муниципальных учреждений), общественных служб и объединений универмагов.
Формальные структуры организаций анализировались с точки зрения степени:
•специализации функций и ролей;
•стандартизации процедур;
•формализации документации;
•централизации власти;
•конфигурации ролевой структуры.
В этих концепциях отражены
- доминирующие взгляды на бюрократизацию и
- доминирующие взгляды на то, как управлять.

Эти идеи можно найти в работах Вебера и Файоля.
Было изобретено много
- методов измерения данных аспектов структуры,
которые с тех пор применяются многими исследователями.
Наиболее характерный метод измерения, явившийся нововведением при исследовании организаций, основан, например, на следующем:
- ряд функции (таких, как
-- финансы или
-- public relations - связь с общественностью),
которые можно выделить в организации из числа возможных специализаций,
- эти функции могут быть просуммированы для получения
-- показателя степени специализации.
Аналогично делается со
- стандартизацией,
- формализацией и
- централизацией.

Это позволяет
- сравнивать организации между собой по данному параметру.
Несмотря на размах и разносторонность этих исследований, по их результатам можно сделать сравнительно простой вывод.
- Во-первых,
-- измерения степени специализации,
-- измерения степени стандартизации и
-- измерения степени формализации
могут быть сведены к получению
-- комбинированного показателя для каждой организации.
Для отличия этого показателя от трех его составляющих, он был назван как
-- структурность деятельности.
-- Организации с высоко структурированной деятельностью имеют много специализированных отделов, например,
--- отделы закупок,
--- отделы обучения,
--- отделы учета работы и т.п.,
--- много формализованных процедур и
--- много формальных документов.
-- В результате необходимые действия бывают расписаны и структурированы.

- Во-вторых,
-- объединенный показатель
--- централизации принятия решения нижестоящей организацией, имеющей над собой вышестоящии организации и
--- автономного принятия решения нижестоящей организацией, имеющей над собой вышестоящии организации
был назван как
-- концентрация власти.
В организациях с высокой концентрацией власти не только
-- большинство решений принимается руководством организации, но
-- многие решения для данной организации принимаются руководством тех организаций, которым она частично или полностью подчинена или является их подразделением.

Таким образом, Астонская группа выделила два основных параметра любой организации:
1.Насколько высоко структурирована деятельность персонала организации;
2.Насколько сильно власть по принятию решений сконцентрирована на вершине иерархии организации.
Эти два параметра
- выражают основную сущность организации.
- Определите эти два фундаментальных параметра, и вы
- с большой степенью точности узнаете организацию.
Хотя подход Астонской программы
- предполагает рассмотрение организаций по многим параметрам,
эти первые результаты относительно просты с точки зрения принципиального объяснения заложенных в них предположений.

Ряд характеристик -
- цели организации,
- собственность организации,
- технология организации,
- размер организации
- зависимость организации,
были изучены
- при различной корреляции со структурностью деятельности и
- при различной корреляции с концентрацией власти.
Найдено, что
-- собственность частная или
-- собственность акционерная,
-- собственность распределенная между тысячами акционеров или
-- собственность сконцентрированная в руках одной семьи)
-- вносит незначительную разницу в структурность и
-- вносит незначительную разницу концентрацию.

Аналогично,
- технология отражает только несколько аспектов структуры (это ограничивает значение результатов, полученных Джоан Вудворд).
Что было и остается существенным для принимаемой организацией формы, так это
- размер организации и
- степень зависимости орагнизации от других организаций.
Чем больше организация,
- тем вероятнее, что ее сотрудники будут выполнять стандартизированные функции,
- тем вероятнее, что ее сотрудники будут следовать стандартизированным процедурам и
- тем вероятнее, что ее сотрудники будут формализованным документам.

Большая организация будет иметь
- высокий показатель структурности деятельности и
- многие признаки бюрократии.
Чем больше организация
- зависит от нескольких владельцев,
- зависит от поставщиков или
- зависит от потребителей, или
- зависит даже от одного из них,
тем меньшую автономию в принятии решений орагнизация имеет,
и даже
- предоставленные организации возможности принятия решений
- скорее всего будут централизованы внутри нее, а не децентрализованы.
Однако эти результаты, подтвержденные последующими работами, не означают, что деловой мир неизменен с точки зрения нескольких главных элементов.
Не только
- все организации меняются во времени (
-- организация растет в размерах,
-- организация отменяет одни формализованные документы и
-- орагнизация вводит другие формализованные документы),
но
- орагнизации и другие элементы подвержены стратегическому выбору - концепции, принесшей известность, в частности, Чайлду.
Действительно,
- все эти элементы в какой-то момент времени выбираются и
- подобный выбор элементов происходит постоянно.
-- Менеджеры и администраторы решают, будет ли расти организация,
-- Менеджеры и администраторы решают, будет ли вступать организация в отношения, приводящие к зависимости от других.
- Менеджеры и администраторы выбирают средства управления и контроля,
- средства управления и контроля структурируют деятельность организации и концентрируют власть.
Но один выбор ограничивает другой –
- каждый выбор (предположим, размер) ограничивает возможности выбора другого параметра, например, (степени структурности, подходящей для данного размера организации).
Основной вывод
- выбор развития одного из главных элементов,
-- структурности или
-- концентрации,
- ограничивает в некоторой степени возможность изменения другого,
так как
- между главными элементами существует небольшая обратная зависимость –
-- увеличение одного главного элемента
-- может привести к уменьшению другого главного элемента.
В этом смысле главные элементы (структурность и концентрация) как средства управления организаций
- это не взаимоисключающие альтернативы (так как в той или иной мере они существуют в любой организации), а
- это взаимно дополняющие альтернативы.

Со времени Бирмингемского проекта объект исследований Астонской группы в Великобритании сместился с первоначального исследования разнообразных организаций на изучение организаций одного типа, таких как коммерческие фирмы, профсоюзы, органы местного управления, церковные организации с целью
- исследования специфических характеристик организаций одного типа.
В сферу исследований были включены многие страны мира - США и Канада, страны Западной Европы, включая Польшу и Швецию, Ближний Восток, Израиль, Индия, Гонконг и Японию.
Среди обнаруженных различий замечена
- высокая централизация в организациях Польши, действующих в условиях государственного централизованного планирования;
- высокая структурированность (специализация и формализация) в японских компаниях, которые переняли современные западные формы организации и управления;
- сравнительно низкую структурность в патерналистских фирмах Гонконга.
Более поразительным, нежели эти различия в уровнях структурных характеристик, является
- постоянство зависимости между структурными характеристиками и размером организации.
В аналитической работе Дональдсона, связанного с Астонской группой, показано, что
- в любой стране большие организации обычно более структурированы, но менее централизованы, хотя выше рассмотренная зависимость на Востоке выражена слабее. Это подтверждает выдвинутую Хиксоном, Хиннингсом и их коллегами
- гипотезу независимости от культуры предполагающую существование такого рода соотношения везде, независимо от различий в культурах.
Распределяя эти результаты по эмпирически полученной классификации форм организационных структур, Астонская группа выдвинула
- представление о формах организации, преобладающих в современном индустриальном обществе в Великобритании и, вероятно, также в других странах.
- Большие фирмы обычно организованы в виде производственной бюрократии,
-- бюрократии сильно структурированной, но
-- бюрократии не с самой высокой концентрацией власти.
Общественные службы при местных и центральных органах власти представляют собой
- персональную бюрократию,
- не очень структурированную, но
- с высокой концентрацией власти.
- с высокой концентрацией процессов найма,
- с высокой концентрацией продвижения
- с высокой концентрацией мотивации персонала.

- Меньшие подразделения внутри больших частных или акционерных объединений являются
- полной бюрократией
-- с высокой структуризацией типа производственной бюрократии и
-- с концентрацией власти типа персональной бюрократии.

- Небольшие частные фирмы в основном не имеют этих черт, являясь
- небюрократическими (или явно структурированными).

Существуют и другие типы, но эти основные четыре типа могут быть изображены следующим образом:

Достижения Астонской группы в исследованиях
- групповых характеристик
- ролевых характеристик и
- индивидуального восприятия организационного "климата",
полученные в результате реализации Программы, в которых анализируется
- взаимосвязь
--- различных уровней организации,
--- групп и
--- личности,
недостаточно хорошо известны.
Эти результаты еще не представлены в законченном виде.
Если эти результаты позволяют создать достаточно полную концепцию, то это снимет с бюрократии печать - широко распространенных убеждений о ее противодействующей, мрачной натуре. Это убеждение особенно характерно для сотрудников низшего уровня, и не обязательно для высших ступеней иерархии. Для последних ситуация значительно меняется при переходе от одной бюрократической организации к другой.
Путем сочетания
- исследований и
- интенсивного изучения практических ситуаций
- с помощью различных методов,
эстонские исследователи показали, что
- хотя структуризация деятельности связана с большей формальностью на уровне группового взаимодействия, и
- хотя концентрация власти ведет к уменьшению индивидуальной автономии и
- хотя концентрация власти ведет к сосредоточению на оговоренных правилах,
- бюрократического типа фирма может быть эффективной, а
- персонал бюрократической фирмы может быть доволен тем, что работает в ней.
По крайней мере это справедливо
- для маленькой фирмы, принадлежащей большой международной корпорации,
- для "маленькой эффективной бюрократии", условно называемой ими "Астон".

В организациях
- с высокой структуризацией и
- с высокой концентрацией власти,
- в организациях, которые относились к бюрократии,
- не обнаружено свидетельств привлекательности "климата"

(климата с точки зрения
-- проявления власти,
-- проявления интереса к работе,
-- повседневной деятельности и
-- межличных взаимоотношений).

Такие организации стремились иметь
- более молодых менеджеров и
- более квалифицированных менеджеров,
- очень "гибких" менеджеров и
- стремящихся к успеху менеджеров и

в фирмах
- с более молодыми менеджерами
- проявились тенденции к быстрому увеличению количества продаж
- проявились тенденции к быстрому увеличению количества фондов
(хотя
- нет ответа на вопрос,
-- молодость ли вызывает рост? или
-- рост привлекает молодых сотрудников?).
Таким образом,
- эти управляемые бюрократические фирмы
- сами не стремятся к перестраховке и конформизму, а
- сами более склонны к поиску инноваций и
- сами более склонны к риску.
Однако, достижения Астонской программы применимы в основном
- к области анализа на уровне организаций.
В тоже время не нужно забывать, что
- большая часть полученных Астонской программой данных отвечает,
- имеются ли соответствующие процедуры,
- имеются ли соответствующие документы и
- имеется ли соответствующая определенная власть,
- готовы ли к применению средства контроля, и
ничего не говорится о том
- в какой степени эти средства контроля затем используются.

Программа показала, что
- на основе Астонской программы может быть про ведено сравнения между организациями практически любого типа.
- Программа предоставляет для практического использования концепции и методы измерения организационной структуры, прошедшие проверку на практике.
Хиксон и Хиннингс продолжили изучение
- процессов влияния,
- процессов принятия решений и
- процессов изменений в организациях.
Вместе со своими коллегами они сформулировали и опробовали
- "стратегическую ситуационную теорию внутриорганизационных сил".
Эта теория объясняет,
- почему некоторые специализированные отделы оказывают большое влияние на организацию в целом (тогда как
- влияние других отделов гораздо меньше чем влияние некоторых специализированных),
- поскольку некоторые специализированные отделы
--- обладают особыми знаниями
--- обладают особыми умениями.

Проведя обширные исследования
- процесса принятия решений
Хиксон и его коллеги впоследствии выделили
- типичные способы принятия стратегических решений высшим руководством, такие как
--- спорадический способы принятия стратегических решений высшим руководством,
--- гибкий способы принятия стратегических решений высшим руководством или
--- ограниченный способы принятия стратегических решений высшим руководством
и показали, что
- каждый тип имеет
--- характерный временной масштаб и
--- характерную модель поведения.
Хиггинс (совместно с Гринвудом)
- проследил различные этапы развития жизни организаций:
--- период успешных преобразований,
--- период неудачной попытки преобразования, или
--- период инертного состояния.

Библиография
Книги Астонской группы:
PUGH, D.S., and HICKSON, D.J., Organizational Structure in its Context: The Aston Programme I, Gower Publishing, 1976.
PUGH, D.S., and HININGS, C.R. (eds.), Organizational Structure - Extensions and Replications: The Aston Programme H, Gower Publishing, 1976. PUGH, D.S., and Payne, R.L. (eds.), Organizational Behaviour in its Context: The Aston Programme П1, Gower Publishing, 1977.
HICKSON, D.j., and MCMILLAN, C.J. (eds.), Organization and Nation: The Aston Programme IV, Gower Publishing, 1981.
Статьи Астонской группы:
CHILD, J., 'Organizational Ztructures, Environment and Perfomance: the Role of Strategic Choice', Sociology 6 (1972), 2-22.
PUGH, D.S., 4 The Measurement of Organization Structures: Does Context Determine Form?' rganizational Dynamics, (Spring 1973), 19-34; reprinted in D.S.Pugh (ed), Organization Theory, Penguin, 1990.
DONALDSON, L., 'Size and Bureaucracy in East and West: a Preliminary Meta Analysis', in S.R. Clegg, D.C. Dunphy and S.G. Redding, The Enterprise and Management in East Asia, University of Hong Kong, 1986.
Дальнейшие работы:
HICKSON, D.J., HININGS, C.R., LEE, C.A., SCHNECK, R.E., and PENNINGS, J.M., 'A Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power, 'Administrative Science Quarterly 16/2 (1971), 216-29.
HICKSON, D.J., BULTER, R.J., CRAY, D., MALLORY, G.R., and WILSON, D.C., Top Decisions, Blackwell and Jossey-Bass, 1986.
HINNIGS, C.R., and GREENWOOD, R.G., The Dynamics of Strategic Change, Blackwell, 1988.

