Помогает ли нам бЮзнеслитература?
484675
581
Alippa
Раймонд Майлс и Чарльз Сноу
Показать спойлер
Раймонд Майлс и Чарльз Сноу
Raymond E.Miles and Carles С.Snow

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу являются профессорами американских школ бизнеса.
Майлс - профессор коммерческой администрации в Университете Калифорнии, Беркли. Он изучал и консультировал большое количество организаций в общественном и частном секторах.
Сноу - профессор функционирования организаций в Пенсильванском Государственном Университете.
Майлс и Сноу интересуются
- как и
- почему
- организации различаются
- по стратегии,
- структуре,
- технологии и
- стилю управления.

- Почему
- одни организации предлагают широкий диапазон
-- продукции и
-- услуг, а
- другие организации более узкий диапазон
-- продукции и
-- услуг?

- Почему
- одни организации структуированы
-- вокруг функциональной специализации,
- а другие организации структурированы
-- вокруг специализированных
--- линий или
--- служб?

- Почему одни организации
-- больше централизованы,
- другие организации
-- больше децентрализованы?

С точки зрения Майлса и Сноу
- ответы могут быть найдены
- в соответствии с идеями Томпсона
- в том, что Томпсон называет
- согласованием организации с внешним окружением.

Для
- успешного согласования
-- организации и
-- внешнего окружения
- управление организации должно решить три задачи и,
- решать их постоянно.
Это
-- предпринимательская задача,
-- инженерная задача и
-- административная задача.
1.Предпринимательская задача состоит в выборе:
•доминирующего
- рынка или
- сферы деятельности,
- где организация может быть жизнеспособной;
•рынка, на который организация будет ориентирована;
•правильного вида
- продукции или
- услуг для правильного вида продукции.
2.Однако
- решение проблемы согласования организации с внешней средой
- требует также решения инженерной задачи,
- понимая слово "инженерная" в более широком смысле.
- Должны быть найдены
- способы
-- изготовления продукции или
-- предложения услуг.
- Должны быть найдены
- соответствующие технологии.
3.Административная задача состоит в том, чтобы
- организовать работу и
- управлять этой работой.

- Целью деятельности организации, таким образом, является
- эффективный адаптивный цикл. Это означает, что
- предпринимательская задачи,
- инженерная задачи и
- административная задачи
- решаются
--- согласованным способом,
--- взаимодополняющим способом, который
--- позволяет организации выжить целиком.

Изучая различные виды организаций Майлс и Сноу нашли
- четыре типа адаптивной стратегии,
- реализуемой организациями,
Эти адаптивные стратегии организаций авторы назвали как:
-- Обороняющийся тип адаптивный тип стратегии,
-- Разведывательный адаптивный тип стратегии,
-- Аналитический адаптивный тип стратегии и
-- Реагирующий адаптивный тип стратегии.

- Обороняющиеся и
- Разведчики
-- находятся на противоположных концах
-- множества возможных стратегий.

- Аналитики
-- находятся где-то посередине
-- с некоторыми чертами обороняющихся и разведчиков.
- Каждый из этих трех типов имеет
- свои собственные типичные решения
-- предпринимательской задач,
-- инженерной задач и
-- административной задач.

- Реагирующие
-- отличаются и
-- выглядят неспособными
-- последовательно реализовывать
-- какую-либо из трех типов стратегий,
-- реагируют на события случайным образом.

1.Первый тип,
Обороняющиеся,
- выбирают решения предпринимательской задачи
- путем ориентации
-- на узкую область и
-- на стабильную область.
Обороняющиеся
- стараются поддерживать лидирующее положение
- на узком сегменте рынка, конкурируя
-- или по качеству
-- или по цене,
-- или и по качеству и по цене одновременно,
--- для поддержания удовлетворения определенных клиентов.
Обороняющиеся
- растут осторожно,
-- шаг за шагом,
-- путем глубого проникновения в этот ограниченный рынок.
Обороняющиеся
- выгадывают от знакомства
-- с ограниченным рынком и
-- с тем, что обороняющиеся делают, но
Обороняющиеся
- имеют тенденцию к потере развития, так как
-- управленческий персонал обороняющихся
--- имеет ограниченный круг внешних контактов.
Обороняющиеся
- очень рискуют попасться на большой сдвиг рынка,
- к большому сдвигу рынка обороняющиеся не смогут достаточно быстро адаптироваться.
Обороняющиеся
- склонны концентрироваться преимущественно на инженерной задаче.
-- Решение инженерной задачи является ключом к успеху обороняющихся.
- эффективно действуют по уменьшению затрат
-- в своей основной деятельности.
Обороняющиеся
- сосредотачиваются
--- на улучшении контроля качества,
--- на улучшении расписания производства,
--- на улучшении обработки материалов,
--- на инвентарном контроле,
--- на распределении и т.д.
Обороняющиеся
- демпфируют свою основную технологию
-- от внешних возмущений, как указывает Томпсон,
--- путем организации складов
---- поставляемых материалов и
---- продукции так, что
--- имея увеличение запасов на складах и
--- имея уменьшение запасов на складах,
обороняющиеся
- могут осуществлять устойчивый производственный процесс. –
- Демпфирование (буферизация) может быть полезной
- при вертикальной интеграции с другими организациями (

например,
- путем взаимной собственности или
- путем контрактов, гарантирующих
-- поставки и
-- заказы). Однако,
- хотя Обороняющийся может работать эффективно,
обороняющийся
- опять рискует. Может
- пройти длительный срок, прежде чем
- инвестиции в технологию окупятся.
- Решения оборонительного типа
-- предпринимательской задачи и
-- административной задачи приводят
-- к типично административным решениям.
Например
- Эффективное снабжение ограниченной клиентуры требует
- относительно централизованного контроля.
- Инструкции направляются "сверху-вниз", и
- доклады текут "снизу-вверх" и
- объяснения текут "снизу-вверх"
- через "вертикальную информационную систему
- с длинными петлями".
- Существует центральный массив специализированных отделов, таких как:
-- бухгалтерия,
-- продажи,
-- кадры,
-- административное управление. Применяется
- ряд формализованных документированных процедур, таких как,
-- бюджетная прибыль,
-- рабочее расписание и
-- информация по складам.
- Вместе с главным исполнительным руководством,
-- критическая финансовая функция и
-- критическая производственная функции
- преобладают в централизованной системе. Как всегда
- в централизованной системе есть риск.
-- Когда система работает исправно,
-- новаторские возможности могут пройти мимо.

Например
- Оборонительная стратегия успешно использовалась
-- в пищевой компании в Северной Калифорнии, описанной Майлсом и Сноу. -- работала на специальном рынке для сушеных фруктов и фруктовых соков.
- Оборонительная стратегия
- Начав с роста в направлении сушеных фруктов и фруктовых соков,
- встретила конкуренцию,
-- расширяя деятельность на обработку фруктов для потребления. Эта работа
-- была механизирована,
-- растущая стоимость фруктов была снижена и,
-- маленькая команда была специализирована на улучшении качества.
-- Контроль был централизован
--- на посту президента и
--- на постах руководителей сфер
---- производства,
---- продажи и
---- финансов, и
-- зарплата выше среднего
-- гарантировала стабильность рабочей силы. Фирма имела
-- продолжительное согласование решений
--- предпринимательского типа,
--- инженерного типа и
--- административного типа.
2.Второй тип —
Разведчики
- в противоположность Обороняющимся,
- ставят целью
-- поиск новых возможностей и
-- использование новых возможностей.
Разведчиков
- принцип "делать правильные вещи",
а не ", как у Обороняющихся
- принцип "делать вещи правильно».
Разведчики
- могут больше (выше) ценить
-- репутацию нововведения,
-- чем прибыльность нововведения.
- Решение предпринимательских задач путем разведовательной стратегии
- требует вхождения в соприкосновение
-- с тенденциями и
-- с явлениями в широком множестве областей.
- Разноообразие людей в организации и
- Разнообразие секций в организации
- приносит новости о текущих событиях,
- новости не обязательно только наиболее очевидные, в таких областях как
-- исследование рынка или
-- проектно-исследовательской.
- Рост происходит
-- от новой продукции и услуг, и
-- за счет новых рынков, а
-- не за счет более глубокого проникновения на одном рынке, как в случае Обороняющихся.
- Рост скорее происходит
-- через резкие рывки при благоприятных возможностях, а
-- не постепенно.
- Результаты, получаемые Разведчиками,
-- за счет открытости разведчиков к новым возможностям, уравновешены
-- рисками:
Разведчики
- могут быть не до конца эффективными по каким-то видам деятельности и
- могут преувеличить собственные возможности, взяв на себя слишком много без достаточной компенсации.
- Инициативный подход разведчиков
- к предпринимательской задаче требует
- гибких решений инженерной задачи, поэтому
Разведчики
- используют разнообразные технологии.
- одновременно занимаются многими видами деятельности и
- могут быстро переключаться между ними.
- Любая производственная линия может быть
-- быстро запущена или
-- быстро остановлена.
Разведчики
- должны пользоваться методом проб и ошибок на экспериментах.
- Выигрышем является гибкая рабочая сила.
Цена разведовательной стартегии
- этого сложность координации таких
- различных видов деятельности. Эти
-- решения предпринимательской задачи и
-- решения инженерной задачи
-- сопровождаются типичным решением административной задачи.
У Разведчиков
- административная задача состоит в том, чтобы
- облегчить выполнение всех видов деятельности, а
- не в том, чтобы контролировать выполнение всех видов деятельности.

Как ресурсы
- могут быть эффективно использованы
- без помех работе
- за счет наложения чрезмерно жесткого централизованного контроля? Ответом может быть
- планирование в широком масштабе, а
- не планирование в деталях.
Можно
- положиться на опытный персонал,
- на персонал знающий как выполнять работу
- выполнять работу без детального контроля сверху.
- Маленькие группы собраны в команды по проектам
- проектам для работы по новым инициативам и вместе
- с простыми контактами между отделами,
- с прямыми контактами между отделами
- команды создают "короткие горизонтальные петли обратной связи".
Другими словами,
- линии коммуникации сравнительно короткие.
- Люди могут общаться быстро со всеми кто нужен,
- Люди выходят на контакт без обращения наверх.
- Структура организации сравнительно децентрализованная
- и маркетинговые функции
- и проектно-исследовательские функции
-- гораздо более влиятельны, чем в случае Обороняющихся.
Общее преимущество такого административного решения заключается в том, что
- система может быстро реагировать на изменения, но при этом
- неизбежен риск.
-- Некоторые попытки запустить
-- новую продукцию или
-- новые услуги
-- могут закончиться дорогостоящими провалами
--- с затратами капитала и
--- с затратами времени высокооплачиваемого персонала.
Например:
Майлс и Сноу иллюстрируют стратегию Разведчиков примерами успеха электронных корпораций.
- Большое предприятие с 30.000 сотрудников
- производит и
- продает
- широкий диапазон оборудования, включая
- малые компьютеры,
- калькуляторы,
- электроизмерительные приборы и
- электроиспытательное оборудование.
- предпринимательская стратегия предприятия –
- идти на один шаг впереди. Предприятие
- часто запускает новые виды продукции,
- новые виды продукции имеют высокие цены. Но
- со временем цены падают, тогда
- предприятие может производить новые виды продукции дешевле по сравнению с конкурентами, ибо
-- конкуренты должны еще учиться,
или
- предприятие готово начать новое производство.
- Команды ученых и инженеров
- работают над новыми возможностями, при этом
- когда новая продукция бывает готова
- поддерживаются мощной маркетинговой деятельностью.

Тенденция заключается
- в создании относительно автономных подразделений по каждому новому виду продукции.
Компании-разведчики имеют
- широкую,
- активную и
- децентрализованную
--- предпринимательскую,
--- инженерную и
--- административную модели,
- модели
--- совершенно отличные от сфокусированной централизованной модели Обороняющихся.
3.Аналитики
- пытаются достичь некоторых из сильных сторон
-- как Разведчиков,
-- так и Обороняющихся.
Аналитики
- пытаются уравновесить
-- уменьшение риска и
-- увеличение прибыли.
- решение аналитиками предпринимательской задачи – это смесь
-- стабильных видов продукции и рынков и
-- изменяющихся видов продукции и рынков.
- стабильная деятельность аналитиков
-- приносит достаточные доходы, чтобы
-- двигаться в новаторские области
-- в области ранее открытые Разведчиками,
--- разведчики взяли на себя ранний риск.
Аналитик - это
- последователь изменений, но
- не инициатор изменений. Так как
Аналитики
- имеют что-то в предпринимательских решениях
-- как от Обороняющихся,
-- так и от Разведчиков, то, по-видимому,
Аналитики
- имеют что-то общее и в инженерных решениях. Скорее всего
Аналитики
- имеют двойное технологическое ядро. То есть
-- некоторые виды работы будут
--- стабильными и
--- шаблонными, а
-- некоторые виды работ будут
--- сдвигаться на новую продукцию,
---- продукцию принятую к производству и
---- продукцию запущенную в производство
---- быстро,
---- без длительного экспериментирования, как это делают Разведчики.
Аналитики
- Это комбинированное решение инженерной задачи, что требует соответственно
- двойного административного решения.
-- Существует детальный контроль стабильных производств и
-- существует широкое планирование инноваций.
- И призводство,
- и маркетинг
- пользуются влиянием, но
- влиянием пользуется также
-- персонал, ведущий прикладные исследования, так как
-- этот персонал имеет основное значение для
-- запуска новой продукции в производство. Используется
- как центральная функциональная специализация,
- так и автономные группы, занимающиеся
-- определенными видами продукции.
Например
- аналитики, (Майлс и Сноу рассматривают американскую больницу среднего размера.)
- После многих лет стабильного существования в качестве Обороняющихся,
- задачи больницы подверглись серии изменений. Это
- были намерения предложить новые услуги,
- услуги уже предлагаемые передовыми больницами, при этом
- поддерживая
-- традиционные способы ухода за пациентами,
-- общепринятые способы ухода за пациентами.
- Эти изменения в решении предпринимательской задачи больницы
- потребовали перехода
-- к инженерным решениям типа Разведчиков и
-- к административным решениям типа Разведчиков.
- Поддерживая существующую медицинскую технологию руководители больницы
- приобрели современное техническое оборудование и
- подготовили для работы с новым современным техническим оборудованием.
-- технический и
-- рабочий персонал
- С административной точки зрения
-- предыдущая единая структура больницы
- была расколота на три полуавтономных отделения,
--- одно из которых включало в себя все новые диагностические службы и отделения.
Это отделение
--- достигло успехов в вовлечении остальных отделений
---- в этот вид работы и
---- в привлечении большего количества небогатых пациентов,
--- сохранив старых высокообеспеченных клиентов.
4.Обороняющиеся, Разведчики и Аналитики
- имеют жизненные стратегии, но
Реагирующие
- стратегии не имеют.
Реагирующие
- являются нестабильной формой.
Реагирующие
- не смогли достичь или
- не смогли удержаться на соответствующей
-- оборонительной стратегии,
-- новаторской стратегии или
-- аналитической стратегии. В результате
Реагирующие
- обязаны просто реагировать на изменения и
- реагировать на изменения способами
--- несостоятельными и
--- несоответствующими, так что
Реагирующие
- работают плохо. Это заставляет
Реагирующих
- колебаться в том, что делать дальше.
- Для этого состояния может быть
- много возможных причин. Майлс и Сноу приводят
- три примера.
1. Возможно стратегия не "проговаривается", так что
- менеджеры могут не иметь полного представления о стратегии; так иногда случается, когда
- стратегия, успешно осуществляемая основателем фирмы,
- стратегия умирает вместе с основателем, и
- смерть стартегии и основателя оставляет менеджеров в состоянии растерянности,
- менеджеры не знают, что делать без основателя и его стратегии.
2. Возможно, что
- даже если есть признанная стратегия,
- технология и структура организации не подходят к признанной стратегии; как в случае, когда

Например
издательская фирма
- стремится к аналитической стратегии, но
- не может отделить стабильные производственные линии,
- от новаторских направлений издательской фирмы,
ибо
- для работы новаторских направлений от издательской фирмы, требуется
- опыт, получаемый в результате
-- проб и
-- ошибок
а
- для работы производственных линий требуется
-- тщательный контроль
-- централизованный контроль,

3.Возможно, что
- и стратегия
- и структура
- остаются не соответствующими; так,
Например
-когда пищевая фирма держится,
-- за свою установленную на длительное время оборонительную стратегию и
-- за свою структуру, хотя
- уменьшающаяся прибыль
- на изменившемся рынке указывает
- на необходимость изменений.

Майлс и Сноу видят
- за пределами этих типов стратегий
- знаки будущего появления
- формы организации
- совершенно другого типа.
Они называют это,
- Рыночно-Матричной формой организации (РМФО).
- РМФ будет
- "осуществлять смешанные стратегии
- со смешанными структурами".
Некоторые из существующих в настоящее время организаций, такие как,
- конгломераты,
- мультинациональные корпорации,
- аэрокосмические фирмы и
- некоторые образовательные учреждения
- подошли к этому «осуществлению смешанных стратегий со смешанными структурами».

РМФО имеют
- матричные секции, где
- линии руководства
- умышленно пересекаются или
- умышленно дублируются (

например,
- когда руководитель подразделения
- также отвечает за главный инновационный проект).

- Дальнейшим шагом следует ожидать, что
- такой руководитель проекта будет
- торговаться
- внутренним рыночным образом
-- за ресурсы и
-- за квалифицированный персонал, и
- персонал будет
- "покупаться" из существующих подразделений.

То есть может создаться
- новая форма, подходящая
- для сложных задач.

Майлс и Сноу хотели, чтобы их
- типология помогла менеджерам определить
- какому типу стратегии следовать.
Для этой цели Майлс и Сноу представили для использования
- Диагностический Контрольный Лист вопросов
- по определению
-- существующего положения организации и
-- потенциальным стратегиям.
Библиография
MILES, R.E., and SNOW, С.С., Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.
MILES, R.E., and SNOW, C.C. Tit, Faiture and the Hall of Fame', California Manement Review, 1984, 24, 10-28; repinted in D.S.Pugh (ed.), Organizational Theory, Penguin,
1990.
Показать спойлер


Чтобы выжить в бассейне внешней среды с акулами разных размеров и мастей, компании как трехногому тУбурету нужно умудриться устоять на трех ножках, решив три задачи:
-- предпринимательскую
-- инженерную
-- административную

В принципе трех точек достаточно, чтобы через них провести плоскость, хотя табурет я бы предпочел на 4-х копытах
Таки нужно не ошибиться
- в выборе рынка/сферы деятельности, продвигаемого продукта
- в способе изготовления продукта/услуги
- способе управления и организации лавкой

И тут авторы нам дарят 4 типа адаптивных (внешней среде) стратегий, чтобы организации могли не только балансировать на трех точках, но медленно брести к своим целям
1. Оборонительную - дабы залезть в щелку узкого сегмента рынка, забаррикадироваться и жить как таракан за печкой, плодиться и размножаться и заполнять все большее число плинтусов
2.Разведывательную, проскакать по прериям пионером Дикого Запада, успеть все сливки собрать со всех новых крынок-месторождений с молоком инноваций и изобретений
3. Анализирующую (аналитичную) - такой двуликий Янус, разведчик временами переходящий в оборону))) или наоборот - боевой таракан, временами идущий в атаку на холодильник
4. Реагирующую, типа компании-лузеры. которым не удалось стать кем-то конкретно пионером в арктики или пенсионером в окопе, но жить хочется и приходится просто реагировать на внешнюю среду случайным образом

Ну что жеж каждый может попытаться узнать в грядущий понедилок - в какой конторе имеет честь трудиться, но мечтать, по мнению авторов, нам надо о рыночно-матричной форме организации, где мы имеем щастье встретиться со смешанными структурами , которые реализуют смешанные стратегии
Alippa
Михаэль Т.Хэннон и Джон Фриман
Показать спойлер
Михаэль Т.Хэннон и Джон Фриман
Michael T.Hannan and John Freeman

Михаэль Хэннон и Джон Фриман являются исследователями в области общественных наук в университете Корнель. После некоторого времени работы в Стенфордском университете Хэннон перешел в Корнель, где его соавтор Фриман работал многие годы. Хэннон является профессором общественных наук. Фриман профессор наук по исследованию поведения организаций и редактор Ежеквартального Журнала Административных Наук.
И Хэннон, и Фриман предлагают
- рассматривать организации в более широкой перспективе.
Они сделали этот вывод
- путем наблюдений за организациями,
- наблюдения в значительной степени похожих на наблюдения биолога и натуралиста за жизнью животных.
Они
- видели популяции организаций, которые
- при определенном окружении
--- существовавли или
--- бурно расцветали или
--- приходили в упадок,
- точно также, как популяции, скажем,
-- кроликов,
--- существуют или
--- бурно развиваются при определенной экологической ситуации, но
--- вымирают при другой экологической ситуации.
Точно также, как
- понимание жизни дикой природы было
- улучшено за счет изучения экологии,
также может быть
- улучшено понимание существования организаций
- за счет изучения экологии.

- Более широкий экологический взгляд
- находится за пределами проблемы:
- как отдельно взятая организация справляется со своим внешним окружением,
- рассматривая организацию как составную часть популяции, которая в свою очередь
-- сосуществует с другими популяциями организаций или
-- конкуририрует с другими популяциями организаций.

- Окружение любой организации состоит
- преимущественно из других организаций, так что
- существование каждой из организаций граничит
- с существованием организаций
-- того же вида и
-- других видов.

Таким образом, выстраивается
- экология популяций организаций.
- Общество
- участвует во множестве видов деятельности, и
- существует много различных видов служб и
- существует много различных видов производственных организаций
--- для выполнения этой деятельности.

- Почему так много? и,
- Почему количество различных видов растет? или
- Почему количество различных видов падает?

- Это такой же вопрос, как
- "почему так много видов животных?",
и как для организаций, так и для животных
- популяционная экология объясняет
- замещение
- устаревших форм
- новыми формами.

Действительно,
- способность всего общества изменяться
- зависит от
- развития новых форм организаций.

Если
- общество включает в себя много различных форм организаций, то
- существует хорошая возможность
-- одной форме организации из них или
-- более одной формы организации из них
- подойти к некоторым появившимся новым обстоятельствам и,
- преимущества этих новых обстоятельств
- могут быть быстро извлечены.

Если в обществе существует
- сравнительно немного форм организаций,
- общество должно адаптироваться к изменениям
- или путем модификации
--- одной формы организации из них или
--- более одной формы организаций из них,
- или путем создания
--- новой формы организации, но
--- создание новой формы организации займет больше времени чем модификация.

Так, например если
- общество, уже имеет среди больниц
-- ТЕ больницы, которые специализируются на передовой хирургии, то
- такое общество может
-- быстро освоить технику пересадки сердца; а
- если существует только единообразное множество обычных больниц, которые
-- имеют дело с самыми простыми заболеваниями, то
-- такому обществу
--- освоить технику пересадки сердца будет намного сложнее.

Этот взгляд предполагает, что
- популяции организаций развиваются во многом так же, как
- развиваютсяпопуляции биологических видов.
- Те популяции, которые
- соответствуют, сложившимся на этот момент для них ситуациям,
--- выживают и
--- развиваются, а
- Те популяции, которые
- НЕ соответствуют, сложившимся на этот момент для них ситуациям,
--- вымирают.