Джоан Вудворд (1916-1971) была профессором индустриальной социологии в Империал Колледже Науки и Технологии Лондонского Университета. Ее исследовательская карьера началась в университете Ливерпуля, но она более известна по ее последующим работам в области
- технологии и организации на производственных фирмах в качестве директора Отдела исследований человеческих отношений в Техническом Колледже Юго-Восточного Эссекса. Она и ее коллеги в Империал Колледже расширили и углубили это направление исследований.
С 1953 по 1957 год Вудворд возглавляла исследовательскую группу Юго-Восточного Эссекса по изучению производственных организаций в этой области (см. Вудворд 1958,1965). Всего было обследовано более ста фирм. Объем полученной информации изменялся от фирмы к фирме, и опубликованные материалы охватывают лишь малую часть проведенных исследований.
Фирмы различались по размеру:
- от сотни человек до
- более чем тысячи человек,
- некоторые фирмы были главными организациями своих компаний, тогда как
- другие фирмы были дочерними фабриками.
- Исследование дополнялось интенсивным изучением выбранных фирм.
- Вудворд не использует пространные классификации организаций по типам.
- Вудворд НЕ пытается таким путем суммировать все диапазоны характеристик организаций,
- Вудворд исследует специфические черты организаций, такие, как
-- количество уровней управления,
-- сфера контроля или
-- среднее количество подчиненных у руководителя,
-- ясность, с которой обязанности определены,
-- объем письменной коммуникации и
-- степень разделения функций между специалистами.
- Вудворд нашла, что фирмы имеют значительные различия в этих характеристиках.
-- Бригадир может руководить как маленькой группой рабочих, так и
-- Бригадир может руководить большой бригадой численностью до 80-90 человек;
-- количество уровней управления в производственном отделе может быть от 2 до 8;
-- коммуникация может быть полностью устной или
-- коммуникация может быть преимущественно письменной.
-Откуда происходят эти различия?
Группа Вудворд
- сравнила фирмы различных размеров и
- изучила различия в истории развития фирм,
не найдя никакого ответа.
Но при
- изучении различий в технологии
- обнаружилось сходство многих организаций.
Исследователи
- не заявляют, что только технология влияет на организацию фирмы и
-не заявляют, что отдельные менеджеры не оказывают никакого воздействия, но
- технология - это главный фактор.
Вудворд обнаружила, что
- цели фирм (
-- это то, что фирмы хотят делать и
-- на каких рынках фирмы хотят работать)
- цели фирм - определяет используемая технология.
Например,
- фирма,
-- производящая новые образцы электронного оборудования
-- не может развить массовое производство, которое доминирует в автомобильной промышленности.
Производственные системы различаются по их степени технической сложности –
- от штучного производства и мелкосерийного производства
- через большие серии и массовое производство
- до наиболее сложных поточных производств.
Эти три широкие категории подразделяются на девять подкатегорий производственных систем от наименее до наиболее сложных:

Штучное и мелкосерийное производство:
1.Штучное производство по заказам клиентов.
2.Производство образцов.
3.Производство крупногабаритного оборудования на месте.
4.Производство небольших серий по заказам покупателей

Большие серии и массовое производство:
5.Производство больших серий.
6.Производство больших серий на сборочных конвейерах.
7.Массовое производство.

Поточное производство:
8.Прерывистое производство химикатов на многоцелевом заводе.
9.Непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ.

Некоторые фирмы,
- имеющие несколько таких производственных систем,
- отнесены в дополнительную категорию "комбинированных систем".
Отличительной чертой поточных систем является то, что
- результат производства
- измеряется в параметрах веса или
- измеряется в параметрах объема (например, жидкости)
в отличие от других производственных систем, где
- готовая продукция обычно подсчитывается как некоторое количество цельных объектов (например, количество автомобилей или упакованных товаров).
В общем,
- чем выше категория,
- тем в большей степени можно осуществлять управление производством, так как
- деятельность фирмы могут быть заранее спланированы и
- производительность фирмы могут быть заранее спланированы.

В непрерывном поточном производстве, таком, как химические заводы,
- оборудование может быть рассчитано на производство определенного объема продукции –
- расчет возможен ибо мощность и вероятность поломок известны.

Но в серийном производстве
- полная мощность неизвестна.
Даже
- хорошо организованное управление постоянно
- вынуждено предпринимать попытки установления новых целей
- в связи с высокой степенью неопределенности производства.

А в штучном производстве
- по заказам почти всегда невозможно предсказать результат работы.
- Эти различия в технологии
- ведут к различиям в структурах организаций.

В фирмах, использующих поточную технологию и сложное оборудование,
- обнаруживается более высокая иерархия
- с более длинными цепочками команд,
- но управление осуществляется в большей степени через советы,
- управление осуществляется в меньшей степени через передачу инструкций вниз по линиям.

Такие иерархии
- включают в себя большое количество выпускников университетов;
и, т.к.
- количество персонала, участвующего непосредственно в производстве, невелико,
- доля административного и управленческого персонала велика по отношению к общему числу сотрудников.
Несмотря на
- сложную иерархию специализированного и управленческого персонала, характерную для крупносерийного и массового производства, здесь
- существуют более короткие цепочки команд и соответственно
- существует меньшее количество управляющих и клерков.
- Отличительная черта фирм, работающих по этим технологиям - это
- большое количество людей, участвующих непосредственно в производстве.

Штучное и мелкосерийное производство обычно
- имеет еще более короткую иерархию,
- в иерархии нет менеджеров, удаленных от самого производства.
- Эти системы основаны преимущественно на производственном персонале и
- эти системы не требуют большого управленческого аппарата. Однако
- некоторые характеристики организаций слабо зависят от используемой технологии.

- Иногда крупносерийное и массовое производство различны, а
- штучное и поточное производство имеют много общего.
- Наличие большого числа полуквалифицированных рабочих, на которых основано массовое производство, означает, что
- сфера контроля менеджеров очень велика и, так как
- результаты получаются за счет давления руководителей на подчиненных,
- человеческие и производственные отношения могут быть напряженными.
- Типичными для штучного и поточного производства являются относительно маленькие группы опытных рабочих с более близкими взаимоотношениями с их руководителями.
- Проблемы управления в массовом производстве и производстве больших серий связаны
-- со значительным количеством специализированного персонала,
-- с большей бумажной работой и
-- с попытками как можно точнее определить обязанности каждого работника, что ведет к
-появлению более механистической структуры согласно терминологии Бернса. Предварительные оценки деятельности фирм
-- с финансовой точки зрения и
--с маркетинговой точки зрения
показали, что,
- более процветающие фирмы имеют организационные характеристики, близкие к средним для этой категории технологии.
Возможно,
- существует один вид структуры организации, наиболее подходящая для каждой системы производства.
-- Передовые фирмы поточного производства должны иметь
--- более высокую организационную пирамиду
--- с более узким основанием организационную пирамиду;
-- Передовые фирмы штучного производства должны иметь
--- относительно короткие пирамиды; и т.д.
Значительно более глубокие исследования, проведенные Вудворд и ее коллегами для проверки результатов первоначальных обзоров, показали, что
- изменения в технологии оказывается вызывают изменения в организации.
Это само по себе
- может вызывать конфликт среди тех, чьи интересы затрагивают изменения,
-- особенно при переходе к производству серийного типа.
Изученные
- фирмы, которые переходили от штучного к серийному производству,
-- изменяли процесс производства и
-- увеличивали объем выпускаемой продукции, или
- фирмы, которые переходили от поточной к серийной технологии, например,
-- начинали фасовать продукты, прежде продававшиеся по объему.
В этих случаях
- менеджеры среднего звена и руководители обнаруживали, что при серийном производстве их дни проходили в беспорядочных вызовах и контактах с другими людьми, это
- приводило их к сильному стрессу,
- ответственность менеджеров за производство перекрывалась со сферой ответственности новых отделов планирования и контроля.
Действительно,
- такие изменения в технологии могут полностью изменить некоторые функции в фирме.
- Это происходит потому, что этапы развития производства и маркетинга имеют различную последовательность при различных технологиях.
При системах штучной или ручной работы
- маркетинг предшествует разработке, а
- затем следует производство, так как
-- пока покупатель не закажет продукцию и
-- продукция не будет разработана,
-- производство не может осуществляться.

В системах крупносерийного и массового производства
- разработка и производство нового вида продукции предшествует массовому маркетингу.
В поточных системах
- разработка возможной продукции и маркетинг для гарантированных покупателей должны предшествовать вложению капитала для создания специализированного завода.

В каждой системе
- наиболее критической, центральной функцией является функция, которая имеет большее влияние на успех.
Таким образом,
- в системах штучного производства - разработка имеет наибольшее значение;
- в массовых системах - производство имеет наибольшее значение;
- в поточных системах – маркетинг имеет наибольшее значение .

Далее Вудворд и ее коллеги
- подробно изучили управленческий контроль и
- подробно изучила различные формы управленческого контроля
- изучили формы управленческого контроля как связи между
-- технологией производства,
-- организационной структурой и
-- поведением.
В работе "Промышленные предприятия: поведение и контроль" Ривс и Вудворд
- сконцентрировали внимание на двух параметрах управленческого контроля:
-- вопервых, на направленности контроля от личного до деперсонализированного;
-- во-вторых, на степени фрагментарности контроля.

ПЕРВЫЙ ПАРАМЕТР КОНТРОЛЯ.
С точки зрения первого параметра (направленности контроля от личного до деперсонализированного)
- существует диапазон систем контроля,
-- с одной стороны, от совершенно персонального иерархического контроля, осуществляемого собственником-нанимателем,
-- до совершенно деперсонализированного механического контроля с другой стороны, который встречается при использовании измерительных систем и автоматического контроля машинных инструментов.
-- В середине диапазона находится деперсонализированный процесс контроля, основанный на административных процедурах, таких, как планирование производства и анализ затрат.
Фирмы
- можно сравнить по этому параметру,
- этот параметр связан с соответствующими
-- структурой и
-- поведением.
Важно то, что
- переход к деперсонализированному контролю предполагает
-- разделение процессов планирования работы и ее исполнения.
- При личном контроле существует
-- практически полное пересечение между планированием и исполнением;
- в деперсонализированных административных системах контроля существует
-- значительное разделение, но
-- виды контроля, такие, как
--- контроль производства,
--- контроль качества и
--- контроль затрат
-- включены в исполнение работы;
- при механическом контроле
-- может быть полное разделение –
--- организаторы контроля и
--- плановики
-- вообще не участвуют в производственных операциях, так как
-- они уже встроены в корректирующие механизмы на стадии планирования.
Действительно,
- стадии планирования при механическом контроле и
- стадии организации контроля при механическом контроле
-- могут быть сферой деятельности отдельной организации, как в случае, когда
---химическая фирма осуществляет проектирование и создание автоматического непрерывно действующего химического завода с механическими системами контроля,
--- завод затем будет передан организации по контракту.

ВТОРОЙ ПАРАМЕТР КОНТРОЛЯ
Второй параметр систем контроля (степени фрагментарности контроля), изученный Ривзом и Вудворд –
- степень фрагментарности контроля
в диапазоне
-- от единственной объединенной системы контроля, как одной крайности,
-- до многосистемного фрагментарного контроля, как другой крайности.
- Чтобы получить единую объединенную систему,
- фирма должна постоянно совершенствовать
-- стандарты производительности, установленные для различных отделов и
- связанные со стандартами производительности, механизмы согласования.
Фирма
- может иметь ряд критериев контроля, действующих независимо,
- критерии контроля могут непрерывно согласовываться
-- менеджером или
-- специально назначенным клерком.
Работа должна быть
- сделана к определенной дате, как требует процесс производства,
- сделана в соответствии с определенными стандартами, как установлено контролем качества,
- и сделана в пределах тех затрат, которые установлены в бюджете, а также
- сделана с использованием определенных методов работы, как установлено правилами изучением работы и т.д.
- Неизбежным результатом существования множества систем с фрагментарным контролем является
- конфликт, когда
-- менеджеры пытаются удовлетворить всем критериям контроля и, делая это,
-- не рискуют делегировать свои полномочия другим.
Два параметра процессов контроля, используемые вместе, порождают
- четырехпозиционную типологию систем в последовательности развития.
Четыре категории:
1.Фирмы с единым и преимущественно персональным контролем, такие как
- предпринимательские фирмы, где
-- владелец должен лично соотносить
--- время со стоимостью и
--- качество со стоимостью.
-- Этот тип характерен для штучного и мелкосерийного производства.
2.Фирмы с фрагментарным и преимущественно персональным контролем такие, как
- фирмы, где большинство сотрудников вовлечены в установление критериев контроля.
3.Фирмы с фрагментарным и преимущественно неперсональным административным или механическим контролем, такие, как
- фирмы, где критерии контроля неперсонально устанавливаются функциональными от делами.
Большинство фирм крупносерийного и массового производства
- попадают в эту категорию 3 или
- попадаютв категорию 2.
4.Фирмы с единым, и преимущественно неперсональным административным или механическим контролем, такие, как
- фирмы, контролирующие соответствие общего производственного процесса генеральному плану, возможно,
-- используя компьютеры для обработки информации и
-- осуществления контроля.
Такой тип характерен для поточного производства.

Основная идея и выводы из работ Вудворд заключаются в том, что
- осмысленное объяснение различия в организационных структурах и поведении персонала может быть найдено в самой производственной ситуации.
- Технология при анализе производственной ситуации должна быть решающим фактором.
- Нет другого лучшего способа.
Вудворд
- предостерегает от рассмотрения административных правил, как универсальных.
- Одни и те же самые принципы могут приводить к различным результатам при различных обстоятельствах.
- Многие правила, полученные из практики крупносерийного или массового производства, не могут быть применены к другим технологиям.
- Требуется тщательное изучение целей и технологий фирм.
Исследования Вудворд
- находятся на передовом крае прикладных исследований и
- создают основу для теорий.
Прежде теоретический анализ организации основывался
- на вероятных, но часто слишком обобщенных утверждениях опытных менеджеров и
- на изолированных исследованиях отдельных фирм.
Вудворд
- показала возможности сравнения большого количества фирм таким образом, что
- обобщения могут быть надежно обоснованы и ограничены.
- заставляет перенести рассмотрение с абстрактной разработки принципов управления к изучению ограничений, накладываемых
-- на организационную структуру различными технологиями и связанными с ними системами контроля и
-- на систему управления различными технологиями и связанными с ними системами контроля.