Это
- "эволюционное положение Дарвина" утверждает, что
- изменения происходят в большей степени
- за счет роста новых форм организаций,
- чем за счет намеченных реформ в уже существующих организациях.
Многие теоретики указывают, что
- изменения в организациях
- во многом не контролируемы. Хотя
- управленческий аппарат организаций может быть уверен, что
- осуществляет изменения в соответствии с планом, на самом деле
- происходящее в организациях
- гораздо более бессистемно,
- чем план.

- Различные взгляды,
- ненадежная информация,
- непредвиденные случайности
- делают невозможным определить,
- получат ли руководители организаций,
- ТО, что хотят,
- даже если руководители организаций знают, чего хотят (см. Марч, Томпсон).

Таким образом, объяснение Дарвина, что
- одни формы
- удовлетворяют ситуации и
- процветают, а
- другие формы –
- несоответствубт ситуации и поэтому
- угасают,
- это объяснение Дарвина более логично, чем
- предположение, что
- менеджеры достигают успеха в реорганизации существующих организаций
- для приведения организаций к современному состоянию.

Берне описывает пример этого.
- Несколько прочно установившихся фирм в Британии оказались
- неспособны достаточно измениться
- для перехода в новую область электроники, хотя
- получали помощь для перехода в новую область электроники.
- организационная форма этих прочно установившихся фирм в Британии
- оказалась слишком устоявшейся.

- Эволюция популяций организаций
- необязательно устойчивый процесс.
Скорее всего
- существуют периоды быстрых изменений, когда
-- испытываются новые формы организаций, и
- существуют относительно стабильные периоды, в течение которых
-- существующие формы организаций
-- продолжают свою деятельность.

Это должно соответствовать
- современным взглядам на
- биологическую эволюцию, называемую
- "пунктирным равновесием" –
--- длительные периоды
--сравнительно уравновешенной стабильности
-- прерываются
-- короткими вспышками изменений.

Американские трудовые союзы
- не растут постоянно в числе.
- Были периоды быстрой деятельности когда были основаны многие новые союзы
--- в конце девятнадцатого века,
--- сразу после Второй мировой войны,
--- затем в 1930х годах,.
-- Между этими пиками появилось
--- относительно небольшое количество новых.
Хэннон и Фриман сосредоточились на
- плотности каждой популяции (то есть
- количестве организаций определенной формы).
- Плотность популяции определяется тем,
- как много организаций
--- появляется и
--- исчезает.
Другими словами,
- плотность популяции определяется тем,
- сколько организаций вновь основывается или
- сколько организаций входит еще откуда-то к этой форме и
- сколько организаций прекращает свое существование или
- сколько организаций переходит куда-то.

Существуют
- пределы плотности популяции.
- Каждая ниша в окружающей среде может
- поддерживать плотность популяции
- поддерживать вплоть до емкости этой ниши.
Когда
- ресурсы ниши истощены,
- плотность популяции не может расти дальше. Таким образом,
- когда конкуренция
-- за деньги поставщиков и
-- за деньги покупателей, или
-- за еще что-либо требуемое
- достигнет непереносимого уровня,
- некоторые организации будут вытеснены из популяции.

- Происходящее аналогично тому,
- что случается в природе, когда
- количество становится слишком большим.
Те, кто изучает природу,
- рассматривают как "набор внешних условий
-- ниши для насекомых или
-- ниши для животных,
- при нише как «наборе внешних условий» популяция
-- может расти, или, по крайней мере,
-- поддерживать свое количество".

- В нишах обитания организаций тоже
- существует ограниченное для многих пространство.

Принимая эти
- предположения об организациях, Хэннон и Фриман для начала рассматривают,
- как быстро создаются новые организации в популяции
---- (показатель создания), и затем
- как быстро они вымирают
---- (показатель расформирования).

- Рассмотрим образование организаций.
- Тот факт, что существует
- растущее количество организаций данной формы
- относительно емкости ниши в окружающей среде,
- необязательно останавливает вновь входящие организации данной формы.

Действительно, Хэннон и Фриман согласны с тем, что
- вначале количество вновь образующихся организаций данной формы
- увеличивается с увеличением плотности организаций данной формы в нише.
- Чем больше организаций даной формы в нише,
- тем больше новых организаций даной формы пытаются присоединиться. Это происходит потому, что
- высокая плотность организаций данной формы в нише означает
- преобладание данной формы организации вокруг, так что
- люди привыкают данной форме организаций.
- Существование данной формы организаций может вызывать меньше вопросов у власти и контролирующих и регулирующих органов.
- Организации данной формы получают большую законодательную поддержку, как происходит
---с трудовыми союзами, как формы организации, после сомнительного существования первых лет,
--- первые пять лет право на жизнь трудовых союзов как формы организации подвергалось вызову.
- Дальше количество новых образований данной формы может увеличиваться, потому, что
- больше и больше людей имеют опыт создания организаций данной формы.
- Действует "ноу-хау". Но наступает момент,
--- когда достигается уровень, при котором ниша не может больше принимать,- уровень,
--- когда некоторые организации данной формы начинают выталкиваться, и
--- тогда запуск новых организаций данной формы больше не является привлекательным.
---- Затем количество вновь основываемых организаций данной формы падает. Хэннон и Фриман утверждают, что,
- когда общее количество организаций данных форм растет,
- сначала образуется больше новых организаций данной формы, а
- затем меньше образуется организаций данной формы, потому что
- "плотность популяции
--- увеличивает законодательную поддержку при уменьшающемся количестве организаций данной формы", но
---"увеличивает конкуренцию при увеличивающемся количестве организаций даной формы".
Если построить график
- количества образования организаций данной формы в зависимости
- от плотности популяции,
- график будет иметь вид U- образной кривой.
Это показано
на примере Соединенных Штатов
-в популяциях различных организаций, таких, как
-- трудовые союзы,
-- газеты и
-- фирмы в области полупроводниковой электроники.

- История союзов и
- История газет
- показывает модель, имеющую корни далеко в девятнадцатом столетии
-- сначала растущего количества оснований,
-- затем падающего количества оснований, тогда как
- общее количество (плотность) увеличивается,

- Электроника гораздо
-- более современная популяций и
-- более изменчивая популяция
- середины двадцатого столетия. Здесь
- плотность быстро выросла, когда
- фирмы бросились присоединяться к этой новой промышленности, так что
- конкуренция заставила уменьшиться общее количество
- снизить количество новых входящих организаций
- снизить намного быстрее, чем в случае с союзами и газетами.

- Расформирование ("смертность")
- имеет другой вид.
- Когда общее количество организаций в популяции растет,
- сначала существует меньше распадов, а
- затем существует больше распадов. Конечно,
- количество распадов, "смертей" в популяции
-- через закрытие организаций или
-- через уходы организаций с их поля деятельности может действительно
-- начинаться с достаточно высокого уровня плотности по той же самой причине, что
- количество образования новых организаций
--начинаются с низкого уровня плотности, так как
-- когда существует малое количество организаций данного вида,
--- трудно получить законодательную поддержку и
--- трудно получить ноу-хау.
Но
- количество распадов (смертей организаций) скоро падает
- падает по мере того,
- как выживание организаций становится проще, таким образом,
- становится все меньше и меньше распадов и
- становится все больше и больше выживаний. Однако снова,
- когда плотность популяции достигает уровня,
- при котором ниша не может больше выдерживать уровня плотности популяции,
- тенденция меняется.
- тенденция колеблется
- между падением величины расформирований и
- между ростом величины расформирований.
- Конкуренция выдавливает организации, и
- количество распадов организаций начинает расти и
- число распадов может увеличиваться до тех пор,
- пока плотность плотность продолжает и может расти.
Построив
- график
-- уровня расформирований организаций в зависимости от
-- плотности популяции,
- мы должны получить обратную U-форму.
- Эта форма графика действительна для
- популяций союзов,
- газет и
- фирм электронной промышленности.

- Для всех трех этих видов популяций
- количество распадов организаций резко падает
- по мере увеличения
- общего числа организаций, затем
- количество распадов организаций снова растет
- под давлением конкуренции организаций в популяции.

Но оказалось, что
- сила конкуренции организаций
--в популяции различна.
- сила конкуренции организаций в популяции
---выглядит наиболее слабой для
---- газет,
---выглядит более сильной для
----электронных фирм и
--- выглядит наиболее сильной для
---- союзов, которые
---- все больше и больше вытесняют друг друга
---- при достижении критической плотности сюзов в популяции.
Напрример:
- Существовует большое количество
- цеховых профсоюзов,
- объединяющих людей одного и того же рода занятий
-- из различных отраслей промышленности,
Цеховые профсоюзы кажутся
- наносящими ущерб прежде всего
-- индустриальным союзам,
-- объединяющим людей разных видов занятий
-- из одной отрасли, так как
-- плотность цеховых союзов растет так же как
-- растет количество распадов индустриальных профсоюзов.

- Расформирования (смерть) организаций также подвержены влиянию
-- возраста организации и
-- размера организации.
Хэннон и Фриман
- не согласны с утверждением,
--- что современные организации находятся (или должны находиться)
--- в состоянии постоянного движения и инноваций.
Хэннон и Фриман считают, что
- организации существуют благодаря двум своим качествам:
-- надежности выхода продукции и услуг организаций, и
-- отчетности организаций за использование ресурсов,
-каждое из этих качеств увеличивается
-- с институализацией организации и
-- со стабильностью возраста организации.

Таким образом,
- стабильность возраста организации
- улучшает шансы на выживание организации,
- несмотря на инерцию, которой может
- обладать старая организация.
- В популяциях старых организаций
- меньше распадов организаций (смертей).
- Старые союзы фирм и
- старые фирмы
- с меньшей вероятностью подвержены
-- закрытиям или
-- слияниям,
- чем молодые организации.

- Рост организаций в размере тоже
- улучшает шансы.
- И хотя большие организации также
- могут иметь большую структурную инерцию,
- большие организации
- обладают ресурсами, чтобы
- выдержать удары от своего окружения.

- "Маленькие организации
- с большей вероятностью, чем большие организации,
- делают попытки изменений, но
- с большей вероятностью
- могут исчезнуть в этом процессе изменений."

- Внутри популяций организаций найдено, что
- подпопуляции по-разному реагируют
- на различные условия ниш в окружении.

Например:
- найдено, что в среде
-- ресторанов и
-- полупроводниковых фирм, -
--- определенные организации
--- НЕузкоспециализированные (с относительно широким диапазоном услуг или продукции),
--- существуют лучше
--- в переменных условиях.

--- Специализированные организации (с более узким диапазоном услуг и проукции)
- лучше работают
- при стабильных циклических условиях,
-- условиях называемых крупнозернистым окружением (где организации известны как «длинные циклы бизнеса»).

- Теория популяционной экологии, будучи
--- примененной к организациям Хэннона и Фримана,
- задает вопрос о полезности усилий,
- усилий которые обычно затрачиваются
- на реформу существующих организаций, в тот момент
- когда
- управление
- пытается уживаться
- с изменениями.

Предполагается, что
- популяция организаций
- изменяется более эффективно
-- путем отбора и
-- путем замещения,
чем
-- путем адаптации.

Для того чтобы
- добиться эффекта изменения,
- допустите образование
- новой организации.