Библиография WOODWARD, J., The Dock Worker, Liverpool University Press, 1955. WOODWARD, J., 'Management and technology', Problems of Progress in Industry 3, HMSO, 1958. WOODWARD, J., The Salewoman: A Study of Attitudes and Behaviour in Retail Distribution, Piman, 1960. WOODWARD, J., Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press,1965, 2nd edn 1980. WOODWARD, J., (ed.), Industrial Organization: Behaviour and Control, Oxford University Press, 1970.

Эллиот Джейке и исследования в компании Глэссиер

Elliot Jaques and Glacier Investigatiaus

Эллиот Джейке, канадец по происхождению, получил образование психолога в Университете Торонто, а затем медицинское образование в медицинской школе Джона Хопкинса. После службы в медицинских частях Королевской Канадской армии он поступил в Тавистокский Институт Человеческих Отношений, где в течение ряда лет возглавлял
- изучение деятельности рабочих и менеджеров в Glacier Metal Company (GMC), инженерной фирме в Лондоне, чьим управляющим директором был Вильфред Браун - известный автор работ по менеджменту.
Исследования в GMC могут быть сравнимы с Хавторнскими исследованиями по их влиянию на управленческое мышление.
За эти работы Джейке был удостоен степени Доктора философии на факультете социальных отношений Гарвардского Университета.
Он, квалифицированный психоаналитик, работал в GMC как психотерапевт и как "социальный терапевт". Джейке был профессором общественных наук и директором Института Организации и Социальных Исследований в Брюнельском Университете, работал с национальной службой здравоохранения, с английской церковью и многими коммерческими и общественными организациями Европы и Америки.
Джейке и его сотрудники во время исследований в GMC
- использовали технику "исследований действием".
- работали в тесном сотрудничестве с персоналом фирмы, чтобы
- изучить психологические, воздействующие на групповое поведение.
- изучить социальные силы, воздействующие на групповое поведение. Их
- целью был поиск более эффективных способов разрешения социальных конфликтов и
- целью был поиск более эффективных путей осуществления согласованных и желаемых социальных изменений.
- работали с теми проблемами, в разрешении которых были заинтересованы отдельные группы в организации.

Книга Джейкса
- "Изменение культуры предприятия" описывает, например,
- исследование проблем оплаты в отделе обслуживания и
- исследование морального климата в отделе обслуживания,
- совместную деятельность рабочих и менеджеров в рабочем комитете,
- ведение собраний с участием менеджеров подразделений и др.. Используемый метод состоит
- в совместной работе исследователя и группы
--- по анализу конкретных проблем и
--- поиску их возможных решений.
- Исследователь посещает групповые собрания и
- Исследователь интерпретирует социальные факторы,
- Исследователь интерпретирует личностные факторы
- Исследователь эти пытается улучшить социальное состояние группы.
- Исследователь эти пытается улучшить психологическое состояние группы.
- Исследователь способствует более рациональному отношению группы к социальным изменениям.
Подход "исследование действием" как правило
- приводит к выводу, что
--- очевидные проблемы группы - это только симптомы более важных трудностей,
--- очевидные проблемы группы - это только симптомы продолжительное время существующих трудностей,
--- очевидные проблемы группы - это только симптомы трудностей, для выявления которых и проводится исследование

То, что
- начиналось с вопросов оплаты в отделе обслуживания может, например,
- быстро перерасти в сложный внутригрупповых конфликт, так часто связанный с этими вопросами.
- В результате реализации подобного подхода
- в процессе встреч менеджеров
- в процессе рабочих, дискуссий (которые интерпретировались исследователем),
- было осуществленое не только изменение системы оплаты,
- но и стало возможным создать Совет отдела, как постоянно действующий механизм,
- с помощью Совета отдела сотрудники могли принимать участие в определении политики отдела.
- Одна из наиболее важных находок, сделанная в ходе исследований в GMC, заключается в том, что
- люди нуждаются в ясном способе определения их
--- роли и
--- статуса.
- способ определения их роли и статуса должен быть
--- приемлем как для них самих, так и
--- приемлен для их коллег.
Если
- существует некоторое смещение ролей людей или
- множество ролей, выполняемых одним и тем же человеком, недостаточно четко разграничены,
- возникают чувства
--- неуверенности и
--- неудовлетворенности.
Исследования собраний менеджеров отделов показало, что
- собрание менеджеров отделов функционируют иногда как совет исполнительного руководства, принимающий решения,
например, на фабрике в Лондоне,
--- иногда являются местом для бесполезных дискуссий с Управляющим Директором, и
--- иногда превращаются в скрытый Совет Директоров всей компании.
- Выступая в различных ролях одна и та же группа
- по-разному претендовала на власть над делами организации
- в зависимости от специфических обстоятельств, в которых группа функционировала.
- Но эти роли группы, как и
- полномочия группы,
- не были четко определены,
- это приводило к возмущению отдельных членов коллектива.
Даже
- когда роль группы была определена,
- группа могла включать в себя элементы, которые
--- человек мог находить неприемлемыми, или
--- человек мог находить трудными для выполнения.
- В организациях, в которых принято консультативное руководство,
- менеджер может быть не готов пинимать на себя ответственность и руководить.
Джейке описывает некоторые
- механизмы, с помощью которых можно уйти от ответственности и необходимости руководить.
+ Один из них (неправльного руководства)
- использование только консультативных взаимоотношений. Например,
--- исполнительный директор не сумел понять, что он также находится в роли исполнителя и
--- и сполнительный директор выполнял только роль консультанта по отношению к менеджерам подразделений. Так
--- возник пробел в руководстве.
+ Другой механизм неправильного руководства - это
- уход от принятия ответственности за непосредственных подчиненных
--путем создания
---возможно легкого и
--- возможно прямого контакта между
--- высшим руководством и
--- представителями рабочих.
Таким образом,
- чтобы сделать консультативное управление работающим,
- консультации должны следовать по цепи команд,
- в противном случае возникает конфликт из-за того, что кто-то бывает обойден.
Другая неуловимая возможность - это
- псевдодемократия:
--- менеджер утверждает: "Я только обычный член комитета",
--- при этом менеджер фактически более старший по положению;
- или менеджер избегает руководящей роли с помощью чрезмерного делегирования полномочий.
Один из важных выводов заключается в том, что
- в группах возникает потребность в определении руководящей роли, и
- члены группы ожидают соответствующего исполнения руководящей роли;
- без соответствующего исполнения руководящей роли группа не может эффективно функционировать.
После завершения этих исследований
- Джейке изменил свое служебное положение:
--- Джейке получил согласие представителей рабочих
--- Джейке стал работать на фирме по совместительству.
--- Джейке сохранил свою независимую позицию и, тем не менее,
--- Джейке продолжил работу в роли "социального аналитика",
--- Джейке работал над проблемой заработной платы.
Ранее проведенные дискуссии
- выявили постоянные проблемы, возникающие из-за возможных несправедливых различий в оплате, и
- задача состояла в определении
--- соответствующей оплаты людей и
--- соответствующего статуса людей.
- Как можно определить размер оплаты за конкретную работу?, в частности,
- Как можно определить размер оплаты за конкретную работу по отношению к другим видам работы?
- Джейке разделил работу
--- на предписанную работу и
--- на оставленную работу на собственное усмотрение.
--- Предписанная работа определена таким образом, что не оставляет ничего на усмотрение человека, делающего ее.
Но в любой работе часто
--- возникают ситуации, которые требует от человека принятия собственных решений.
Отсюда строится
- концепция "временного интервала свободы действий"
- в основе концепции лежит идея о том, что
-- основной критерий, по которому можно точно оценить важность работы,
-- это промежуток времени, до того момента, как
--- решения, принятые человеком, будут пересмотрены и
--- решения, принятые человеком, будут оценены.

- Нижнему уровню деятельности соответствуют частые проверки, тогда как
- на высших уровнях деятельности может потребоваться несколько лет, прежде чем обнаружится эффективность решения.

Этот подход разработан Джейксом в работе "Измерение ответственности."

Джейке нашел, что
- постоянного увеличения времени свободы действия по мере продвижения по ступеням иерархии организации не происходит,
- фактически, изменение времени свободы действий происходит при движении с одного уровня на другой.

Он определил семь основных уровней по тому сколько понадобиться времени чтобы обнаружить эффективность решения\важность работы (хотя внутри каждый из них можно разбить на меньшие промежутки):
- до трех месяцев,
- до одного года,
- до двух лет,
- до пяти лет,
- до десяти лет,
- до двадцати лет,
- более двадцати лет.
Это обычно признается как
- ясная разница в положении, заслуживающая различий в оплате.
--- Работающие на первом уровне принимают, что
--- те, кто работает на втором уровне, должны иметь более высокую оплату.
Различия в "справедливой оплате" очень хорошо коррелирует (в GMC коэффициент корреляции=0.9) с объективными измерениями "временного интервала свободы действий", так что
--- если система оплаты построена в соответствии с этой концепцией, это
--- система будет восприниматься как справедливая.

Еще одним элементом является
- рост способностей человека работать с большей свободой действия, и
Джейке представил
--- графики роста доходов, которые определяют соответствующую оплату для людей
--- способных к более высоким уровням свободы действия и
--- двигающихся к более высоким уровням свободы действия.
--- Люди работают лучше,
--- когда Люди действуют на уровне, соответствующем их способностям,
--- когда Люди получают справедливую оплату.
--- Людям необходимо предоставлять подходящие возможности для развития их способностей по увеличению временного интервала свободы действий.

Эти аргументы развиты в работе "Свободное предприятие, справедливая работа"
- опровергают как кейнсианские экономические методы измерений, так и
- опровергают монетаристские экономические методы измерений
- опровергают как неадекватные экономические методы измерений для работы с постоянно существующей инфляцией,
- инфляцией, которая затем вызывает безработицу.

Джейке утверждает, что
- любая нация имеет столько работы,
- сколько работы нация хочет дать каждому
- и это не зависит от экономических условий.
Но есть
- одно главное условие полной занятости без инфляции:
- достижение справедливой оплаты путем политических соглашений,
--- соглашений основанных на справедливой шкале оплаты работы
--- соглашений в соответствии с различными уровнями временого параметра.

Джейке представляет доказательства того, что
- в 1980 году, например, справедливая годовая оплата
-- при "интервале свободы действий" 3 месяца была
---7 тысяч фунтов в Англии и
--- 20500 долларов в Соединенных Штатах, а
-- при интервале 2 года
---19500 фунтов в Англии и
--- 60000 долларов в США.
(Действительные денежные значения будут конечно изменяться в течение года в зависимости от уровня инфляции).
Эти цифры
- соответствуют не действительным уровням оплаты в 1980 году, а
- соответсвуют тем цифрам, которые бы люди воспринимали как справедливые в то время.

Любая систематическая политика в области заработной платы должна решать:
1) каким должен быть общий уровень этого года по сравнению с прошлым годом и
2) какие требуются уточнения для различий по уровням – должны ли
- величины временных интервалов быть сжаты или
- величины временных интервалов должны быть расширены и т.д.

Это вопросы
- для рациональной политики и Джейке утверждает, что
- эти вопросы должны быть приняты как законные и справедливые до тех пор,
- пока различия по "временному интервалу свободы действия"
--- эффективно определены и
--- признаны.

- Уровни согласно "временным интервалам свободы действия" и
- способность человека работать на этих уровнях также
- являются ключами к общей теории Джейкса о бюрократии.

Бюрократия, с точки зрения Джейкса, - это
- иерархическая система организации работы
- стратифицированная система организации работы, когда
- сотрудники подотчетны своим руководителям за работу, которую они выполняют.
Это частное определение (которое в известной степени отличается от обычного - см. Вебер) означает, что, например,
- университеты,
--- имеющие коллективную подотчетность академического персонала или
- профсоюзы,
--- имеющие выборную подотчетность служащих, занятых полное время,
- не являются в этом смысле бюрократическими.

Джейке настаивает, что
- ни его теория бюрократии,
- ни его теория о временном интервале свободы действия и справедливой оплате
- не предназначены для применения в таких организациях.

В бюрократических организациях (таких, как
- коммерческие фирмы,
- правительственные агентства,
- армия)
Джейке обнаружил, что
- восхождение по иерархии
- предполагает работу с увеличением временных интервалов свободы действия, и что
- основные семь уровней временных интервалов
- соответствует уровню мыслительных способностей:
--- от конкретного мышления на нижнем уровне
--- до абстрактного моделирования и
--- до создания организаций на вершине.
Способность оперировать
- с более длинными временными интервалами
- с высокой степенью абстракции в рассуждениях
- является определяющим фактором эффективности на высших уровнях бюрократии.
Причины,
- почему бюрократии являются пирамидами по форме?,
- в том, что способности для работы (которые, по утверждению Джейкса, являются врожденными) присущи разным людям в разной степени.
- Меньшее количество людей способно к высшим абстракциям, и
- это, в действительности, обычно признается членами организации.
- Это и есть согласие, которое может позволить разработать справедливую систему оплаты,
- систему оплаты, основанную на способности
--- оперировать с временными интервалами
--- при экономической конкуренции
--- без эксплуатации.

Библиография
JAQUES, Е., The Changing Culture of a Factory, Tavistock, 1951. JAQUES, E., The Measurement of Responsibility, Tavistock, 1956. JAQUES, E., Equitable Payment, Heinemann, 1961; Penguin, 1967. JAQUES, E., A General Theory of Bureaucracy, Heinemann, 1976. JAQUES, E., Free Enterprise, Air Employment, Heinemann, 1982. BROWN, W., and JAQUES, E., Glacier Project Papers, Heinemann, 1965.