Здесь
- теория популяционной экологии
- становится практической,
- потенциально теория популяционной экологии
- может показать
- "лягут ли кости
- "за" определенный способ ведения бизнеса".
или
- "против" определенного способа ведения бизнеса".
- Нет наилучшего способа ведения бизнеса организации, но
- есть много форм ведения бизнеса
- для множества ниш.
Библиография
HANNAN, М. Т., and FREEMAN, J., Organizational Ecology, Harvard University Press, 1988.
Показать спойлер


Пространство для бизнеса - как саванна
Бизнесующая лавка - как лев
Группа однотипных лавок - как прайд львов

Вот такая метафора

Отсюда и саморегуляция численности львов в зависимости от плотности популяции или размеров кормовой базы
Отсюда и адаптация нарождающихся львят не всегда дружественной экосистеме
Отсюда гибель, массовый падеж и наоборот бурный рост численности в зависимости это той же экологии, сиречь, условий ведения бизнеса, где власть и государство со своими присными не слабый такой фактор экологии. Могут и засуху устроить и сезон дождей затянуть так, что все перемрут и не только львы с антилопами, но и тараканы с вирусами

Получается, что выжить и неплохо размножиться сможет взрослый крупный зверь в сравнительно плотной популяции себе подобных, при нормальной экологии со стороны внешних божественных сил природы в лице государства.
Наращивание мускулатуры, знаний. навыков и умений - приветствуется
Alippa
Оливер Уильямсон
Показать спойлер
Оливер Уильямсон
Oliver Е. Williamson

Оливер Уильямсон, американский экономист, начинал свою деятельность проектным инженером в правительственной службе Соединенных Штатов, но вскоре перешел на академическую работу в университетах Стэнфорда и Карнеги-Меллона. Он строил свою карьеру в ведущих американских университетах, и в 1983 году стал профессором экономики организаций в Йельском университете.
Уильямсон
- исследует традиционные вопросы о том,
-- Что такое организации?, и
-- Как члены организации отвечают себе на вопросы,
---- «Почему они находятся именно в этой организации?», а также на вопрос:
---- «Почему мы рассматриваем организации?»
- Ответ Уильямсона на этот вопрос звучит так:
- "Потому что организации понижают стоимость сделок (трансакций)".
- Уильямсон
- видит общество как
- сеть сделок - контрактов в самом широком смысле этого слова
Уильямсон предполагает, что
- "парадигма сделки" послужит причиной для
- образования организации.
Этими причинами образования организации
- не являются
-- ни размер - т.е.,
---- такие масштабы, которыми можно было бы объяснить размер больших организаций
-- ни технологии большого масштаба,
- а является стоимость информации о сделках.

- Размеры и
- технология
--- важны не сами по себе,
- Размеры и
- технология
--- важны из-за их требований к информации.

- Каждая сделка
- из множества происходящих в обществе повторяющихся сделок
- может быть осуществима
--- либо на рынке,
--- либо внутри организации.
- Вид осуществляемых сделок, зависит
-- от имеющейся информации и
-- от стоимости получения добавочной информации участниками сделки.
Так,
- с измением потребности в информации,
- все большее количество сделок
- может происходить на рынке или
- еще большее количество сделок
- может происходить внутри организации.

- Большинство сделок имеет тенденцию
- концентрироваться внутри организации, и исследования Уильямсона относятся преимущественно
- к изменениям в этом направлении.
Дело в том, что Уильямсон, в основном,
- имел дело с обществом, движущимся таким путем.
Но если
- в начальной точке было общество
-- с преобладанием
--- центрального планирования и
--- нерыночных сделок, то
- соответствующее направление анализа может касаться
- изучения смещения сделок
-- с организационного уровня
-- в рыночный уровень.
- Анализ стоимости сделок может ответить на вопрос:
- "Почему не рассматриваем организации?",
- а так же на вопрос
- "Почему мы рассматриваем организации?"

- Точка зрения Уильямсона
- объединяет экономику рынка
- с теорией организаций и
- представляет это объединение в виде формальной экономики.

Уильямсон с нетерпением ожидает
- осуществления возможности окончательного сочетания
- размеров структуры рынка и
- размеров внутренней структуры организаций (см. работы Дерека Пью и Астонской группы).
- Рынки и иерархии –
- альтернативные возможности проведения сделок.
Так,
- сделки осуществляются внутри иерархических структур организации,
- когда режим рынка больше не эффективен.

Например,
- слияние или
- поглощение
- объединяют договаривающиеся стороны в одну организацию,
- сделки объединенной организации будут теперь регулироваться
- внутренними правилами иерархии, а
- не правилами рынка.
Или
- организации создаются
-- для взаимодействия в рамках их бизнеса или
-- совершения сделок в рамках их бизнеса,
Или это,
- с другой стороны, может быть сделано
- путем договоренностей отдельных сторон
- между собой
- об условиях рынка.
- Выбор подходящего варианта зависит
- от степени информационных коллизий.
- Это имеет место, когда
- "истинные основополагающие обстоятельства" известны
- одной стороне или
- нескольким сторонам,
- но не всем сторонам.
Когда
- между сторонами нет полного доверия,
- те, кому не хватает информации,
- могут добиться паритета
- только за счет убыточной цены,
- цены, которая может быть
- высокой, даже
- чрезмерно высокой.
Так
- покупатель, которому предлагается товар,
- может быть не уверен,
- будет ли качество на требуемом уровне?,
- будут ли поставки осуществляться вовремя?, или
- насколько предложенная цена больше той цены, что следовало бы платить?
- Это может происходить потому, что
- ни покупатель,
- ни даже продавец
- не имеют адекватной информации по данному вопросу; или
- даже при наличии информации
- покупатель может информации не доверять, так как
- продавец интерпретирует информацию с точки зрения своей известной заинтересованности в продаже.

- Рынок является
- наиболее действенным видом осуществления сделок, когда
- вся необходимая информация
- распространяется сторонами за соответствующую плату, и эта
- единственная существенная черта информации
- является достаточной.
- Сделки лучше происходят в иерархии,
- где очень многое требуется узнать,
- где низкая определенность и
- где могут быть "квази-моральные" элементы, так как
- иерархия
- проводит сделки в условиях
---- неодинаковой информированности сторон и
- контролирует этот процесс.

- Сделки будут смещаться
- из рынка
- в иерархию фирмы (или другую форму организации)
- при сильных информационных коллизиях, т.е.
- когда присущие сделкам
--- неопределенность и
--- деструктивность,
- становятся слишком большими для
- приемлемого определения цен.
- В этом случае
- преимущества иерархии повышаются:
Во-первых,
- расширяются границы рациональности.
Хотя
- рациональность каждой из сторон
-- внутри организации остается еще ограниченной,
- специализация позволяет каждой из сторон
- иметь дело с частью общей проблемы,
- частью достаточно маленькой для того,
-- чтобы проблему можно было понять.
Затем
- ответственные за принятие решения
- сводят все результаты вместе.
- Большее количество информации
-- служит для обмена и
-- может быть затребовано для передачи из рук в руки.
- Общая нумерация,
- системы кодирования и
- профессиональный жаргон
- уменьшают затраты на коммуникацию.

Во-вторых,
- каждая часть организации может иметь дело
- с определенным аспектом
-- неопределенности и
-- сложности ситуации, что
- делает проблему управляемой, хотя
- сама проблема в целом может быть
-- слишком неопределенной и
-- сложной.
- По мере развития ситуации
- можно уделить внимание
-- различным сторонам проблемы, а
-- не всей проблеме сразу.
- Решения, которые
- иначе были бы слишком сложные,
- могут быть разделены на шаги (см. Линдблом):
- небольшие и
- последовательные

В-третьих,
- иерархия сдерживает оппортунизм.
- Оплата,
- продвижение по службе и
- методы контроля
- в некоторой степени обеспечивают работу сторон
- для достижения общих целей.
- Доверие
-- может не быть полным, но доверие
-- достаточно большое.
Стороны
- не могут сами использовать полученные сторонами результаты, и
- сделанное сторонами может быть
-- более эффективно проверено и
-- оценено.
- Возникшие разногласия могут быть
- разрешены на вышестоящих уровнях иерархии.

В-четвертых,
- при небольшом числе сторон,
- в ситуациях, когда стороны действуют оппортунистически,
-- намереваясь извлечь выгоду,
- иерархия может препятствовать сделкам.

В общем, иерархия
- более близка к достижению паритета в информации, и,
в частности, инрархия
- содействует возникновению
-- квази-морали и
-- взаимных обязательств, которые
- выше жестких экономических обязательств.

- Что же препятствует иерархиям в осуществлении
- всё большего и большего числа сделок,
- вплоть до бесконечности ?

- Ограничения начинают проявляться,
- когда фирмы становятся большими и
- когда расширяется вертикальная интеграция между фирмами.
При этом
- затраты возрастают до такого уровня, когда
- предельные затраты на управление дополнительными сделками
- превосходят затраты на заключение сделок на рынке.

- Цели групп или
- Цели подразделений в организации
- начинают превуалировать над общими целями.
- Увеличение числа специалистов по системам управления
- для противодействия этим тенденциям
- становится более и более дорогим.
- Снижение же уровня затрат
- приводит к использованию существующих способов работы,
- даже если теперь существующие способы работы неприемлемы, и
- существующие способы раьоты должны быть обновлены.

- Искажения коммуникации возрастают.
- Руководители отдаляются от своих подчиненных (
--- "бюрократическая изолированность") - и
- кооперация между работающими на нижних уровнях становится
--- поверхностной, а
--- не глубокой.

- Координация и
- общая цель
- утрачивают свое значение.

- Эти затраты возрастают в унитарной структуре иерархии (называемой U-формой), когда
- высшее руководство большой организации
- пытается контролировать сделки, происходящие внутри организации.
- U-форма - вымирающая порода среди больших американских корпораций,
- хотя Reynolds Metal Company и Quaker Oats Company поддерживали эту форму на протяжении 1960-х гг.
- Стоимость организационных сделок может быть
- относительно снижена
- за счет применения мультидивизионной структуры (называемой М-формой),
- как показано Чандлером на примерах (см. Чандлер) Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears Roebuck, которые перешли к М-формам в 20-х - 30-х годах.

- Для эффективности М-формы организации требуется
- наличие генерального общего руководства, которое
-- контролирует производительность входящих подразделений (дивизионов) и
-- осуществляет стратегическое планирование.
- Руководство организации может использовать мультидивизионную структуру
- как миниатюрный рынок капитала, на котором
-- фонды более эффективно движутся
-- в направлении более прибыльного использования,
-- чем на внешнем рынке капитала.
Это возможно потому, что
- внутри фирмы
- доступна более полная информация
--- о фирме,
--- о сравнительных инвестиционных возможностях фирмы,
- по сравнению с информацией, которой
- обладают участники внешнего рынка капитала.

Но если
- высшее руководство будет вовлечено в повседневные операции подразделений,
- стоимость информации опять возрастет, что приведет
- к "искаженным М-формам".
Например:
- Одна большая корпорация
- попыталась уйти от искаженной М-формы
-- за счет сокращения 5.000 работников непроизводственной сферы. Корпорация также
-- уменьшила штат корпорации –
---людей, не относящихся напрямую к центрам, производящим продукцию –
----с более 1.300 чел.
---- до нового общего количества 132 чел.
Это было сделано
- с целью децентрализации действительно производящих центров, где
- производительность каждого из менеджеров подразделений
- может быть точно оценена
- без больших накладных расходов для корпорации.

Если
- переход от искаженных М-форм
- не может быть достигнут, и
- стоимость информации остается высокой, то
- более привлекательными становятся
- рыночные сделки.
В конце концов,
- это относительная стоимость избежания информационных коллизий,
- которые определяют,
- каким образом осуществляются сделки:
-- через рынок или
-- внутри организаций.

Библиография
WILLIAMSON, О.Е., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, 1975.
WILLIAMSON, O.E., Economic Organization, Wheattsheaf
Books, 1986.
Показать спойлер

«Согласно теории Уильямсона, крупные частные корпорации существуют, прежде всего, потому, что они эффективны. Они появляются потому, что делают владельцев, рабочих, поставщиков и покупателей более состоятельными, нежели они стали бы при альтернативных организационных структурах».
(Из решения Нобелевского комитета 2009 г.)
Нобелевская премия ему присуждена с формулировкой «за анализ методик управления в экономике», а точнее — за управление экономикой внутри компаний.
По сути Уильямсон применил в экономике взгляды Саймона, его бихевиоризм - в писхологии это направление изучающее поведение человека и животных, а у Уильямсона, понятно, поведенческая эконом. теория.
Как известно институционалисты, а Уильямсон - неоинституционалист, рассматривают экономику как часть социальной системы.
Но не как предыдущие авторы - "из жизни сурикатов", но тоже...не шестеренки в зацеплении и движение денег по кругу как у монетаристов.
С другой стороны Уильямсон сделал трансакцию главной единицей своего анализа.
Он попытался с помощью ключика «трансакционных затрат» открыть дверцу с табличкой: "как будет организована конкретная трансакция через фирму — в виде долгосрочного контракта, краткосрочного контракта или разовых покупок?"