Альфред Чандлер

Alfred D.Chandler

Альфред Чандлер, профессор истории бизнеса в школе коммерческой администрации Гарвардского Университета.
Он историк развития экономики и его исследовательская работа сосредоточена на
- изучении истории бизнеса и, в частности,
- изучении администрации.
Он долго утверждал, что это наиболее пренебрегаемая область в изучении истории. Его исследования большого бизнеса были выполнены при поддержке ряда источников, включая фонд Альфреда Слоана.
Его работа получила международное признание и его книга "Видимая рука" была удостоена приза Пультзера по истории и Банкрофтского приза. Чандлер преподавал во многих университетах Соединенных Штатов и Европы.
Вся академическая работа Чандлера была сосредоточена на теме
- возникновение и роль крупных коммерческих предприятий в течение периода, определяемого им, как годы формирования современного капитализма. Это период с 1850 по 1920 год.
Он считает во многих своих исследованиях, что
- в течение этого периода был создан новый экономический институт:
- фирма, состоящая из множества подразделений,
- фирма управляемая новым классом менеджеров,
- классом менеджеров работающих в новой системе капитализма.
- Эти новые менеджеры
--- должны разрабатывать стратегии,
--- стратегии отличные от стратегий их предприимчивых предшественников и
--- должны быть новаторами в создании структур
--- структур для реализации этих стратегий.
Причины этих изменений –
- в переходе к массовому рынку и
- в переходе массовым технологиям, для которых
- характерно производство в больших объемах.
Новые организационные структуры позволили
- объединить
--- массовое производство
--- с массовым распределением.
Хотя исследования Чандлера носят исторический характер, он делает общие выводы об
- организационных изменениях и
- взаимоотношениях между
-- стратегией и
-- структурой.
В частности, из его исследований следует, что
- структура организации
- обусловлена принятой в организации стратегией.
Критическое значение имеет
- различие между этими понятиями Стратегии и Структуры.

Стратегия - это
- определение
--- основных долговременных целей вместе со
--- вспомогательными целями с
--- соответствующими курсами действий и с
--- распределением ресурсов для
--- достижения этих целей.

Структура - это
- организация, используемая для
-- управления деятельностью,
--- деятельностью, вырастающей из принятых стратегий.

Таким образом, подразумевается наличие
- иерархии,
- распределения работы,
- цепочек власти и
- линий коммуникации.

Кроме того,
- концепция структуры
--- охватывает информационные потоки и
--- охватывает потоки данных вдоль этих линий коммуникаций

Как только организация переходит от
- небольших, контролируемых владельцем, предприятий к
- современным многоблочным коммерческим предприятиям,
- появляется новый класс менеджеров.

Это важно для
- структурного развития, так как
- оплачиваемый менеджер заинтересован в
- долгосрочной стабильности предприятия.
Управленческая иерархия
- определяет позиции с соответствующей
--- властью и
--- полномочиями,
в результате управленческая иерархия, становится
- источником постоянства, и
- источником непрерывного роста.
Карьера менеджеров как
- часть этих процессов,
- усложняется технически и
- усложняется профессионально.

Роль менеджеров
- в развитии структуры, согласно Чандлеру,
- является центральной.

Как говорит Чандлер ,
- "видимая рука менеджмента заменила
- невидимую руку рыночных сил Адама Смита."
- Менеджеры являются и продуктами,
- менеджеры являются и творцами
- многосекционной централизованной структуры, которая является
- результатом технологических изменений и
- результатом растущих требований.
- Менеджеры становятся ответственными
--- за управление предприятием,
--- за координацию,
--- за работу по планированию и
--- за работу оценке и
--- за работу по распределение ресурсов.
Структурное устройство большого коммерческого предприятия должно обеспечивать как
- эффективную повседневную работу различных отделов компании, так и
- долговременные перспективы компании.
Поэтому
- возникающая структура включает в себя
-- и децентрализованные подразделения
---для работы с повседневным производством,
-- и центральный офис с функциональными отделами
--- для управления долгосрочными перспективами компании.

Это всё
- элементы процесса специализации функций
- процесса как основного средства развития структуры.
Решающие различия возникают между
- главным офисом и
- подчиненными подразделениями и
- отделами.
Каждое из подразделений
- имеет определенную функцию и
одна из основных причин успеха такого типа структуры в том, что
- от повседневных операций совершенно устранены те административные работники,
- которые ответственны
--- за долгосрочное планирование и
--- за оценку деятельности.

Значение этого разделения в том, что такое разделение дает этим сотрудникам
- время,
- информацию и
- психологическую ответственность за долгосрочную деятельность.
Возникновение этой
- характерной организационной структуры
- структуры ее единой управленческой иерархией
означает переход от
- капитализма, основанного
--- на семье или
--- на финансах
- к управленческому капитализму.

Но так как, согласно Чандлеру,
- структура следует за стратегией,
- этот переход может произойти только как реакция на внешнее давление.
С этой точки зрения особенно важен
- рост активности, появившейся как
- реакция на развитие новых национальных и городских рынков в конце девятнадцатого столетия. Вместе с этим
- происходили технологические изменения, которые позволили предприятиям
- перейти к производству в больших объемах.

Перед лицом такого давления предприятия могут развивать
- как оборонительную стратегию,
- так и позитивную стратегию.

Позитивная стратегия возникает, когда
- предприятие активно ищет
--- новые рынки и
--- новую продукцию для обслуживания этих рынков.
Позитивная стратегия
- базируется на увеличении разнообразия (диверсификации) продукции.

Оборонительная стратегия осуществляется, когда
- предприятие действует в целях защиты своего текущего положения. Обычный способ достижения этого –
-- формирование вертикально интегрированной компании путем слияния
--- с подобными предприятиями,
--- с поставщиками и
--- с покупателями.
Обе стратегии
- ведут к укрупнению организаций,
- орагнизаций для которых характерны административные проблемы.

Отсюда начинается
- систематизация методов управления.
Начальный тип организации для достижения систематзации методов управления - это
- централизованная функционально разделенная структура (ЦФРС).

ЦФРС позволяет
- внедрить необходимые новые специальные навыки,
- но сохранить контроль со стороны владельцев.
Но
- увеличение размеров организации приводит к увеличению находящихся в распоряжении предприятия:
- материальных ресурсов
- людских ресурсов
- людей,
- денег и
- материалов.
Результатом этого является
- дальнейшее увеличение организации
- в целях более полного использования этих ресурсов.
Увеличение происходит
- уже в интересах новых менеджеров,
- а не в интересах собственников.
- Рост происходит как изнутри,
- Рост происходит и снаружи.
Все это приводит к возникновению
- действительно новаторской структуры, а именно
- к многоблочной децентрализованной форме.
Чтобы в деталях
- проиллюстрировать эту точку зрения и
- чтобы схематизировать процесс структурных инноваций,
- Чандлер рассматривает историю развития четырех компаний:
--- DU Pout,
--- General Motors,
--- Standart Oil of New Jorsey и
--- Sears Roebuck.
Согласно Чандлеру,
- основные затруднения с которыми столкнулись эти четыре компании одни и те же и
- основные потребности, с которыми столкнулись эти четыре компании, одни и те же.
- Результаты структурных изменений также были очень похожи.
- Но процессы диагностирования ситуации были совершенно различны и
- введение соответствующих административных изменений были совершенно различны.
В частности,
- структурные нововведения в Du Pout состояли в создании автономных подразделений.
Компания достигла начала двадцатого столетия как
- свободное объединение без центрального административного контроля.
В начале
- стратегия молодого Du Pout состояла
--- в централизации контроля производственной деятельности в нескольких крупных предприятиях и
--- в концентрации производственной деятельности в нескольких крупных предприятиях. Это была
- централизованная функционально разделенная структура.
- Главным для деятельности компании было
--- развитие новых форм управленческой информации и
--- развитие новых форм прогнозирования.
- Многоблочная децентрализованная структура возникла
- из потребности поддержания роста.
- Новая структура была основана на новых принципах,
--- координирующих совместные усилия, а
--- а НЕ координирующих сходные функции.
Новизна подхода состояла в том, что
-различные основные функциональные виды деятельности были объединены в отдельные административные блоки.
Для работы этих блоков
-исполнительному персоналу, ответственному за административные блоки, были расширены полномочия.
В результате это развилось в блоки
- специализированные по продукции,
- поддерживаемые главным офисом по стратегическим вопросам.
Это дало возможность
- автономным блокам самостоятельно заниматься повседневной деятельностью.

В основе истории General Motors лежит
- идея о необходимости структуры следовать стратегии.

Вильям Дюран, основатель General Motors, пришел
- к многоблочной стратегии
--- с оперативными отделами
--- в чрезвычайно свободном объединении.
В 1920 году
- из-за недостатка всеобщего контроля разразился кризис.
Реакцией Альфреда Слоана, который был назначен Генеральным директором в 1923 году, было
- создание главного офиса,
--- ответственного за разработку общей политики,
--- определение целей и
--- координации усилий.
Были созданы
- линейная структура, позволяющая
--- производственным отделам эффективно использовать ресурсы и
--- управлять соответствующим потоком продукции, и
- главное управления, которое
--- оценивало работу отделов и
--- оценивало планы отделов.
Для создания новой структуры потребовалось пять лет.
Слоан в книге "Мои годы с Дженерал Моторс"
- описал природу проблем и
- описал потребности в изменениях,
какими он их видел с точки зрения Генерального директора.

Основной задачей высшего руководства было
- обеспечение мотивации для старшего исполнительного персонала и
- обеспечение возможностей для старшего исполнительного персонала:
-- мотивации путем привлечения
--- к составлению планов и
--- к реализации возможностей децентрализованного управления.

Но координация также необходима, и
- хорошее управление заключается в умении согласовать
--- централизацию и
--- децентрализацию.
Пытаясь получить
- правильный структурный баланс между этими крайностями,
Слоан сформулировал свой, кажущийся парадоксальным,
- принцип "координированной децентрализации".
Его целью был
- координированный контроль за децентрализованными операциями.
- Координация осуществлялась через комитеты,
- в комитетах шли непрерывные дебаты,
- в комитетских дебатах мог участвовать каждый, при этом
- одновременно по существу шел процесс образования.

Исполнительная администрация - это
- четкая ответственность людей, реализующих политику развития.
Как в случае
- General Motors, так и в случае
- Standart Oil of New Jersey,
согласно Чандлеру, первоначальная попытка
- приведения структуры в соответствие со стратегией
была неудачной.
--- Каналы полномочий и
--- каналы коммуникаций
были недостаточно определены внутри
--- частично федеративной,
--- частично консолидированной компании.
Результатом была
--- серия кризисов,
--- затоваривание и
--- перепроизводство
в течение 1920-х годов, которые
--- привели к соответствующим реакциям.

1. Начальным шагом развития было
- создание центрального офиса
-- для распределения ресурсов и
-- для координации.
2. Вторым шагом было
- установление децентрализованной структуры подразделений.
Согласно Чандлеру,
- реакция Standart Oil была более медленной и более осторожной,
--- чем Du Pout или
--- чем General Motors,
частично потому, что
--- проблемы были более сложные и
частично
--- из-за общего недостатка внимания к организационным проблемам.
В течение 20-х и 30-х годов
- Sears Roebuck прошла те же самые этапы по-своему:
--- частично по плану,
--- частично – не по плану.
Первоначальная
- оборонительная стратегия вертикальной интеграции
- привела к
--- централизованной структуре
--- функционально раздельной структуре.
Продолжающийся рост создал движение к
- децентрализованной региональной организации и к
- разделению отношений между
--- производственными отделами и
--- функциональными отделами.
Соавторы книги, изданной под редакцией Чадлера и Даймса, отследили аналогичные процессы во
- французской промышленности,
- германской промышленности и
- британской промышленности.
Согласно Чандлеру, как
- изучение вышеприведенных примеров, так и его
- другая исследовательская работа,
иллюстрируют ряд общих положений
- о структурном развитии и
- об организационных нововведениях.
Первое (структурное развитие) состоит в том, что
- рыночное давление индустриального общества и
- технологическое давление индустриального общества
толкает предприятие
- на одно и то же структурное направление,
но
- действительные процессы внедрения нововведений могут быть совершенно различны.
Здесь важно различать два подхода –
- адаптивную реакцию и
- творческую инновацию.
Адаптивная реакция - это
- структурное изменение, стоящее в рамках
--- принятых обычаев и
--- принятой практики,
как и в случае
--- функциональных отделов и
--- центрального офиса.
Творческая инновация идет
--- за пределами существующей практики и
--- за пределами процедур,
- развивая, например,
--- децентрализованные,
--- "полевые" части.
Принятие
- линейной отделенческой структуры означает, что
--- возможно делегирование власти и
--- возможно делегирование ответственности
"полевым" частям.
Из этих процессов, говорит Чандлер, возникает
- новая экономическая функция в обществе - функция
--- административной координации и
--- управления.
Для выполнения этой функции
- создана новая категория людей –
--- профессиональные менеджеры.
В процессе выполнения этой функции
- создается современное коммерческое предприятие с его
- двумя специфическими характеристиками –
--- существование множества различных функциональных отделов и
--- управление функциональными отделами в виде иерархии профессиональных исполнителей.

Библиография
SLOAN, А. P., My Years with General Motors, Sidgwick and Jackson, 1965.
CHANDLER, A. D., Strategy and Structure, MIT Press, 1962 CHANDLER, A. D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, 1977.
CHANDLER, A. D., and DAEMS, H. (eds.), Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of Modern Industrial Enterprises, Harvard University Press, 1980. CHANDLER, A. D., and TEDLOW, R. S., The Coming of Managerial Capitalism, Irwin, 1985.

Организация и ее окружение

"Началом административной мудрости является понимание того, что
- не существует оптимальной системы менеджмента". (Том Бернс).

"Эффективная организация имеет
- интегральные механизмы, позволяющие
- справиться с разнообразием окружения орагнизации.
- Чем более многообразно окружение и
- чем более разнообразна деятельность организации,
- тем более тщательно работают эти механизмы". (Поль Лоренц и Джей Лорщ).

"Неопределенность бросает основной вызов рациональности". (Джеймс Томпсон).

"Ключом к выживанию организации является
- способность приобретать ресурсы и
- способность сохранять ресурсы". (Джефри Пфеффер и Джеральд Сэлэнсик).

"Эффективные организации
- создают механизмы, соответствующие
- их рыночной стратегии". (Раймонд Майлс и Чарльз Сноу).

"Наука о природе организаций пытается понять,
- как социальные условия влияют на
--- скорость возникновения новых организаций и
--- скорость возникновения организационных форм,
--- скорость изменения организационных форм и
--- скорость умирания организационных форм". (Михаэль Ханнен и Джон Фриман).

"Экономия затрат на взаимодействие, как мы полагаем, является
- движущей силой, ответственной за
- организационные изменения (в корпорациях)". (Оливер Вильямсон).

"Нравится им это или нет, но
- многонациональный бизнес - это прежде всего
- мнеджмент в условиях различных культур". (Гирт Хофстид).

Все организации
- находятся в каком-либо окружении,
- независимо от того, относятся ли организации к
--- коммерческим организациям,
--- государственным организациям,
--- образовательным организациям или
--- общественным организациям.
Это окружение составляют
- другие организации с которыми осуществляется взаимодействие и
- люди, с которыми осуществляется взаимодействие.
Сюда включаются
--- поставщики,
--- клиенты или
--- покупатели и
--- конкуренты.
Кроме того, соществуют
- более общие аспекты окружения, оказывающие важное влияние, такие как
--- законодательство,
--- технология и
--- этика.
Исследователи или авторы, цитируемые в этом разделе, изучали,
- как необходимость в успешном функционировании
--- в различном окружении
- приводит организации
--- к созданию различных структур и
--- к выбору соответствующих стратегий.
Том Берне
- изучает влияние быстро изменяющихся технологических условий
- на попытки старых фирм приспособиться к новому окружению.
Поль Лоренц и Джей Лорщ подчеркивают, что именно соответствие структуры организации требованиям ее окружающей среды лежит в основе эффективности.
Джеймс Томпсон
- изображает организации как открытые системы,
--- организации, вынужденные достигать цели
--- в условиях неопределенности в окружении ораганизаций.
Джефри Пфеффер и Джеральд Сэлэнсик вводят
- понятие "перспективы, зависящей от ресурсов",
- в свете перспективы
-- всё функционирование организации - это
-- результат взаимозависимости
--- организации и
--- окружения.

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу подчеркивает
- стратегический выбор, который должны делать менеджеры, чтобы
- приспособиться к давлению внешнего окружения.

В то же время Михаэль Ханнен и Джон Фриман придерживаются
- экологических взглядов и
- эволюционных взглядов
на выживание организаций в конкретном окружении.

Оливер Е.Вильямсон описывает условия, в которых
- взаимодействие организации с ее окружением
- основано на рыночных отношениях, и в которых
- рыночные отношения включены в
- иерархические механизмы планирования.

Гирт Хофстец показывает, как
- национальная культура влияет на
-- управленческие взгляды и
-- на процессы.
Эта черта окружающей среды особенно важна во все более расширяющейся интернациональной деятельности организаций.

Том Бернс
Tom Burns

Том Бернс более 30 лет до своей отставки в 1981 году в звании профессора социологии проработал в Эдинбургском Университете. В начале своей карьеры он интересовался социологией городов и работал в Западной Мидландской группе по послевоенной реконструкции и планированию. Работая в Эдинбурге, он, в частности, занимался
- изучением соответствия форм организаций
- изменяющимся условиям, в частности,
--- при технических нововведениях.
В сотрудничестве с психологом Г.М. Сталкером, Бернс исследовал
- попытку создания электронной техники на шотландских фирмах
- с целью развития современной отрасли промышленности
- при сокращении рынков сбыта традиционной продукции.

Трудности, с которыми встретились эти фирмы,
- приспосабливаясь к новой ситуации
- при непрерывно изменяющейся технологии и
- при непрерывно изменяющихся рынках, позволили ему
- выделить два "характерных (предельных) типа" управления организациями,
- типа между которыми находится большинство организаций.

Механистический тип организации (МТО)
- приспособлен к относительно стабильным условиям.
- Управленческие задачи в МТО разделены по направлениям,
- в рамках направления каждый сотрудник выполняет
--- четко определенные работнику фнкции,
--- четко предписанные работнику функции.
- Существует четкая иерархия контроля, а
- ответственность за всю информацию и
- ответственность за всю координацию
- почти полностью сосредоточена на вершине иерархии.
- Особую роль играет "вертикальная" связь (т.е. между подчиненными и руководителями), а также
- особую роль играет лояльность фирме и
- особую роль иорает послушность руководству.
- МТО довольно близко соответствует рационально-легальной бюрократии Вебера.

Организмический (также называемый органическим) тип организации (ОТО)
- приспособлен к нестабильным условиям,
- условиям когда все время возникают незнакомые задачи,
- задачи, которые не могут быть
--- разделены и
--- распределены
--- между существующими специализированными ролями,
- поэтому задачам требуется
--- непрерывная настройка индивидуальных задач и
--- непрерывное переопределение индивидуальных задач.
- Большое значение придается
-- расширенным знаниям как условиям развития,
-- а не ограниченным знаниям.
- Взаимодействие и
- связь (преимущественно в виде информации и советов, а не распоряжений)
- существует между всеми уровнями,
- эта связь необходима для работы.
- Работники более активно участвуют в достижении целей организации в целом. В таких системах
- не используются нормы, определяющие
--- точные функции и
--- точную ответственность сотрудников;
- часто нормы просто отвергаются, как препятствующие эффективном функционированию организации.
Почти полная неудача шотландских фирм включиться в разработку электронной техники заставила Бернса
- усомниться в возможности легкого превращения
--- механистических фирм
--- в органические фирмы.
Причина в том, что
-- сотрудники МТО не только находятся в подчинении у организации в целом,
-- но сотрудники МТО также являются
--- членами групп или
--- членами отделов
--- со стабильными структурами карьеры,
--- с внутригрупповыми интересами и
--- с конфликтами между группами.
- При попытке внедрения изменения в МТО
- возникает энергичная борьба между существующими отделами
--- за обладание контролем над новыми функциями и
--- за обладание контролем над новыми ресурсами.
- Это уводит организацию от поставленной цели,
- увековечивает в организации устаревшие механистические структуры и
- приводит к созданию в организации "патологических" систем.
- Патологические системы –
- это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные
-- изменениями,
--- нововведениями или
--- неопределенностью,
-- и решить эти проблемы в рамках старой формальной бюрократической системы.
Бернс
- описывает три таких типа реакций.

- Первый тип патологической реакции организации на внешний фактор
-- В механистических организациях
--- обычной реакцией на подобный внешний фактор в сфере ответственности сотрудника является его
--- обращение сотрудника к соответствующему специалисту, а если это невозможно, то –
--- обращение сотрудника к вышестоящему руководителю.
При быстро меняющейся ситуации
- необходимость в таких консультациях возникает очень часто, и во многих случаях
- руководитель передает обращение еще выше.
- Тяжелый груз таких проблем обрушивается на исполнительное руководство, и вскоре становится очевидно, что
- многие решения могут быть приняты только на самом верху иерархии. Таким образом
- возникает нечеткая система
-- из формальной иерархии и
-- неофициально признанных парных взаимоотношений между
--- руководителем и
--- небольшой группой административных работников.
-- Руководитель фирмы оказывается перегружен работой, а
-- многие старшие менеджеры, чье положение зависит от функционирования формальной системы,
-- испытывают разочарование из-за того, что их "обходят".

- Второй тип патологической реакции организации на внешний фактор. Некоторые фирмы
- пытаются бороться с проблемами взаимодействия и связей с помощью
- создания новых ветвей бюрократической иерархии, т.е.
-- принимают менеджеров, работающих по контракту, и
-- принимают сотрудников, ответственных за взаимодействие. Это
- приводит к системе, называемой механистическими джунглями, когда
- создается новое рабочее место или
- создается даже новый отдел,
- но существование новых отделов и рабочих мест зависит от нескончаемого потока сложностей.

- Третий тип патологической реакции организации на внешний фактор -
-сверхчеловеческая система или комитет.
- Комитет - традиционный способ решения временных проблем,
- решения тех проблем, которые
--- не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника
--- без нарушения баланса власти.
Но
- как постоянный инструмент комитет неэффективен, так как
- работа в комитете может привести
-- к разрушению требуемой лояльности поддерживаемых традиционными подразделениями и
-- к разрушению структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями. Сверхчеловеческая система или Комитет
- применяется на фирмах только в редких случаях, однако,
- типична для неэффективной правительственной администрации.
- Попытки использования комитетов
--- для длительной работы,
--- в качестве сверхчеловека для выполнения непосильных одному человеку задач,
--- не достигают ощутимого результата.

Для понимания функционирования организаций, по утверждению Бернса,
- необходимо рассматривать организации с точки зрения
- взаимодействия, по крайней мере, трех социальных систем.

- Первая социальная система организации - это
- формальная система руководства,
- созданная для реализации целей организации
-- на базе своей технологии и
-- на базе успешного взаимодействия с внешним окружением.
- Это открытая система, в рамках которой
- ведутся все обсуждения по принятию решений.

- Вторая социальная система
- кооперативная система руководства
Но организация также
- является кооперативной системой руководства,
- состоящей из людей
-- с их планами относительно карьеры,
-- с их структурой карьеры,
-- с их соперничеством за продвижение.
Так,
- решения, принимаемые в открытой структуре,
- неизбежно влияют на перспективу карьеры сотрудников организации, которые, следовательно,
-- будут оценивать решения как с формальной точки зрения, так и
--будут оценивать решения с точки зрения структуры карьеры, и
-- будут соответствующим образом реагировать.
-
Третья социальная система организации
- Политическая система руководства
Это приводит к третьей
- системе взаимоотношений, которая
- существует в любой организации –
- политической системе руководства организации.
- Каждая организация - это арена "политической" активности,
- ареной, на которой люди и подразделения
-- соревнуются и
-- кооперируются для приобретения силы.
С другой стороны,
- все решения открытой системы оцениваются с точки зрения
- относительного влияния решений
-- как на структуру сил в организации,
-- так и на вклад в достижение целей организации.

Наивно полагать, что
- организация представляет собой систему, тождественную лишь формальной системе. Для того,
- чтобы любое изменение было успешным,
- решение должно быть приемлемо
-- как с точки зрения структуры карьеры,
-- так и с точки зрения политической системы.
В особенности
- это справедливо для организаций с современной технологической базой,
- организаций, на которых работают квалифицированные специалисты,
-- чья структура карьеры и
-- чей технический авторитет
--- далеко выходят за пределы самой организации и
--- находятся вне влияния высшего руководства.

Так,
- попытка перехода от механистической к организмической структуре управления
- оказывает значительное воздействие
-- на структуру карьеры (которая в последнем случае (ОТО) в меньшей степени зависит от конкретной организации) и
-- на расстановку сил (зависимость которой от технических знаний и формальной позиции становится в ОТО менее очевидной).

Изучение
- взаимодействия этих трех социальных систем Бернс продолжал, работая в British Broadcasting Corporation.
- ВВС сильно сегментирована
-- как по горизонтали (с большим количеством отделов:
драматический,
внешнего вещания,
финансовый,
которые соперничают и сотрудничают между собой),
-- так и по вертикали,
-- когда по мере подъема по ступеням иерархии
--- административные работники теряют свои профессиональные навыки (например, в журналистике, инженерии)
--- в тех областях, которыми они должны управлять.
В таких условиях
- значение карьеры и
- влияние политической системы могут стать
- более значимыми,
- нежели требования формальной системы.

Исследуя функционирование ВВС, Бернс
- отмечал усиление роли центрального управления ВВС
- по сравнению с ролью
-- творческих работников и
-- профессиональных работников.
Это происходит
- вследствие финансовой зависимости корпорации от правительства. Он утверждает, что
- корпорация может развиваться как творческая организация, ориентированная на общественные нужды, только
- освободившись от финансовой зависимости от правительства.
- "Значение истории, и
- особенно недавней истории,
- исключительно важно для понимания настоящего состояния промышленного предприятия".
Если
- организационная структура рассматривается как
- результат процессов непрерывного развития
- трех социальных систем –
-- формальной,
-- структуры карьеры и
-- политической, то это
- помогает организации избежать ненужных ошибок.

- Адаптация к новой изменяющейся ситуации не происходит автоматически.
- адаптации к новой изменяющейся ситуации противодействует много факторов.
-- Один из важных факторов противодействия адаптации к изменяющейся ситуации это –
--- организационная структура, существовавшая на предшествующей стадии развития.
-- Другой фактор противодействия адаптации к изменяющейся ситуации - это
--- многогранная природа обязательств членов организации, а именно:
---- обязательства членов организации
----- перед собственными подразделениями,
----- по отношению к личной карьере,
----- перед специальными отделами.
--- Зачастую эти обязательства оказываются более сильными, нежели
--- обязательства по отношению ко всей организации в целом.
Библиография
BURNS,Т., 'Industry in a new age', New Society, 31
January 1963, no. 18; reprinted in D.S.PUGH (ed.),
Organization Theory, Penguin, 1990.
BURNS,Т., 'On the plurality of social systems in
J.R.LAWRENCE (ed.), Operational Research and the
Social Sciences, Tavistock, 1966.
BURNS,Т., The BBC: Public Institution and Private
Word, Macmillan, 1977.
BURNS,Т., and STALKER, G.M., The Management of Innovation, Tavistock, 1961, 2nd edn 1968.

Поль Лоренц и Джей Лорщ
Paul Lawrence and Jay Lorsch


Поль Лоренц и Джей Лорщ - специалисты по Исследованию Поведения Организаций (Organizational Behaviour) в Гарвардской школе бизнеса, где Лоренц преподает уже свыше 40 лет, а Лорщ - с 1965 года. Вместе с коллегами - С.А. Алланом, С.М. Дэвисом, Дж. Коттером, X. Ланом и Дж.Дж. Морсом они в течение двух десятилетий
- проводят исследования
-- структуры организаций и
-- функционирования организаций,
- применяя подход, получивший название "организация и внешнее окружение", который описан в их одноименной книге.
Лоренц и Лорщ начали свои исследования с вопроса,
- почему люди создают организации.
Их ответ заключается в том, что
- организации позволяют людям лучше решать проблемы,
- проблемы, которые ставит перед ними внешнее окружение.
Отсюда непосредственно вытекают
- три ключевых элемента в их подходе для понимания поведения организаций:
1.Индивидуумы, имеющие цели, но не имеющие организации;
2.Индивидуумы, объединившиеся в организацию для координации своей деятельности;
3.Эффективность организации, оценивается
- степенью удовлетворения потребностей индивидуумов
- в планируемом взаимодействии с внешней средой.