На всякий случай: неоинституционалисты под трансакцией как единицей анализа понимают некий акт экономического взаимодействия, сделку. Причем, категория «трансакция» у них охватывает как материальные, так и любые иные контрактные аспекты обмена, все танцы с бубном связанные с переходом прав собственности на товар и т.п.

Таки из концепций принятия решений:
1.- без сбора всей доступной информации и
- не осуществив всех возможные расчеты - Невозможно предугадать все изменения, - невозможно составить нормальный контракт, чтобы учесть все варианты развития будущих событий.(ограниченная рациональность)
2.Но своя рубашка всяко ближе к телу и отсюда
Оппортунизм, то есть "тайное или явное следование собственным интересам в ущерб целям партнера." А поскольку всегда существует вероятность оппортунизма, трансакция оказывается опасной и требует правового обеспечения в виде контракта. (Ура мы выяснили на фига вся эта бумажная канитель с мелким шрифтом - не даром прянику дали шнобеля))))

Способ трансакции суть функция трех характеристик:
1.Специфичность активов.
Один и тот же актив имеет высокую ценность в данной конкретной сделке и он же имеет заметно более низкую ценность при альтернативном использовании. Вот такой дуализм с диалектикой((( + оппортунизм партнеров по сделке и + невозможность прописать все варианты развития событий в контракте (ограниченная рациональность) = значит один крендель может захотеть и смочь кинуть второго

Так "если небольшая фирма инвестирует в специальное оборудование по производству запчастей для крупной автомобильной корпорации, то эти инвестиции оказываются связаны специфическим активом, который имеет ценность только при указанном использовании, а попытка продать такое оборудование или сдать его кому-то в аренду — не приведет к успеху.
То есть — обе стороны могут получить в той или иной ситуации власть друг над другом и добиться снижения или повышения цены контракта. Чем более специфичный актив участвует в сделке, тем скорее угроза оппортунизма приведет к заключению долгосрочного контракта или вообще потребует создания единой фирмы."
2. Неопределенность.
Чья пони быстрее бежит по кругу и кто кого обгонит?
- изменение спроса или
- изменение технологии
чем быстрее происходят изменения в технологии, тем больше вероятность возникновения конфликтной ситуации и, следовательно, тем быстрее будет предпочтена фирма, но не долгосрочный контракт.
С другой стороны, чем быстрее нужно реагировать на изменения спроса, тем быстрее будет выбрана фирма, а не контракт.
3. Частота трансакций —
Если трансакция должна совершаться часто, то выгоднее запихать ее в отдел компании, так как внешние контракты - это значит частое решение проблем оппортунизма

Минимизация трансакционных затрат - таки главное по Уильямсону. Минимизация и рациональность.

В условиях конкуренции организации с низкими трансакционными издержками имеют более высокие шансы на выживание. И тут автор основательно делает акцент на иерархии лавки. Иерархические фирмы именно за счет своей иерархии могут должны быть сравнительно эффективными и способными к выживанию. (Уфффф я так переживал, что бюрократов выкинут таки на свалку истории, а вот и нет - хорошие они, полезные))))
«Не случайно, что иерархии встречаются среди организаций любых размеров. Критика иерархии носит риторический характер; и логика, и показатели эффективности, и исторические свидетельства говорят о том, что неиерархические формы не способны к длительному существованию» (Уильямсон)

Что характерно по Уильямсону воздействия внешних условий не влияют на индивидуальные предпочтения людей.
Рынок и фирма отличаются тем, что люди там ставят перед собой различные цели и стремятся вести себя по-разному.
Тогда ключевым для понимания природы фирмы является способность лавки формировать человеческие предпочтения и не менее человеческие действия с тем, чтобы добиться от них любимых более высокой лояльности и доверия если не сказать приверженности.
Alippa
Гирт Хофстид
Показать спойлер
Гирт Хофстид
Geert Hofstede

Гирт Хофстид, социальный психолог, в настоящее время профессор организационной антропологии и международного менеджмента в Университете Лимбурга, Нидерланды, а также директор Института исследований межкультурной кооперации. В начале 70-х годов он и его коллеги провели систематическое исследование
- отношения к работе, основанное на двух опросных обзорах.
Было проведено в общей сложности около 116000 опросов в более чем семидесяти странах мира - крупнейшее исследование организаций, которое когда-либо проводилось.
Респонденты, чьи ответы Хофстид использовал в исследованиях, были
- сотрудниками отделов
-- продаж и
-- обслуживания
- фирмы IBM - американской транснациональной корпорации, которая работает в большинстве стран мира.
- В опросе участвовали
- все категории сотрудников –
- торговые клерки,
- профессиональные инженеры,
- высшие менеджеры и т.д.
Необходимо было изготовить
- двадцать различных языковых версий опросников.
- Сотрудники IBM представляли собой
- хорошо подходящие подгруппы из каждой страны:
-- одна и та же
--- фирма,
--- работа и
--- образование, но
--разные национальности.
- Культурные различия, найденные
- между отделениями компании, видимо, были
- оценками различий, существующих
- между странами в целом.
Обзор был
- повторен спустя четыре года.
- Результаты опроса оказались
- устойчивыми, что подчеркивало
- культурную природу обнаруженных различий.
Хофстид, основываясь
- на результатах проведенных исследований, выделил
- четыре основных параметра различий между национальными культурами.
- Каждая из национальных культур оценивается
- по четырем параметрам, что образует
- характерный культурный профиль.
Этими четырьмя параметрами, которые Г. Хофстид
- назвал измерениями, являются:
1.Индивидуализм-коллективизм.
2.Дистанция власти.
3.Избегание неопределенности.
4.Мужественность-женственность.

1.Измерение "индивидуализм-коллективизм" определяет
- степень, в которой культура допускает
- противопоставление
-- личных интересов
-- интересам групп (коллектива).
Например:
- В индивидуалистской культуре (США, Британия) акцентируется
-- личная инициатива и
-- индивидуальные достижения,
--- каждый имеет право на личную жизнь и
--- каждый имеет право на собственное мнение.
В противоположность этому
- коллективистская культура (Иран, Перу) характеризуется
- более связанной социальной схемой, где
-- люди являются членами
--- расширенных групп или
--- кланов, которые
--- кланы и группы защищают людей
--- защищают людей в обмен на лояльность.
Подчеркивается для коллективистской культуры
- важность ценности принадлежности к группе, и
- целью является быть хорошим членом группы, в то время как
При индивидуалистской культуре
- идеалом является хороший лидер.

2.Измерение «Дистанция власти»
- связано с тем,
- насколько в данной культуре
- поощряется применение власти руководителями.
В культурах
- с большой дистанцией власти (Франция, Индия)
- неравенство понимается как норма.
- Сотрудники часто
-- боятся выражать несогласие со своими боссами и
-- предпочитают работать с менеджерами, которые
---- принимают решения и
---- берут ответственность на себя и затем
---- просто говорят сотрудникам, что им делать.
В культуре
- с низкой дистанцией власти (Австрия, Израиль)
- руководители и подчиненные
--- рассматривают друг друга как коллег и
--- вместе убеждены, что неравенство в обществе должно быть уменьшено.
- Сотрудники
-- редко боятся быть несогласными и
-- ожидают, что с ними будут советоваться, прежде чем принимать решения.

3.Измерение
- "избегание неопределенности" –
- это легкость, с которой культура
--- воспринимает изменения и
--- связанный с изменениями риск.
В культурах
- с сильным избеганием неопределенности (Япония, Греция)
- люди
--имеют ярко выраженную потребность
--- в стабильности и
--- в порядке.
-- чувствуют угрозу от неопределенных ситуаций и
-- испытывают
--- высокое беспокойство и
--- большой стресс.
Это для людей сопровождается
- упорной работой,
- стабильностью карьеры и
- нетерпимостью к отклонениям.
Таким образом, сотрудники убеждены,
- что правила компании не должны нарушаться,
- даже если нарушение правил компании представляется в интересах компании.
В культурах
- с низким избеганием неопределенности (Дания, Гонконг)
- неопределенность, присущая жизни, принимается
-- более легко,
-- каждый новый день жизни людей принимается таким, как он есть.
- Очень прагматический взгляд существует в связи
-- с сохранением существующих правил или
-- изменением существующих правил.

4.Измерение
- "мужественность-женственность"
- имеет в основе противопоставление "мужского" и "женского" начала.
- В странах с "мужественной" культурой (Австрия, Италия), где
- производительность - это то, что
- поддается подсчету:
-- важны деньги и
-- важны материальные стандарты,
-- движущей силой является честолюбивое стремление.
В противоположность этому
- В странах с "женственной" культурой (Нидерланды, Швеция)
- ценится качество жизни
- приоритеты заданы в областях:
-- человеческих отношений,
-- помощи слабым,
-- охране окружающей среды.
- Ожидаемое отношение мужчин к женщинам
- значительно изменяется в соответствии с этим параметром «качества жизни».
- В "мужественных" культурах половые роли четко различаются.
- Мужчина должен быть
-- напористым,
-- доминирующим;
- Женщина должная быть –
-- заботливой и
-- воспитанной.
- В "женственных" культурах половые роли более гибкие,
- существует убеждение в равенстве полов.
Например,
- для мужчины не является "немужественным" быть
-- уступчивым и
-- готовым к компромиссам.

- Вооружившись средствами измерений для
- определения места локации сорока культур
- по четырем параметрам,
Хофстид затем
- предложил набор культурных карт мира.
- При интерпретации этих результатов
- следует вспомнить два момента.
1. Первый заключается в том, что
- страны расположены
-- по всем диапазонам
-- каждого из четырех измерений, а
-- не только на экстремумах. То есть
-- культуры не являются только "мужественными", как в Италии, или
-- "женственными", как в Швеции.
- Существует также много стран
- в промежуточном положении культур
Например:
-- Бельгия точно в центре;
- Британия на "мужественной" стороне,
- Франция на "женственной".
2. Второй момент, который следует вспомнить, заключается в том, что
- положение культуры по этим параметрам
-- основано на средних оценках,
-- полученных от всех респондентов
-- в определенной культуре.
- Характеристика культуры не означает,
-- что каждый человек данной нации
-- имеет все характеристики жанной культуры –
- может быть много индивидуальных вариантов. Существует,
Например,
- много японцев, которые
-- идут на риск, и
- много жителей Гонконга,
-- избегающих неопределенности;
- много индусов
-- с низкой дистанцией власти и
- много израильтян –
-- приверженцев высокой дистанции власти.
- Эти шкалы описывают
- общие ценности, присущие культуре,
-- культуре, происходящей из "коллективной ментальной программы" множества людей (
--- племени,
--- нации или
--- национального меньшинства),
-- людей, имеющих
--- равные условия жизни и
--- схожий уровень образования.
- Это не делает всех людей одинаковыми, однако
- жители страны являются носителями культурных традиций. И
- это более ясно видно иностранцам,
- чем видно самим носителям культурных традиций.

- Таблица дает классификацию наций,
- нации сгруппированны
-- по сходству культур
-- в соответствии со статистической техникой кластерного анализа.
-- распределены на восемь областей.
-Так как культурные ценности, связанные с работой,
-- сильно различны и
-- разнообразны,
- следует ожидать, что
-- организационные процессы и
-- поведение людей тоже
--- будут также различны.
Хофстид твердо убежден, что
- мы не должны механически импортировать
-- идеи менеджмента и
-- практику менеджмента
-- без культурной адаптации идей и практики мЕнеджмента под новые страновые условия.