Именно с целью
- эффективного взаимодействия с внешней средой
- организации должны развивать соответствующие элементы своей структуры,
- главная задача каждого из элементов структуры –
- взаимодействие с отдельным аспектом внешнего окружения фирмы.

Например, в производственной фирме
- отдел производства имеет дело с поставщиками
--- оборудования,
--- материалов и
--- рынками труда,
- отдел продажи решает проблемы
--- рынка,
--- покупателей и противодействует
--- конкурентам,
- отдел развития занимается
--- технологическим развитием, реагирует
--- на правительственные законы и т.д.
Такая
- дифференциация функций и
- дифференциация задач
определяет
- дифференциацию мыслительной ориентации менеджеров различных подразделений и
- дифференциацию эмоциональной ориентации менеджеров различных подразделений
а также р
- азличия структур отделов.
Например,
- отдел развития может иметь
-- долгосрочную перспективу и
-- неформальную структуру,
в то время как
- отдел производства
- связан с повседневными (краткосрочными) проблемами и имеет жесткую
-- формальную структуру, а
- отдел продажи
- имеет дело со средними по временному масштабу событиями,
--- событиями, вызванными рекламной активностью конкурентов, и
- имеет умеренно формализованную структуру.
Несмотря на это,
- организация - это система,
- работа организации должна быть скоординирована
- скоординирована для получения максимальной выгоды
- выгоды от взаимодействия с внешней средой.
Это требует
- интеграции, и
- интеграция в свою очередь, подвержена воздействию внешней среды.

Идея о необходимости
- как соответствующей дифференциации,
- так и адекватной интеграции
- для эффективного взаимодействия с внешней средой
- является ядром модели функционирования организации по Лоренцу и Лорщу.

Этот подход был разработан в процессе
- исследования, проведенного в десяти фирмах различных отраслей промышленности –
- пластмассовой (шесть фирм),
- пищевой (две фирмы) и
- упаковочной (две фирмы), где изучаемые
- предприятия действовали в весьма различных внешних условиях.

Исследование выявило, что
- все рассмотренные фирмы
- сегментируют свое внешнее окружение.
- Каждая из десяти фирм имеет дело с частью внешнего окружения,
--- первый сегмент - связан с рынком (задача отдела продаж),
--- второй сегмент - это технико-экономическая область внешнего окружения (задача отдела производства) и
--- третий сегмент - научно-исследовательская область внешнего окружения (задача отдела производства).

- Чем выше неопределенность в каждом сегменте внешнего окружения и
- чем больше различий между сегментами внешнего окружения,
- тем выше потребность фирмы в дифференциации
--отделов продаж,
-- отделов производства и
--отделов развития
дифференциации в целях
- обеспечения эффективности в каждом сегменте.

Например,
- в пластмассовой промышленности, где существует
- сильное разнообразие направлений научных исследований и
- относительно одинаковые технико-экономические условия
- в эффективно работающих фирмах степень дифференциации высока.
С другой стороны,
- в упаковочной промышленности
- все части окружения относительно одинаковы и
- требуется меньшая степень дифференциации.
Но
- высокая степень дифференциации
- создает почву для конфликтов между отделами, так как
--- группы специалистов разрабатывают
--- собственные пути преодоления неопределенностей
--- в своем сегменте внешнего окружения.
Это не просто
- различное видение ситуации менеджерами, а
- фундаментальные различия
--- в способах мышления менеджерови
--- в способах поведения менеджеров.
В пластмассовой промышленности
- менеджер по продаже может рассматривать потенциально новый вид продукции с точки зрения
удовлетворения запросов покупателей,
приемлемости цены и
возможности выпуска на рынок в трехмесячный срок.
Тогда как
- научный сотрудник в это же время может заниматься
--- изучением возможности изменения молекулярной структуры материала
--- изменением без ухудшения устойчивости данной структуры и, в связи с этим
- научный сотрудник в это же время с менеджером продаж может
--- рассматривать возможность открытия нового направления исследований на два года,
--- что будет для научного сотрудника
--- более интересным проектом, чем другие.

Эти два специалиста
- не только по-разному думают, они
- по-разному одеты,
- имеют разные привычки и т.д.
В фирме,
- обладающей высокой степенью дифференциации, для успешной работы необходимо
- наличие соответствующих методов интеграции и.
- наличие соответствующих методов разрешения конфликтов
В приведенной ниже таблице описаны
- механизмы интеграции, обнаруженные в трех высокопроизводительных организациях, в каждой из изучаемых отраслей.
В верхнем ряду приведен
- показатель степени дифференциации. Видно, что
- необходимость эффективного взаимодействия пластмассовой фирмы с ее окружением
- привела к высокой степени дифференциации.
- Упаковочная фирма имеет наиболее низкую степень дифференциации.
- Пищевая фирма занимает промежуточное положение.



Сравнение механизмов интеграции в трех преуспевающих фирмах
ПластмассоваяПищеваяУпаковочная
Степень
дифференциации
10.7
8.0
5.7
Главные
механизмы
интеграции(1) Отдел интеграции(1) Индивидуальные координаторы(1) Прямые
контакты
менеджеров
(2) Постоянные команды с общими функциями на трех уровнях управления(2) Временные команды с общими функциями(2)???
(3) Прямые
контакты
менеджеров(3) Прямые
контакты
менеджеров(3) Система документации
(4) Иерархия управления(4) Иерархия управления
(5) Система документации(5) Система документации
(По Лоренцу и Лорщу, 1967)

Каждая из этих фирм использует
- различные комбинации механизмов для достижения интеграции.
Все фирмы используют
- традиционные методы:
- система документации,
- формальная иерархия управления и
- прямые контакты между менеджерами различных отделов.
В упаковочной фирме,
- при наименьшей дифференциации,
- достаточно этих методов.
В пищевой фирме,
- при большей потребности в интеграции, создаются
- временные команды из специалистов
- заинтересованных отделов для
- решения отдельных срочных проблем.
Третий сегмент определяется научно-исследовательской областью внешнего окружения (задача отдела развития).
- Менеджеры в функциональных подразделениях также
- выполняют интегрирующие роли, осуществляя
--- взаимные связи,
--- взамные контакты.
Ясно, что эффективно работающая
- пищевая фирма тратит много
--- времени и
--- усилий
- на интеграцию.

- Пластмассовая фирма, кроме того, организовала
- специальный отдел, который занимается обеспечением интеграции. Она также имеет
- тщательно организованные интеграционные команды, состоящие
-- из отдельных сотрудников
--- различных функциональных подразделений и
--- отдела интеграции.
Назначение таких команд –
- создание условий, в которых конфликты, подобные описанному выше между менеджером по продаже и научным сотрудником,
- могут быть разрешены с помощью специалиста по интеграции.
Эффективная пластмассовая фирма создала
- целый ряд интеграционных механизмов, и вынуждена делать это
- из-за столь сильной дифференциации.

Умелая координация взаимоотношений в трех сферах:
-- неопределеность и различие внешней среды,
-- степень дифференциации организации,
-- уровень интеграции и эффективность разрешения конфликтов,
- ведет к успешному функционированию предприятия.
Отсутствие координации по любому из этих факторов ведет
- к более низкой производительности.

Например, эффективные предприятия
- пластмассовой и
- пищевой промышленности
в отличие от неэффективно работающих предприятий имели
- как высокую степень дифференциации,
- так и сильную степень интеграции,
- поскольку требовалось и то и другое.

Тогда как в неэффективно работающей
- упаковочной фирме
- не обнаружено положительных результатов от работы
- отдела интеграции
- по уменьшению степени дифференциации.
Показано, что
- для эффективного разрешения конфликтов, как
- одного из основных условий интеграции, необходимо
- наличее схемы, по которой
- конфликтами между подразделениями занимаются
- специальные менеджеры, работающие с целью нахождения наилучшего общего решения,
- а не сглаживающие проблемы для избежания конфликтов или
- позволяющие сильной стороне проводить свои решения за счет остальных.
Также обнаружено, что для
- эффективного разрешения конфликтов
- индивидуумы, обеспечивающие интеграцию (являются ли они руководителями или специалистами по координации),
- должны иметь полномочия, основанные
- не только на формальной позиции,
- но в большей степени
--- на знаниях и
--- на компетентности,
- иметь полномочия, признаваемые всеми участвующими группами, и
- равное отношение ко всем сторонам.

- Сила и
- влияние,
- приводящие к разрешению конфликта,
- должны применяться в том случае,
- если существует необходимая для принятия решения информация.

В то же время Лоренц и Лорщ, подчеркивающие что
- наилучшая структура организации будет
- зависеть от требований внешней среды, проповедуют
- "ситуационный" подход, который
- отклоняет утверждение
-- о существовании единственной организационной формы (например, бюрократии, см. Вебер) наилучшей при любых условиях или
-- единственного метода мотивации (например, "Теория Y", см. МакГрегор), наилучшего при любых условиях.

- Ключевым понятием данного подхода ("ситуационного") является
- понятие наилучшего соответствия,
- а не универсальности.

При дальнейших исследованиях Морс и Лорщ
- сравнили два промышленных предприятия (
-- эффективное и
-- малоэффективное)
- сравнили с двумя исследовательскими лабораториями (аналогично,
-- с высокой производительностью и
- низкой производительностью).

- Структура работы высокопроизводительного предприятия и
- организация работы высокопроизводительного предприятия,
- работающие в относительно определенном внешнем окружении, были следующие:
-- высокая степень формализации,
-- краткосрочные перспективы и
-- директивное управление.
- Сотрудники такой организации
-- проявляли низкую познавательную активность,
-- обладали нетерпимостью к неоднозначности и
-- зависели от взаимоотношений с руководителями.

- Высокопроизводительная исследовательская лаборатория
- при относительно неопределенном внешнем окружении обладала
- слабой формализацией,
- долгосрочными перспективами и
- активным участием сотрудников в работе.
- персонал лаборатории
-- проявлял познавательную активность,
-- спокойно относился к неоднозначности и
-- не зависел от взаимоотношений с руководителями.
Однако
- оба высокопроизводительных предприятия
- имели высокую эффективность, так как
- устройство предприятий наилучшим образом
-- соответствовало запросам работникам обеих организаций и
-- позволяло эффективно взаимодействовать с внешним окружением.

Действительно,
- менее эффективные предприятия
- каждого направления имели
- меньше вышеуказанных характерных особенностей
-- структуры работы и
-- организации работы.
В то же время
- характеристики сотрудников иенее успешных предприятий были –
-- настолько же дифференцированы,
- как и на успешно действующих предприятиях.
По-видимому,
- менее эффективные предприятия
-- могут подбирать соответствующих людей, но
-- не могут организовать принятых в штат людей соответствующим образом.

Однако
- неудачи менее эффективных предприятий
- могут быть вызваны и
- использованием несоответствующих людей,
- даже если люди организованы соответствующим образом.

При дальнейшем
- изучении семи основных отраслей промышленности в США, включая
-- сталелитейную,
-- сельское хозяйство,
-- больницы и
-- телекоммуникации,
Лоренц и Дьер
- разработали "принцип конкуренции". Согласно этому принципу,
-- для того, чтобы предприятие было экономически сильным,
-- предприятие должно испытывать определенную конкуренцию со стороны окружения.
Но
- И лишком слабая конкуренция,
- и слишком сильная конкуренция
- приведет к неэффективности и
- приведет к отсутствию инноваций в производстве.

Лоренц и Дьер высказались
- за создание правительственной службы по контролю за "конкурентным давлением" в каждой отрасли
- с целью определения необходимости
-- усиления конкурентного давления или
-- ослабления конкурентного давления

Дэвис и Лоренц изучали, в частности,
- предприятия с матричной структурой организации.
- Основная идея матричных структур состоит в том, что
- в организации существует система множественного подчинения –
--- многие менеджеры имеют двух начальников.
Например,
- финансовый менеджер может подчиняться
-- с точки зрения профессиональных качеств финансовому директору,
---который определяет его
----карьеру и
----продвижение.
Помимо этого, этот же
- финансовый менеджер может быть подотчетен
-- с точки зрения обеспечения работы соответствующих служб для данного проекта.
--- руководителю проекта, который
---- занимается повседневным распределением работ.

Ясно, что
- матричная форма структуры
- нарушает принцип единоначалия, выдвинутый Файолем.
Очевидно,
- матричная структура,
- как значительное усложнение, может быть
- предпочтительна только в определенных ситуациях, когда:
1.Существует несколько направлений
- определяющих и
- одновременно важных для достижения целей организации
- направлений (таких, как
-- производство,
-- рынок,
-- функции и т.д),;
2.Задачи (цели) организации имеют
- высокую неопределенность,
- сложны и
- взаимосвязаны;
3.Необходима экономия за счет
- эффективного использования
- ограниченных ресурсов.

В таких условиях нужна
- сложная дифференциация и
- интеграция
- на основе матричной структуры.

Библиография
LAWRENCE, P.R., and LORSCH J.W., Organization and Envyronment, Harvard, 1967. LAWRENCE, P.R., and LORSCH J.W., Developing Organizations: Diagnosis and Action, Addison-Wesley, 1969. LORSCH J.W., and MORSE, J.J., Organizations and Their Members: A Contingency Approach, Harper & Row, 1974. DAVIDS, S.M., and LAWRENCE, P.R., Matrix, AddisonWesley, 1977.
DONALDSON, G., and LORSCH J.W., Decion Macing at the Top, Basic Books, 1983.
LAWRENCE, P.R., and DYER, D., Renewing American Industry, Free Press, 1983.