Хофстид
- иллюстрирует этот культурный подход
- путем изучения,
--- как эталонная практика менеджмента
--- действует в разных культурах.
Например:
Целевое управление,
как утверждает Питер Друкер (см. Друкер),
- началось в Соединенных Штатах и
- достигло там наибольшего успеха, особенно
- в ситуациях, где
- результаты менеджера могут быть объективно измерены.

- Почему это так?
- Целевое управление требует, чтобы:
1.Подчиненные
- были достаточно независимы, чтобы
-- подчиненные могли вести открытые переговоры с руководством (т. е.
-- низкая дистанция власти).
2.Обе стороны (руководитель-подчиненный)
- готовы пойти на некоторый риск:
-- руководитель - делегируя полномочия, а
-- подчиненные - принимая ответственность (
-- низкое избегание неопределенности).
3.Подчиненные мотивированы
- личными интересами,
- личной инициативой,
- лидерством (т. е.
- высокий индивидуализм).
4.Обе стороны (руководитель-подчиненный)
- считают важными производственные показатели:
-- производительность и
-- достигнутые результаты (
-- то есть высокая мужественность).

Как показывает таблица,
- это английская модель рабочей культуры.


Но
- Как будет целевое управление (ЦУ) работать
- в других культурных областях?

Например,
- Германская культурная область имеет
- низкую дистанцию власти,
--- это удовлетворяет схеме ЦУ,
-результирующая ориентация на высокую "мужественность"
--- это тоже удовлетворяет схеме ЦУ.
Однако
- Германская группа имеет
- высокий показатель избегания неопределенности, что
- будет работать против
-- принятия риска и
-- принятия изменений,
- в отличие от присущего Английской группе.
Но идея
- перемещения некоторой власти от босса
-- с беспристрастными полномочиями
-- взаимно согласованных целей
- хорошо подходит Германской культуре.
Это
- действительно путь, по которому
- целевое управление развивалось в Германии,
- выделяя необходимость развития процедур с большим участием.
- Германское название целевого управления - это
- "управление через установку общих целей".
В этом также проявляется
- бОльшое внимание командным целям (
-- в противоположность роли индивидуума в английской культуре),
и это
- соответствует более низкому индивидуализму Германской культуры.

- Наиболее развитая Латинская группа, представленная Францией,
-- имеет высокую дистанцию власти,
-- низкое избегание неопределенности, и
- это совершенно противоречит Английской группе, так что
- целевое управление во Франции
- будет испытывать здесь трудности.
-- ЦУ приобрело некоторую популярность во Франции
-- в течение определенного времени,
-- но эта популярность не была постоянной.
Проблема состояла в том, что
- в культуре с высокой дистанцией власти
- попытки заменить персональную власть босса
- самоопределяемыми целями
- будут порождать тревогу.
- Руководитель
-- не будет просто делегировать полномочия и
-- не перестанет действовать в обход промежуточных иерархических уровней при необходимости, а
- Подчиненные будут ожидать,
-- что делегирование случится и
-- что подчиненным будут говорить, что делать.
- В культуре с высоким избеганием неопределенности
- беспокойство будет усиливаться
- за счет приверженности к старым порядкам.

- Культурные различия имеют
- важное воздействие на функционирование организаций.
Следовательно,
- производство машин или
- лечение заболеваний
- потребует различных
--- структур организаций и
--- процессов в организациях
---- во Франции, или
---- в Японии, или
---- в Британии.

Даже в случае
- мультинациональной организации
- важно иметь доминирующую национальную культуру (
например, как в
- мультинациональных фирмах
-- Америки или
-- Японии).

- Организации без базисной культуры, в которых
- ключевые фигуры, принимающие решения,
- вышли из разных культур (
например,
-- ЮНЕСКО или
-- Европейское Экономическое сообщество),
- испытывают трудности с эффективным функционированием.
Это
- в меньшей степени проблема политической части таких организаций, так как
- переговоры между представителями разных культур
- являются их задачей. Но
- для административных аппаратов, где
- их члены представляют
-- не их страны,
-- а организацию в целом,
-- это является вредным, и
-- большинство этих "бескультурных" организаций
--- неэффективны и
--- затратны.

Библиография
HOFSTEDE, G., Culture's Consequences, Sage Publications, 1980.
HOFSTEDE, G., 'Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?' Organizational Dynamics (Summer 1980), 42-63; reprinted in D. S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1990.
Показать спойлер


Россию бы я отнес к V квадратику

V: Ближний Восток
Большая дистанция власти
Большое избегание неопределенности

Низкий индивидуализм
Средняя мужественность

ГРЕЦИЯ
ИРАН
ТУРЦИЯ
ЮГОСЛАВИЯ



Не даром и мы эти страны любим и они нас тоже. близнецы-братья

но
- Целевое управление требует, чтобы:
1.Подчиненные
- были достаточно независимы, чтобы
-- подчиненные могли вести открытые переговоры с руководством (т. е.
-- низкая дистанция власти)
а в России - высокая дистанция власти
2.Обе стороны (руководитель-подчиненный)
- готовы пойти на некоторый риск:
-- руководитель - делегируя полномочия, а
-- подчиненные - принимая ответственность (
-- низкое избегание неопределенности).
а в России - большое избегание неопределенности
3.Подчиненные мотивированы
- личными интересами,
- личной инициативой,
- лидерством (т. е.
- высокий индивидуализм).
а в России - низкий индивидуализм
4.Обе стороны (руководитель-подчиненный)
- считают важными производственные показатели:
-- производительность и
-- достигнутые результаты (
-- то есть высокая мужественность).
а в России - средняя мужественность

Вот потому у нас вертикаль власти, а целевое управление нам не видать как своих ушей как не траться на консалтеров(((
Alippa
Гарри Браверман
Показать спойлер
Гарри Браверман и дебаты "О процессе труда"
Harry В rave rm an and the Labour Process' Debate

Гарри Браверман (1920-1976) был американским марксистским теоретиком, который занимался
- анализом влияния современной капиталистической экономики
- на организацию труда.
- Стимулом к этому послужило, что он посчитал нереалистичным
- большинство из того, что было написано о продуктивном труде. Сам Браверман
- имел полезный практический опыт, который использовал в своих исследованиях: он
-- прошел обучение на мастера-котельщика,
-- работал в торговле, на двух предприятиях
--- по производству листовой стали и
--- соединения труб.
Позже Браверман работал
- на кораблестроительном предприятии,
- в мастерской по ремонту железнодорожных путей - и везде
- испытывал воздействие технологических изменений
-- на работу в цехах.
В последующие годы Браверман работал
- в качестве журналиста,
- редактора книг и
- издательского сотрудника он снова
- испытал воздействие современной технологии (технологических изменений), на этот раз
- на административную работу, такую как
-- маркетинг,
-- бухгалтерский учет и
-- операции по производству книг.
Основной тезис Бравермана заключается в том, что
- при капиталистической экономике все эти технологические изменения действуют
- в направлении уменьшения квалификации работы и
- в направлении передачи все большей власти
-- из рук рабочих
-- в руки собственников и
-- в руки менеджеров.
Книге Бравермана "Труд и монополистический капитализм: деградация труда в двадцатом веке", излагающей эти взгляды, был присужден в 1974 году Приз C.Wright mill за изучение общественных проблем.
Браверман
- использует схему для анализа природы капиталистической системы, представленную Карлом Марксом в "Капитале", том 1 (опубликованном в 1867 году), и
- применяет схему К.Маркса к современной организации труда.
Маркс использует
- термин "процесс труда" для обозначения
- способов, которыми
-- сырьевые материалы превращаются
-- в товар посредством человеческого труда,
-- в процессе труда человек использует
--- инструменты и
--- машины.

В капиталистической системе, по определению,
- инструменты и
- машины являются
- НЕ собственностью рабочих, а
- собственностью капиталистов и, таким образом,
- результаты труда рабочих становятся
- товарами потребления, которые
- продаются на рынке
-- для достижения прибыли
-- владельцами
--- инструментов и
--- машин.

- Рабочие могут предложить
- только один товар:
- свой труд
- в обмен на зарплату.
При такой системе неизбежно, что
- собственники инструментов и машин будут
- "эксплуатировать" рабочих (то есть
-- получать прибыль
--- настолько большую,
--- насколько возможно при данных вкладах в инструменты и машины,
-- при этом выплачивая
--- настолько мало,
--- насколько возможно, - в виде зарплаты).

Используя современные понятия, согласно Браверману:
- от менеджеров (как
- представителей владельцев) требуется
-- проектировать работу и
-- перепроектировать работу с целью
-- достижения конкурентноспособных уровней прибыли.
Менеджеры
- должны иметь максимальный контроль
--- над рабочими и
- непрерывно искать способы
--- ужесточения этого контроля над рабочими. Как правило, это
-- достигается путем
--- увеличения разделения работы
--- на менее требовательные фрагменты. Таким образом,
--- бОльший доход может быть получен
--- от бОлее дешевой рабочей силы, так как
--- более дешевая рабочая сила
--- менее квалифицирована и
--- менее обучена.

Например:
- Массовое производство "фордовского" типа кратко
- иллюстрирует эти результаты.
- рабочие на сборочном конвейере, которые
- придут на свои рабочие места в первый день, уже
- испытают наивысший уровень мастерства за этот день.

- Деквалификация и
- устранение цеховой собственности на работу ведет
- к отчуждению рабочих.

Другая причина
- для господства класса собственников (и
- для господства менеджеров, как представителей собственников) состоит
- в потребности постоянного контроля рабочих.
-- Рабочие рассматриваются как
-- ненадежные представители противоположного класса,
-- Рабочие
-- вероятно, будут препятствовать,
-- вредить или, по-другому,
-- сопротивляться законной капиталистической цели
---- максимизации прибыли.
С этой точки зрения
- способы организации труда и
- способы организации производственного процесса
- не определяются рационально
- для повышения объективной эффективности: но
- организации принимают такие формы
- с целью расширения господства
-- капитала
-- над рабочими.

Прямым защитником такого
- подхода к эффективности
- с точки зрения организации производства был Ф.Тейлор (см.Тейлор).

Браверман рассматривает "Научный Менеджмент" как
- классический неизбежный метод, используемый
- для контроля труда
-- на растущих предприятиях. Метод, конечно,
- не является научным, так как
- не пытается открыть реальное положение, а
- принимает точку зрения менеджеров, что
-- существует упрямая рабочая сила, которую
-- необходимо держать под контролем. Это
- не "наука работы",
- а "наука управления другими", работающими при капиталистических условиях.

Основными тремя принципами «науки управления другими» являются:
•знания о процессе труда должны быть
---- собраны в одном месте;
• знания о процессе труда должны быть
---- исключительной привилегией менеджеров, но
---- недоступны рабочим;
•эта монополия на знания должна быть
---- использована менеджерами для
---- контроля каждого шага процесса труда.

В полную противоположность цеховой работе,
- Тэйлор защищает
-- полное отделение
-- понимания
-- от исполнения.

Браверман настаивает, что Научный Менеджмент
- осуществляется как
- доминирующий подход при капиталистической организации процесса труда существенно отличается
- от подхода "человеческих отношений", сторонники которого социальные исследователи
-- Мэйо,
-- Лайкерт и
-- МакГрегор,
-- Герцберг
-- и другие настаивают
--- на необходимости гуманизации работы и
--- на необходимости улучшении качества условий труда.

В промышленности идеи подхода "человеческих отношений" находятся
- на задворках работы
-- отделов кадров и
-- отделов обучения,
- отделов, которые имеют
-- слабое реальное отношение
-- к управлению
--- рабочими или
--- работой.
--В производственных отделах, где
-- процесс труда действительно
--- осуществляется и
--- контролируется,
-- царствует Тейлоризм.
В действительности Тейлоризм был даже расширен
- на более широкий круг работ, таких как
-- конторская деятельность и
-- административная деятельность,
-- на виды деятельности, для которых характерна
--- деквалификация персонала при
--- внедрении и
--- широком использовании
--- новых компьютерных технологий.