Джеймс Томпсон
James D.Thompson

Оставив Американские вооруженные силы после Второй Мировой войны, Джеймс Томпсон (1920-1973) стал социологом.
Он внес свой вклад в понимание принципов эффективной организации деятельности фирм путем исследований в различных школах бизнеса.
Он был редактором учредителем ведущего в мире исследовательского Журнала по теории организаций "Administrative Science Quarterly".
Он ушел из жизни всего через 6 лет после публикации в 1967 году его классической книги "Организации в действии".
Эта книга состоит из примеров
- деятельности сложных организаций
- "как открытых систем, которые
- непредсказуемы, но в то же время
- стремятся к рациональности и, следовательно,
- нуждаются в определенности и
- нуждаются в уверенности".
Организации изображаются как
- стремящиеся действовать рационально
- несмотря на технологические неопределенности и
- несмотря на неопределенности во внешнем окружении.
- Основная проблема организаций заключается в том,
- как организациям справляться с неопределенностями во внешнем окружении.
Другими словами,
- организации или, скорее
-- трудовые коллективы организаций стремятся быть
--- разумными и
--- дисциплинированными,
--- несмотря на обстоятельства, которые могут препятствовать им быть таковыми и
--- несмотря на события, которые могут препятствовать им быть таковыми.

Организации стремятся к
- стандартам рациональности или
- нормам рациональности, которые в свою очередь,
- требуют от организаций
- как координации внутри,
- так и приспособления к внешним условиям.

- Двойной задачей администрации является
-- обеспечение нужной координации внутри организации и
-- приспособление к внешним обстоятельствам.
Первая задача администрации (обеспечение нужной координации внутри организации), таким образом, состоит
- в достижении стабильной координации
-- тех основных видов деятельности, которые Томпсон назвал
-- техническим ядром организации.

Например,
- при работе на заводе,
- поставки деталей любого изделия должны осуществляться
-- постоянно
-- на соответствующие рабочие места
-- в нужное время для того,
- чтобы сборка происходила гладко.

Это можно сравнить
- с колледжем, где
- преподаватели и
- студенты должны быть
-- в соответствующих аудиториях
-- в соответствующее время.
Вторая задача администрации (приспособление к внешним обстоятельствам) состоит
- в регулировании взаимоотношений со структурами,
- находящимися за пределами организации. Это может быть сделано
-- путем переговоров с внешними заинтересованными сторонами
--- о гарантированном финансовом кредите или
--- о поставках сырья.
Существует также
-- возможность обмена с окружающей средой,

Например как в случае
- магазинов игрушек, которые
- изменяют свой ассортимент
- в ответ на растущую заботу общества о детях.

В некоторых организациях используются так называемые
- буферные отделы или
- буферные зоны. Такой подход
- защищает техническое ядро организации
- от проблем, связанных с непредсказуемостью
-- необходимых ресурсов и
-- распределением продукции

(например,
- путем использования отдела сбыта
-- для работы с потребителями и
- отдела закупок
-- для работы с поставщиками).

- Отдел по связям с общественностью (паблик рилейшнз)
- может информировать о деятельности организации
-- как другие фирмы,
-- так и потребителей
- независимо от того, что это
-- предприятие атомной промышленности или
-- табачное производство.

Такие
- пограничные отделы
- размещаются между
-- техническим ядром и
-- внешним окружением
-- для амортизации внешних воздействий.

- Другая возможность приспособления к внешним обстоятельствам это
- перемещение границ организации, для того
- чтобы взять источники неопределенности под контроль,
например,
-- покупка фирмы поставщика для гарантии поставок.

Организации
- состоят из разнообразных компонентов. Они
- могут быть связаны совершенно различными способами.
- Взаимозависимость этих компонентов организаций
- может отличаться
-- как в различных организациях,
-- так и внутри одной организации.
- Зависимость комппонентов организаций может быть
-- коллективной,
-- последовательной или
-- взаимной.

- Коллективная зависимость компонентов организаций существует, когда работа одной части организации не связана напрямую с работой остальных, но осуществляется "раздельный вклад в общее дело".
- Коллективная зависимость происходит из-за того, что как организация не может обойтись без своих частей, так и эти части не могут обойтись без поддержки организации.
Например
Такова ситуация в университете, где факультеты
- биологии,
- французского языка и
- менеджмента,
- никаким образом не связаны,
- кроме как через общую опору
- на университет как целое.

При
- последовательной зависимости
- одна часть организации
- не может сделать свою работу до тех пор,
- пока остальные части не сделают свою работу.
- Задания при этом должны выполняться последовательно.
Например
Такова ситуация на заводе, где
- один цех должен обработать детали до нужных размеров, прежде чем
- другой сможет подвергнуть их закаливанию, и так далее,
- через последовательные стадии
- вплоть до готового продукта.

При
- взаимной зависимости
- каждый отдел
- делает что-либо для другого отдела и
- наоборот.
Например
Такова ситуация
- в авиакомпаниях, когда
- полетная служба регулярно
- сдает самолет для обслуживания
- инженерам по ремонту,
а
- инженеры постоянно
- возвращают самолет готовым для полетов
- летному экипажу.

- Взаимная зависимость
- требует теснейшей координации,
- последовательная зависимость
- требует меньшей зависмости, а
- коллективная зависимость
- требует наименьшей координации.
Хотя
- все отделы организации в определенной степени
- имеют коллективную зависимость друг от друга
--- зависимость, которая может стать преобладающей формой),
- не все организации имеют последовательную зависимость как
-- в дополнение к коллективной зависимости, и
- еще меньшее число организаций имеют
- внутри организации все виды зависимостей.

- Различные отделы
- сгруппированы в иерархии организаций таким образом, чтобы
- минимизировать затраты
- на координацию действий отделов.
- Средства координации действий отделов различны.

- Взаимосвязанные отделы должны
- координировать свои действия
- с другими отделами
- путем взаимных компромиссов, поскольку
- отделы находятся в иерархии под общим руководством,
- единое общее руководство обеспечивает сотрудничество отделов.

Если
- отделы связаны последовательно, то
- работа отделов может быть координирована
- путем планирования, таким образом, чтобы
- одна работа отдела являлась бы
- продолжением другой раболты отдела.
Например
На заводе
- первое подразделение в последовательности операций
- должно выдавать достаточно деталей для того, чтобы
- следующее подразделение
- не простаивало.

При
- простой коллективной зависимости
- некоторая координация внутри целой организации может быть достигнута
- путем стандартизации правил,
- правила связывают каждую часть организации в целое:
Например
- в университете, хотя
- факультеты различны по их вкладу в общее дело, в принципе
- факультеты должны рассматриваться одинаковым образом
--- при подходе к экзаменационным процедурам или
--- при распределению бюджета (
- что не означает, что все кафедры получают одинаковый бюджет).

- Организации также различаются
- по деятельности, предпринимаемой их техническим ядром для координации отделов
- Организации имеют одну из трех технологий.

1. Технология координации с длинными связями,
-- такими как в производстве,
-- эта технология выполняет
--- серию задач в установленном порядке,
--- что приводит к последовательной зависимости отделов,
это было рассмотрено ранее.

2. Посредническая технология координации
- связывает другие заинтересованные стороны, подобно тому
- как банки посредничают между кредиторами и должниками или
- как агентство по найму посредничает между потенциальными работниками и нанимателями.

3. Интенсивная технология координации,
- функционирует в ответ на обратную связь от объекта,
- от объекта с которым интенсивная технология координации работает.
Например,
как в случае больницы, где,
- что должно быть сделано и
- когда должно быть сделано,
- зависит от состояния пациентов.

- Способы, которыми организации пытаются
- расширить свои границы
- для снижения отрицательного эффекта неопределенности во внешнем окружении,
- определяются видами технологий.

- Организации, работающие по технологии с длинными связями, имеют
- тенденцию создавать соответствующую вертикальную интеграцию.

Например, в случае, когда
- нефтеочистные предприятия становятся
- владельцами придорожных станций технического обслуживания, а
- производители автотранспорта становятся
- владельцами фирмы по производству запчастей.

- Организации с посредническими технологиями пытаются
- увеличить сферу потребителей,
- потребителей, которых они обслуживают.

Так, например,
- банки создают отделения в новых районах.

Наконец,
- организации с интенсивной технологией пытаются
- включить объект управления в систему так, чтобы
- лучше контролировать объект управления.

Например,
- университеты проводят посвящение в студенты, в том числе и
- для того, чтобы студенты подчинялись правилам университетов.

- Это расширение границ является
- единственным способом справиться
- с неопределенностью во внешнем окружении. Как уже отмечалось ранее,
- организации могут защитить свое техническое ядро
- путем создания буферной зоны
- из расположенных по границе организации
- отделов, которые позволяют ядру работать
- в более или менее стабильных условиях.

Например,
- путем создания запасов сырья,
- работа может продолжаться даже в случае конфликта с его поставщиком.

С другой стороны,
- подобные колебания внешних условий можно предвидеть,

например,
- когда количество производимого мороженого
- зависит от времени года.

Если не удаются
- создание буферных зон,
- сглаживание колебаний спроса и
- прогноз,
- организация может
-- разделить сферы своей деятельности по тому или иному приоритету.

Так, например
- почтовая служба может отдать приоритет
-- почте первого класса,
- больница может работать
-- только с неотложными случаями, а
- производители могут ограничиться
-- популярными видами продукции, которую заказывают оптовые покупатели.

- Отношения между
- техническим ядром и
- отделами в буферной зоне приводят
- к соответствующим типам структуры.

Когда
- техническое ядро и
- деятельность буферных отделов
- могут быть изолированы друг от друга, то скорее всего
- в иерархии будет слой функционально специализированных отделов, таких, как
- отделы закупок,
- отдел сбыта или
- отдел финансов,
- отделов сравнительно удаленных от ядра и
- отделов находящихся под централизованным контролем.

Когда
- техническое ядро и
- буферная зона
- более тесно связаны, скорее всего будет
- дивизионная структура
-- децентрализованная по "самодостаточным группам" отделов.

Например,
- в дивизионной мультинациональной фирме, где
- один многосекционный отдел покрывает
-- Европу,
- другой многосекционный отдел покрывает Юго-восточную Азию и т. д.
- Нормы рациональности, которые Томпсон постоянно подчеркивает,
- подразумеваются во всем, что Томсон говорит об организациях.
Томсон подчеркивает, что
- организации должны постоянно оценивать свою деятельность.
- Проблема состоит в том,
- как оценивать свою деятельность.

-- Когда возможно ясно проследить последствия того,
- что делается в организации
(например, когда
- существует ясное предположение, что
- новое оборудование имеет меньшие цены) могут быть
- использованы средства измерения эффективности. При этом предполагается
- понимание причин и
- понимание следствий и
- знание стандартов исполнения,
- как в случае многочисленных финансовых показателей в промышленности.

Однако,
- если внутренние критерии, которые
- показывают стандарт работы непосредственно,
- отсутствуют, то
- могут быть использованы внешние критерии.
При этом подразумевается чаще всего
- количественные показатели,
--- качественные показатели в этом случае
--- не видны непосредственно.

Таким образом,
Например,
- университетские исследования оцениваются
- путем подсчета денег, полученных
-- на конкурсной основе от финансирующих организаций или
- по числу публикаций, а
- не результатам университетских исследований как таковых.

Организации разрываются
- между различными оценками, сделанными
- множеством экспертов.
Например
- Потенциальные пользователи службы общественного здравоохранения будут смотреть на нее со своей точки зрения,
- правительство, снабжающее финансами, будет смотреть со своей.
- Пользователи рассматривают предоставляемые услуги,
- правительство рассматривает больше затраты на эти услуги.
- Акционеры выделяют
-- дивиденды и
-- прибыли,
- покупатели выделяют
-- цены.

Таким образом,
- каждая организация старается добиваться лучших результатов
- по критериям, используемым теми,
- от кого организация больше зависит.

Более того, организация
- будет пытаться иметь хорошие оценки
- по наиболее заметным критериям.
Это
- более очевидные критерии для
- наиболее важных экспертов.

Например
- Коммерческие фирмы чувствительны
- к цене акций на фондовой бирже,
- школы объявляют
- экзаменационные успехи лучших учеников и т.д.

- Менее заметными критериями
- могут пренебречь,
- даже если эти критерии для самой организации более желательны.

Согласно Томпсону,
- чем больше существует источников неопределенности,
- тем больше возможностей для обретения власти (см. Круазье), и
- более вероятно, что
- образуются "политические" позиции.
В общем,
- люди, расположенные в управлении выше,
- имеют возможность принимать решения на собственное усмотрение, и
- то что будет сделано
- подвержено их личным оценкам,
-- включая оценку людьми верхушки компании того,
-- что было бы приемлемо для других сотрудников.
- Такие политические оценки могут быть
- критическими при решении,

например,
- могут быть или
- не могут быть
- успешно объединены два подразделения.

- Принятие решений включает
- убеждение или
- предположение о
- том, что случится, если будет сделано
- это, а не то, и
- предпочтение того,
- что наиболее желаемо.


- Об определенных
-- убеждениях и
-- предпочтениях
- меньше ясности,
- чем о других,
-- убеждениях и
-- предпочтениях
что проиллюстрировано Томпсоновской матрицей:
- Матрица показывает
- четыре подходящих вида
-- стратегии принятия решений.

Две левые клетки представляют
- ситуации, когда относительно ясно,
- что является желаемым.
Это случай,
- когда ясно,
- какой результат предпочтительнее.

В верхней левой клетке также
- ясно, какие могут быть последствия решения.
- Такая всеобщая ясность может быть
например
- при рассмотрении увеличения существующих производственных возможностей как
- реакции на постоянный рост сбыта.

- Согласившись с необходимостью расширения и
- зная технологию из прошлого опыта,
- менеджеры могут достоверно подсчитать расчетным способом
-- возможные затраты и
- возможные доходы.

Однако,
- нижняя клетка представляет ситуацию, когда
- причины и
- следствия
-- не настолько хорошо известны.
Здесь
- те же менеджеры
- так же хотят увеличить производительность,
- но если менеджеры увеличат производительность,
- менеджеры будут вынуждены
- покупать неизвестное новое оборудование.
Это решение
- меньше поддается расчету, а
- риск оценивается путем
- стратегии суждения.

- В двух клетках, расположенных справа,
- менеджеры не уверены в том,
- чего менеджеры хотят и здесь
- могут быть различные точки зрения.
- Любые альтернативные результаты
- могут быть привлекательными,
например,
- возрастающая способность массового производства
- низкокачественных товаров или
- меньшие объемы производства
- высококачественных товаров.