Браверман
- отвергает идею, что
- автоматизация качественно отличается
-- по требуемой от рабочих квалификации по сравнению
- с механизацией.
Браверман утверждает, что
- автоматизация также уменьшает квалификацию, как и
- другие виды технологического развития.
Этот результат является
- не следствием особенностей технологии,
- а следствием того, как любая новая технология неизбежно используется для ужесточения
-- контроля над процессами труда
-- со стороны капитала
-- в интересах получения прибыли.

- Деквалификация"беловоротничковых" работ и
- удешевление таких "беловоротничковых" работ, как работы
-- клерков и
-- операторов ЭВМ
- ведет к увеличению отчуждения рабочих.
В ситуации
- "монополистического капитализма" (когда
- гигантские корпорации контролируют рынок),
- новые товары используются для приведения
- формы потребителей
- к нужным капиталам.
Все общество становится
- гигантским рынком
- в стремлении к прибыли.

Например,
- издательская деятельность и
- телевидение
- становятся инструментами
-- больше для маркетинга,
-- чем для информации и
-- чем для образования.
Таким образом,
- это не только деградация работы, но также
- деградация семьи и
- деградация общества.

После появления книги Бравермана марксистские социологи дискутировали
- об адекватности книги Бравермана.
В частности были выдвинуты два пункта.
1. Первый аспект критики теории Бравермана утверждает
- неизбежность деквалификации на тэйлоровских линиях капиталистического производства.
Браверман утверждает, что тэлоровская линия - это была
- классическая форма, которая обеспечивала и
-- дешевизну труда и
-- контроль за процессом труда, и, таким образом,
-- был неизбежен результат - деквалификация.
Поздние авторы предполагали, что
- деквалификация может
- не быть всеобщей и
- работа при капитализме может принимать
-- разнообразные формы.
- Менеджеры могут использовать различные способы
- для достижения их целей контроля.

Ричард Эдварде в историческом
- обзоре рабочих отношений утверждает, что
- хотя иерархия остается постоянной,
- вследствие и в зависимости от борьбы
- за защиту своих интересов и
- в развитие своих интересов
Борьбы:
-- рабочими,
-- собственниками
-- и другими
- в организациях были использованы
- разнообразные дополнительные формы контроля (например, -
-- принудительный контроль,
-- технический контроль,
-- бюрократический контроль)
. 2. Второй аспект критики теории Бравермана был сосредоточен на аргументе Бравермана, что
- деквалификация "белых воротничков"
- приведет к увеличению рабочего класса.
Как утверждает Грайам Саламан, но при этом
- отрицается важный элемент субъективной самоидентификации рабочих. Это означает, что
- даже деквалифицированные
-- администраторы и
-- операторы ЭВМ, например,
-- рассматривают себя и соответственно
-- действуют и
-- голосуют,
- как средний класс.

Библиография
BRAVERMAN, Н., Labour and Monopoly Capitalism: the Degradation of Work in the Twentieth Century, Mounthly Review Press, 1974.
EDWARDS, R., Contested Terrain: the Transformation of the Workplace in the Twentieth Century, Heinemann, 1979. SALAMAN. G., Working, Tavistock Publications, 1986.
Показать спойлер


Кризис 2008 -го года прошел под лозунгом переноса идентичности фирм на средний линейный персонал.
Именно старшие менеджеры должны были стать носителями сакрального знания, чтобы можно было свернуть лавку по всем направлениям, быстро сократить-утилизировать пехоту, с возможностью по прошествии кризиса этот комочек газеты любовно разгладить ладошкой на коленке соПственника и попытаться прочесть ТО, что там до кризиса было изначально нацарапано.

Те кто сразу понял, что мозг даже старших менеджеров компаний - это не совсем тот носитель, чтобы быть уверенными, что он (мозг) полностью контролируется тобой и твоей лавкой - пошли дальше и перенесли сакральное знание на твердый носитель.
Те кто этого не сделал выглядели намного более бледными и зависимыми.

Но и те, и те кризис в основной массе, пережили.
Кризис слава Зевсу был U-образный.

Казалось можно было и не дергаться?
Однако в кризис НУЖНО резать и утилизировать кадры, даже если и денег вроде хватает перетоптаться, ибо обрастаешь в штатке не менее чем на 30% балластом, а в кризис это со стороны твоего коллектива - простительно и понимАемо и даже иногда разделЯемо, плюс можно подобрать интересных спецов с тех кораблей, которые пошли на дно раньше или вместо твоего, а своих, тех которые были похуже, менее квалифицированных, под общий "караул тонем, спасите" тихо, не травмируя ценные силы коллектива, уволить.

Те болтуны-теоретики кто говорит, что кризис нужно развиваться, а не сокращаться. Трясут у вас перед носом картинками иероглифов от ханьцев и заученно бубнят про угрозу и возможность. На самом деле говорят о другом.
Развиваться в кризис - это как акула носиться кругами вокруг терпящей бедствие эскадры и наедаться впрок, подбирать лакомые куски бизнесов, которые подставились, причем носиться налегке, нагуляв предварительно аппетит и сбросив балласт, а вовсе не задраить все люки на своей шлюпке, раздать неприкосновенный запас сухарей команде и ждать на море погоды, когда шторм утихнет. Хотя есть и такие, но это лузеры и будущий корм в следующий кризис.

Поэтому Браверман прав, что менеджеры стремятся к переносу сакрального знания в касту жрецов, которым приходится и платить больше рынка и удерживать ибо тут уже ты зависишь от них, но если есть малейшая возможность использовать иной носитель кроме мозга жрецов, то и сами жрецы идут в сад.

Наша цель, менеджеров, это форма-автомат, как полностью роботизированный участок сборки кузовов автомобилей, все летает. сверкает вспышками сварки. Красота смотреть из кресла начальника на мониторе.
Хотя понятно возникает зависимость от тех кто это налаживает и ремонтирует. ну хоть помечтать...

И еще....

Там в конце статьи есть интересное наблюдение на тему почему белый воротничок уже никогда не станет хорошим "синим" - у него нарушена самоидентификация. Ну не работает ЭТО в обратную сторону, если ты уже стал менеджером, размял мозги в эту сторону, то ты уже не смиришься с ролью прилады к конвейеру. Без лоботомии - никак.
Поэтому учитывайте это планировании карьеры и отборе и найме.
Не берите бывших белых воротничком на рабочие должности, именно потому, что бывших БВ - НЕ бывает
Alippa
Питер Друкер
Показать спойлер
Питер Друкер
Peter F. Drucker

Питер Друкер родился в Австрии. Он получил юридическое образование и работал журналистом в Германии вплоть до прихода к власти нацистов. Проведя некоторое время в Лондоне, он переехал в Нью-Йорк в 1937 году. Друкер был экономическим консультантом по банкам и советником по коммерческой политике и менеджменту во многих американских корпорациях. Его книги по различным направлениям бизнеса сделали его одним из ведущих авторов в области менеджмента. Много лет он работал в школе бизнеса Нью-Йоркского университета, с 1971 года стал профессором общественных наук в Claremont Graduate School в Калифорнии.
Работы Друкера начинались со взгляда
- на высший менеджмент и
- на роль высшего менеджмента
-- в представительских институтах современного индустриального общества,
-- в высших корпорациях.
Впоследствии Друкер определял
- менеджмент
-- как глобальную проблемную область, и
- менеджеров
-- как динамический элемент в любом бизнесе. Именно
- менеджеры
-- через контроль менеджеров
-- за принятием решений в современных корпорациях
-- вдыхают жизнь
--- в организации и
--- в общество.
- Менеджерам даны для работы
-- человеческие ресурсы и
-- материальные ресурсы, и именно менеджеры
-- создают продуктивное производство,
--- производство, которое ведет к здоровому обществу.
- Справедливость этого утверждения Друкера возрастает, так как
- общество движется в эру интеллектуальных технологий,
--- технологий, делающих
---- возможности человека особенно важными
---- для эффективного производства в организациях.
Однако, как указывает Друкер,
- менеджеры,
-- будучи наиболее важным ресурсом бизнеса, являются
-- более дефицитным ресурсом,
-- более дорогими ресурсом и
-- наиболее недолговечным ресурсом.
Принимая это во внимание,
- исключительно важно, чтобы
- менеджеры использовались
-- настолько эффективно,
-- насколько возможно в настоящих условиях,
--- в условиях, когда имеются сведения относительно
---- практики менеджмента и
---- назначения менеджмента.
Здесь Друкер обращается к проблеме
- эффективности менеджмента.
- Найти рецепты эффективности можно только в том случае, если мы
-- сначала поймем роль менеджера в организации, если
-- сначала узнаем, что представляет собой работа менеджера.

По словам Друкера, существует
-два параметра управления
1. экономический параметр управления когда
- Менеджеры отвечают
- за результаты деятельности организаций (это
- отличает менеджеров
- от администраторов вообще, (последние отвечают за процесс)). Таким образом, менеджеры
- должны добиваться в первую очередь экономических результатов производства.
- Конечная оценка деятельности менеджеров –
- экономические результаты,
- такая оценка деятельности
- не характерна для администраторов вообще.
2. временной параметр управления.
Второй параметр –
- время, присутствует во всех системах принятия решений.
- Менеджер всегда задумывается
- о том, какое воздействие будет иметь решение менеджера
- в настоящем,
- в ближайшем будущем и
- в далеком будущем.

Это, конечно,
- связано с экономическим аспектом.
- Сведя оба параметра управления вместе, приходим к выводу, что
- менеджеры оцениваются с точки зрения
-- экономической производительности менеджеров
-- в настоящем,
-- в ближайшем будущем и
-- в далеком будущем.

- Менеджмент, таким образом,
- это деятельность
-- по организации ресурсов для достижения
-- удовлетворительного качества исполнения.
- Это деятельность
-- на основе материальных и
-- на основе человеческих ресурсов.

Согласно Друкеру,
- экономическая производительность менеджера
- не означает максимального увеличения прибыли.

Прибыль для менеджера
- не причина поведения, ориентированного
-- на коммерцию или
-- на рациональное принятие решения с точки зрения
--- получения максимальной прибыли
-- во всех случаях,

Прибыль для менеджера
- это проверка
-- правильности деятельности коммерческого предприятия или
-- успеха деятельности коммерческого предприятия.

Цель любого бизнеса –
- покрыть затраты,
- избежать потерь и
- получить достаточное количество прибыли.

Центральный вопрос для Друкера –
- как лучше управлять бизнесом?,
-- чтобы обеспечить
--- получение прибыли предприятием и
--- успешную деятельность предприятия.

Хотя и можно сформулировать
- общие цели очень простым и коротким способом,
- любая действующая организация имеет
-- разнообразные потребности и
-- разнообразные цели.
Нереалистично рассматривать
- предприятие как
-- организацию, имеющую единственную цель.

- Эффективное управление всегда включает
- жонглирование целями,
- уравновешивание различных целей,
- расстановку приоритетов по множеству целей организации.

Из-за
- множественности целей организации, и
- благодаря сложной природе бизнеса,
- целевое управление
-- жизненно важно для организации.

- Целевое управление
-- обеспечивает компетентное мнение,
--- основанное на имеющейся информации, и
-- заставляет менеджеров изучать имеющиеся альтернативы, а также
-- предоставляет надежные средства для
--- оценки эффективности управления.

В частности,
- цели коммерческого предприятия и
- задачи коммерческого предприятия
-- позволяют менеджерам
-- объяснять свою деятельность,
-- предсказывать свою деятельность и
-- контролировать свою деятельность,
что окажется
- невозможным при использовании
- одной лишь идеи о максимальной прибыли.