Если
- технология для обоих случаев хорошо известна и,
- согласно рыночным прогнозам,
- оба варианта стратегий могут быть прибыльны,
-- стратегия компромиссов приводит к одному из них.

Однако
- при полной непредсказуемости, как
--- в нижней правой клетке,
- наиболее вероятна стратегия вдохновения.
- Нет ясных предпочтений перед большими объемами производства и
- Нет ясных предпочтений перед малыми объемами производства,
- нет уверенности о возможностях нового производственного оборудования или
- нет уверенности о возможностях выпуска большего количества товаров на рынок.

Стратегия должна быть вдохновенным прыжком в темноту.

На взгляд Томпсона,
- цель управления и
- цель администрации
--- при создании организации и
--- при принятии решений
- должна заключаться в эффективном согласовании
-- организационной структуры,
-- технологии и
-- внешнего окружения.
Эта
- центральная концепция была и остается
- сердцем теории организаций и является
- постоянным стимулом к исследованиям.

Библиография
THOMPSON, J.D., Organizations in Action, McGrawHill, 1967.

Джеффри Пфеффер и Джеральд Сэлэнсик
Jeffrey Pfeffer and Gerald R.Salancik

Джеффри Пфеффер и Джеральд Сэлэнсик соответственно профессора Аспирантской Школы Бизнеса Стэнфордского Университета в Калифорнии и Факультета Коммерческой Администрации в Университете Иллинойса.

Пфеффер и Сэлэнсик считают,что
- организации следует изучать с точки зрения взаимосвязи организаций с внешним окружением.
Они отстаивают
- принцип "перспективы, зависящие от ресурсов".

Например,
- объяснение недовольства работников цепи быстрого питания
- бедными человеческими взаимоотношениями и
- низкой оплатой
- неуместно:
- если организация только и может, что набрать
- группу легко нанимаемой молодежи,
- так же как и ее конкуренты,
- то эта организация, получается, не собирается делать затраты
-- на лучшие человеческие взаимоотношения и
-- на лучшую оплату.

Организации
- не являются самоуправляемыми и
- не являются автономными.
Организации
- нуждаются в ресурсах, включая
- деньги,
- материалы,
- персонал и
- информацию.
- Для получения ресурсов организации
- должны взаимодействовать с другими организациями,
- организациями, которые контролируют ресурсы.
- Это взаимодействие вовлекает организации в постоянную
- борьбу за автономию, так как
- организации встречаются с внешними препятствиями.
- Организации становятся "квази-рынками",
- в организациях как «квази-рынках»
- влияние обменивается не только между внутренними секциями,
- но влияние обменивается и между этими
--- секциями и
--- подотделами и
--- внешними заинтересованными сторонами.

- "Взаимозависимость" с другими лежит
-в наличии ресурсов и
- потребности в ресурсах.
- "Взаимозависимость" может осуществляться многими способами.
Например,
- существует прямая зависимость продающей организации
- от самих покупателей этой продающей организации и
- существует непрямая зависимость двух продающих организаций
- друг от друга
--- не через взаимный контакт, а
--- через ряд потенциальных покупателей,
- за деньги и заказы этих потенциальных покупателей конкурируют две продающие организации.

- Три условия определяют
- насколько организация зависима.

1.- это важность для ресурсов для организации.
- Это комбинация величины этих ресурсов (другими словами
- пропорция входов и выходов,
- подсчитанная через ресурсы) и
- критичности ресурсов для организации, лучше всего
- оцениваемая по тому насколько тяжелыми могут быть
- последствия отсутствия этих ресурсов.
2.- это насколько организации, свободно контролирующие эти ресурсы,
- могут распоряжаться
--- распределением ресурсов и
--- использованием ресурсов.
Если организации
- имеющие совершенно свободный доступ к распоряжению и использованию ресурсов и
- могут устанавливать правила относительно этих ресурсов, то
- организация, нуждающаяся в этих ресурсах,
- может быть поставлена в сильно зависимую позицию.
3. - это в какой степени те организации, которые контролируют ресурсы
- имеют на эти ресурсы монополию.
- Может ли нуждающаяся в этих ресурсах организация найти
- другой источник этих ресурсов или
- заменитель этих ресурсов?

Таким образом,
- "потенциал влияния оказываемого одной организации на другую определяется
- самостоятельным контролем первой организации
- над ресурсами, необходимыми второй организации, и
- зависимостью второй организации от этих ресурсов и
- недостатком компенсирующих ресурсов или
- доступом к альтернативным источникам".
Так как
- те организации, от кого организация зависит,
- могут быть ненадежными организациями-поставщиками,
- эффективность организации-получателя ресурсов характеризуется
- в большей степени тем,
--- насколько хорошо организация –получатель ресурсов уравновешивает эти зависимости от поставщиков,
- чем
--- внутренними измерениями организации-получателя ресурсов
--- эффективности на основе
---- финансовой природы или
---- аналогичной природы.

Согласно Пфефферу и Сэлэнсику,
- возможные стратегии, которые организация может использовать
- для уравновешивания зависимостей организации могут быть четырех типов. Это:
1.- Приспособиться к препятствию или
- изменить препятствие.
2.- Изменить взаимозависимости путем
-- слияния,
-- диверсификации или
-- роста.
3.- Улаживать отношения с окружением путем
-- объединения руководства,
-- создания совместных предприятий с другими организациями или
-- создания других ассоциаций.
4.- Изменить законодательное регулирование окружения путем
- политической акции.


- Существуют многочисленные пути реализации первого типа стратегии уравновешивания зависимостей (приспособления или изменения внешних препятствий).
- Организация может уделять
- последовательное внимание (см. Марч)
- предъявляемым к организации требованиям,
- уделяя внимание
--- сначала одному требованию,
--- затем другому требованию,
--- требованию, которое в свою очередь становится более преобладающим.

Например,
- на какое-то время приоритет для организации могут иметь
--- покупатели,
- затем внимание организации может переключиться
--- на экономию финансов, требуемую
--- владельцами организации или
--- кредиторами организации.

Организация может представлять
- одну из заинтересованных сторон
- против другой (
например,
- обвиняя различные союзы в настоящих трудностях).
Организация может влиять
- на формулирование требований (
например,
- путем рекламы);
- организация может заявлять, что
- не может уступить из-за официальных ограничений;
- организация может уменьшить свою зависимость
- за счет накопления
-- материалов или
-- денег и
- т.д.

- Способы реализовать второй тип стратегии уравновешивания зависимостей организации (изменения отношения взаимной зависимости) – это
- Объединение,
- диверсификация или
- рост

- Объединения организаций изменяют отношений взаимной зависимости за счет
- установления контроля над критическими ресурсами внутри одной организации,
- стабилизации обменов, в которых организации члены объединения участвуют.
- Объединения могут включать
-- поставщиков,
-- конкурентов или
-- покупателей.
- Диверсификация
-- сдвигает взаимные зависимости организаций и
-- расширяет взаимные зависимости организаций,
---- те взаимные зависимости, в которых организация замешана,
-- вытаскивает организацию из чрезмерной зависимости в какой-либо одной области.
- Рост в размерах
- увеличивает относительную силу организации
- по сравнению с другими организациями и
- делает бОльшее количество людей, заинтересованными
- в выживании именно этой организации.
Найдено, что
- размер увеличивает стабильность в бОльшей степени,
- чем увеличивает стабильность организации её прибыльность.

- Третья стратегия уравновешивания зависимостей организации (улаживания отношений с окружением) является
- наиболее обычной стратегией,
- чем полное поглощение другой организации путем слияния.
- Объединенное руководство организациями, где
-- советы директоров одной организации
-- включают членов советов других организаций,
- картели для контроля поставщиков,
- торговые соглашения,
- членство в торговых ассоциациях и
- советы по координации промышленности,
- службы советников,
- совместные предприятия (СП),
--- СП, в которых две или более организации работают вместе
- и тому подобное
- встречается часто.

- Такие связи между собой помогают участвующим организациям
-- быть информированными о том, что происходит за их пределами и
-- обеспечивать взаимное участие.
- Виды на будущее организаций упорядочиваются таким образом, что
- все организации знают,
- что каждый из них будет делать,
- делая каждого более уверенным
- в надежности других.

- Четвертая стратегия уравновешивания зависимостей организации (политическая акция)
Наконец,
-если ни одна из вышеперечисленных стратегий не доступна для организации, то
- организация прибегает к политической акции.
- Организации стараются
-- получить и
-- поддержать благоприятные
--- налогообложения, или
--- тарифы, или
--- субсидии, или
--- лицензирование
---- самих организаций или
---- членов-специалистов организаций (
например,
- когда медицинская практика или
- когда юридическая практика
-- ограничена определенными категориями квалифицированных людей), или
- одни организации возлагают
- на другие организации
- ответственность в неправомерных действиях (
например,
- когда конкуренты обвиняются в запрещенных монополистских соглашениях).
- У организаций существует
- постоянная политическая деятельность,
- когда организации
--- дают политическим партиям финансы,
--- создают "лобби" членам законодательных органов,
--- имеют представителей
---- в правительственных агентствах и советах и
---- связанных с правительством агентствах и советах.
В действительности,
- если существует высокий уровень государственного регулирования,
-- законотворческие решения и
-- решения правительственных органов
- становятся более важными для организаций,
- чем решения
-- покупателей организаций или
-- клиентов организаций.

- Как влияние окружения, с чьими элементами организация взаимозависима,
- передаются организации?
Общепринято, что
- внешнее окружение воздействует на организации, но
- как воздействие внешнего окружения на организацию происходит не выяснено.
Пфеффер и Сэлэнсик предполагают, что
- одним из средств воздействия элементов внешенего окружения на взаимозависимую организацию является
- смена высших менеджеров. То есть
--- устранение одних менеджеров организации и
--- замещение устраненных менеджеров другими менеджерами, которые в состоянии действовать.

В аргументах Пфеффера и Сэлэнсика
- о необходимости преемственности управленческих кадров есть три причины.
1.Первая причина необходимости преемственности управленческих кадров
Для начала
- изменение в любом секторе окружающей среды организации непредсказуемы, а
-- те изменения окружающей среды организации, которые в мЕньшей степени непредсказуемы,
-- формируют модель власти в организации.

- Формирование модели власти в организации
- происходит как указано в "теории стратегических случайностей для внутриорганизационной власти",
- сформулированной Хиксоном, Хинингсом и их коллегами (см.Пью и Астонская группа). В соответствии с этой теорией
-- те секции организации наиболее способные справляться с непредсказуемостью для организации или
-- те подотделы организации наиболее способные справляться с непредсказуемостью для организации (

например,
- отдел маркетинга
-- сглаживает беспорядочные флуктуации в заказах
-- путем своевременно организованной рекламы, или
- ремонтный отдел,
-- поддерживает производственный поток
-- путем квалифицированного внимания к поломкам)

- Эти отделы организации наиболее способные справляться с непредсказуемостью для организации
- обретают силу, если выполнены два условия.
I.отделы должны быть незаменимы (
- никто больше в организации не способен делать то, что они делают) и
II.отделы должны быть центральными (
- многие другие в организации зависят от того, что делают центральные отделы, и
- если центральные отделы перестанут это делать,
- то это немедленно скажется на основных результатах организации).

2.Вторая причина необходимости преемственности управленческих кадров
- Результирующее распределение сил в организации затем оказывает влияние на выбор ключевых фигур организации.
Как говорят Пфеффер и Сэлэнсик: "Мы видим
- административную последовательность в организации,
- как политический процесс соревнующихся возможностей, где
- соревнование разрешается за счет силы подотделов".
- Существует тенденция обвинения высшего руководства в трудностях,
- как обратная сторона собственной тенденции высшего руководства
--- раздавать кредиты уверенности в успехе в обществе,
--- кредиты, над которым высшие руководители имеют
--- только ограниченный контроль.
- Поэтому высшие руководители
- обычно могут быть устранены,
- если дела идут плохо, и,
--- кто из высших руководителей будет устранен, и,
--- кто заменит устраненного высшего руководителя,
- следуют восприятию сильных сторон тех управленческих кадров,
--- кто может наилучшим образом справляться
- с ощутимыми непредсказуемыми зависимостями.

3.Третья причина необходимости преемственности управленческих кадров.
Третьим шагом в аргументации является, что
- исполнительный персонал и
- административный персонал,
- будучи однажды назначенным,
--- может влиять на главные директивные решения и
--- действительно влияет на главные директивные решения.
Хотя,
- возможно, контроль над их сферой деятельности ограничен,
- исполнительный персонал и
- административный персонал,
--- действительно имеют достаточно возможностей контроля,
--- чтобы формировать главные директивные решения.
--- принимают участие в том, что Чайлд называл "стратегическим выбором" (см.Пью и Астонская группа),
--- выборе, который обрисовывает желаемый будущий курс организации.
--- "разыгрывают" окружение,
--- действуя в соответствии с тем, как руководители видят окружение,
--- пытаясь изменить окружение в пользу своих организаций.

Далее
- изменения в высшем составе
- допускают перемещения между организациями и это может быть
- неявным средством координации.
-- Менеджеры одной организации
-- знают менеджеров другой организации.
-- Высшее руководство прежде всего отслеживает окружение, чтобы выяснить,
--- что происходит и
--- что может произойти,
-- Высшее руководство организации следит
--- за освобождением от одних зависимостей так,
--- чтобы организация не стала слишком зависимой от других, и
--- за регулированием внешних противоречивых требований.
Распространена точка зрения, согласно которой
- окружающая среда является
-- нерегулируемой и
-- беспорядочной,
- но Пфеффер и Сэлэнсик не согласны с ней.
Пфеффер и Сэлэнсик
- предвидят "окружение
-- с увеличивающимися взаимными связями, где
-- власть все более и более концентрируется".
Хотя Пфеффер и Сэлэнсик пишут
- с точки зрения американского варианта капиталистической системы,
-- перспектива зависимости от ресурсов авторами обобщается в глобальном виде
Библиография
PFEFFER, J., and SALANCIK, G.R., The External Control of Organizations: a Resource Dependence Perspective, Harper & Row, 1978.