Пять преимуществ целевого управления организацией:
1.- знание целей коммерческого предприятия и
- понимание целей коммерческого предприятия
позволяет организации
- интерпретировать широкий спектр коммерческих явлений,
- имея лишь небольшое количество общих утверждений.
2.- цели коммерческого предприятия позволяют
- испытать эти утверждения (цели коммерческого предприятия) на практике.
3.- становится возможным
- предсказание поведения.
4.- значимость решений может быть
- проверена в процессе принятия решения, а
- не после принятия решений.
5.- производительность в будущем может быть улучшена путем
- анализа прошлого опыта коммерческого предприятия. Это возможно потому, что
- требуемые результаты коммерческого предприятия
-- заставляют планировать в деталях ТО,
-- ЧТО должен достичь бизнес, и
-- выработать пути эффективного достижения целей коммерческого предприятия.

Целевое управление
- включает расшифровку понимания,
- что такое управление бизнесом?
- Выполнение «управления бизнесом» (достижение целей) и
- постоянная проверка результатов бизнеса (сравнение результатов с целями)
- делает возможной реализацию пяти вышеперечисленных преимуществ.

Но по-прежнему остается неясным,
- какими должны быть цели бизнеса организации?

Процитируем Друкера:
- "Цели необходимы в любой области, где
- производительность и
- результаты
- прямо влияют и
- жизненно влияют
- на выживание бизнеса и
- на процветание бизнеса".
Т.е.
Если
- в области бизнеса
- на выживание бизнеса и
- на процветание бизнеса".
- прямо влияют и
- жизненно влияют
- производительность бизнеса и
- результаты бизнеса, то
- Цели производства необходимы, а следовательно
- необходимо и целевое управление



Более конкретно, существует
- восемь областей бизнеса, где могут быть
- установлены цели производства.
Это:
1.Установление рынка;
2.Нововведения;
3.Продуктивность;
4.Физические и финансовые ресурсы;
5.Прибыльность;
6.Эффективность и развитие менеджмента;
7.Производительность и поведение рабочих;
8.Общественное признание.

При решении,
- Как установить цели коммерческого предприятия для этих восьми областей бизнеса?, необходимо
- принимать во внимание возможность установления
--- реальных временных параметров и
--- реальную возможность измерить параметры.

Средства измерения
-- важны, так как они
-- делают вещи видимыми и
-- делают вещи "реальными". Они
-- говорят менеджеру, на чем менеджеру сфокусировать внимание.

К сожалению,
- способы измерения во многих областях бизнеса
- остаются на очень примитивном уровне.

При рассмотрении
- временных параметров целей
- существенна природа бизнеса.

Например:
- В лесной промышленности сегодняшние посадки - это
-- возможность производства на пятидесятилетний период.
- При производстве одежды
-- промежуток времени в несколько недель может быть долгим будущим.

Возможно,
- наиболее важной частью целевого управления (ЦУ) является
- эффект ЦУ, оказываемый
- на отдельных менеджеров, что
- позволяет организации развивать менеджеров, как
- наиболее важный ресурс организации.
- развитие менеджеров происходит из-за
- развития самоконтроля менеджеров, который в свою очередь ведет
-- к более сильной мотивации менеджеров и
-- к более эффективному обучению менеджеров.

- Сущностью этого стиля управления является то, что все менеджеры
- приходят к установке реалистичных целей
-- для своих подразделений и
-- для самих себя.

- Эти цели должны расшифровывать,
-- какой вклад менеджер внесет в достижение общих целей фирмы
- во всех областях бизнеса.
Необходимо, чтобы
- поставленные цели были
- проверены на вышестоящих уровнях управления – чтобы
- убедиться, что поставленные цели
-- достижимы (
--- не слишком высоки и
--- не слишком низки).

Не может быть переоценена
- как мотивационный фактор менеджера
- важность вовлечения отдельных менеджеров
- в установление целей коммерческого предприятия

Если
- менеджеры действительно желают быть способными
-- улучшить свою производительность и
-- извлечь соответствующие преимущества из системы,
то
- необходимо давать менеджерам прямую информацию,
- прямая информация позволит менеджерам оценивать собственные достижения.

Предоставление менеджерам прямого доступа к информации
- значительно отличается от условий в некоторых фирмах, когда
- некоторые группы, (в частности учетчики), работают
- как "секретная полиция" под крышей исполнительного руководства.

- Необходимость для отдельных менеджеров устанавливать
- собственные цели сдерживается
-- природой современного бизнеса и тем, что Друкер называет
-- тремя силами неправильного руководства (forces of misdirection).
---- Это:
1.Специализация работы большинства менеджеров;
2.Наличие иерархии;
3.Различия в видении происходящего в бизнесе.

Все это
- повышает в организации вероятность
-- нарушения работы и
-- возникновения конфликтов.

Целевое управление - это
- способ обойти эти трудности за счет
- увязывания задачи каждого менеджера
- с общими целями компании.

- ЦУ учитывает важные аспекты современного бизнеса.
-- Управление больше не является делом одного человека. Даже
--- исполнительный директор не работает в изоляции.

Менеджмент - это
- групповая деятельность, и
- наличие целей подчеркивает вклад,
- вносимый каждым менеджером
- в дело всей группы.

- Задача исполнительного руководителя состоит
- в подборе наилучшей управляющей группы, и если
- есть цели со встроенной системой оценок то это
- дает возможность сделать правильный выбор управляюшей группы .

- Целевое управление позволяет
- административным работникам быть эффективными.

Важным моментом является
- возможность учиться эффективности. Друкер настаивает на том, что
- саморазвитие управляющего персонала является
- центральным условием
- для непрерывного развития всей организации, так как
- квалифицированный работник становится
- главным ресурсом.

- Система целей дает возможность менеджерам
- оценивать всою собственную эффективность и таким образом
- усиливает процесс обучения. Это делается за счет
- указания на сильные стороны человека и
- на то, как сильные стороны человека могут стать еще более продуктивными (за счет
--- переопределения старых приоритетов или
--- установления новых приоритетов и
--- путем улучшения моделей принятия решений).

Регулярный обзор
-- целей деятельности и
-- результатов деятельности
- позволяет менеджерам знать,
-- где и
-- когда
- менеджеры работают наиболее эффективно, и
- как этого можно достичь.

В итоге менеджеры смогут
- развить свои умения
- в соответствующих областях.
Более того,
- целевое управление помогает
- преодолеть некоторые из сил,
- силы, которые пытаются расщепить организацию, путем
- ясной привязки задачи каждого менеджера
- к общим целям компании. Это
- позволяет осуществлять обучение и в результате
- приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это
- увеличивает мотивацию менеджеров и
- развивает их участие в деятельности организации.

В результате
- цели, поставленные организацией,
- достигаются обычными людьми,
- добивающихся необычной производительности.

Библиография
DRUCKER, P.F., The Practice of Management, Harper & Row, 1954
DRUCKER, P.F., Managing for Results, Harper & Row, 1964 DRUCKER, P.F., Managing in Turbulent Times, Heinemann, 1980
DRUCKER, P.F., The Frontiers of Management, Heinemann, 1987
Показать спойлер


Менеджер в бизнесе, менеджер в лавке, менеджер в отрасли - по сути главный. Он хоть и не является единоличным соПственником, но, как и нормальный бюрократ, по сути, приватизирует компанию, если не дурак, не вор и не хапуга, то и соПственники получают своё. Этого не надо бояться, если вы наняли профессионального чела. Надо бояться тех случаев когда соПственник без знаний, навыков и умений пытается управлять самолетом только на том основании, что этот ероплан ему принадлежит. Ну принадлежит, никто не спорит, но летному мастерству придется учиться если сам хочешь за штурвал. Можно и самоучкой, но пару кукурузников тогда придется пустить в утиль и не факт, что на третий уже хватит здоровья, запчастей к организму, денег и терпения/доверия инвесторов. Поэтому, повторюсь, менеджер - главный в бизнесе, напомню как пишет ПЕтер (в Австрии Друкера всегда звали ПЕтером) это просто ода к радости:
- менеджеры
-- как динамический элемент в любом бизнесе. Именно
- менеджеры
-- через контроль менеджеров
-- за принятием решений в современных корпорациях
-- вдыхают жизнь
--- в организации и
--- в общество.
- Менеджерам даны для работы
-- человеческие ресурсы и
-- материальные ресурсы, и именно менеджеры
-- создают продуктивное производство,
--- производство, которое ведет к здоровому обществу.


Правда, дожив до 96-ти (2005 год) лет ПЕтер несколько разочаровался в том, что эти самые менеджеры понастроили, он считал, что должны были вырасти пирамиды египетские, а на деле вокруг стояли карточные домики и обозвал современные корпорации - палАтками, но что делать "что выросло, то выросло".
Значится менеджеры: дефицитный, дорогостоящий и недолговечный ресурс. Я бы исчо добавил - весьма капризный и быстроустаревающий если не проводить регулярный апгрейд мозгов.
В России есть исчо один момент, менеджеры здесь не нужны и не востребованы. Ну это как паровозу не нужен бензин. Да паровоз понимает, что бензин это классно, а хороший бензин - это суперклассно, но ему (паровозу) его (бензин) просто заливать некуда. Поэтому в любом паровозном депо максимум, что светит бочке высооктанового - это пылиться в бывшем красном уголке, авось когда и пригодится или заезжим шведам показать. Поэтому все, что нам пишет дедушка ПЕтер за мЕнеджмент безумно интересно и полезно для общего развития, но локомотивы под этот вид ГСМ нам исчо не завезли и поэтому... просто читаем дальше, сказки на ночь деловарам среднего и старшего послешкольного возраста.
Кстати очень важно, ПЕтер напоминает, что менеджер и администратор это две одесские разницы. Менеджер отвечает за результат деятельности лавки и по сути дела и по срокам отвечает всем что имеет и главное своей репутацией, которая его кормит если она есть и не подмочена. Если же менеджер грузит вас процессом, предлагает послушать как замечательно поют селянки, что пропалывают морковку и буряк, а на предложение пройти вместе в закрома, посчитать мешки - бледнеет и перестает понимать по-русски, то знайте перед вами администратор - гоните его в шею.
Поэтому деятельность любого менеджера должна быть легко измерима, в граммах вы ее будете вешать или в микронах фольги мерить. Это уже не важно. Главное, что измерима и предполагать дедлайн, т.е. измерима еще и во времени. Понятно, что менеджер отвечает за результат не просто своей личной деятельности, но за результат вверенной ему лавки: людей, денег, товаров, сырья, времени, ниши рыночной, клиентов прикормленных, связей, известности бренда наконец и лояльности к нему.
Цель ставите менеджеру, ВЫ, сопственники, дай вам Зевс спартанского здоровья на долгие годы и чашу хорошего яда в дряхлости. Но поставить задачу вы обязаны по Друкеру, а это значит - потребовать, чтобы ваша тюлень-лавка не просто выжила в конкурентной среде бассейна с акулами и пираньями, но и покрыла затраты, избежала потерь и получила достаточное количество прибыли. Прибыль здесь - закономерное и логичное вознаграждение коммерческой лавке за правильное рыночное поведение.
Это стратегия, касаемо тактики.... тупо проложить прямую линию на карте к этой цели не получится ибо не мы одни в этой луже барахтаемся, есть конкуренция, есть природная среда и т.п. Поэтому придется идти галсами, ставить множественные цели, что предполагает и целевое управление, ибо цели нужно исчо и увязать с личными целями сотрудников если канешна вы не купили себе 100 вендинговых аппаратов у Петра, владеете и управляете только ими.
Поэтому Друкер учит нас дураков, что управление бизнесом=целевое управление коммерческой лавкой (ЦУ) суть вдумчивое движение к осознанно и отвественно поставленным целям, достижение некоторых результатов, сравнение с имеющимися целями, коррекция линии движения и т.д.

Т.е. просто прийти на полянку денег поднять - это не к менеджерам и не к Друкеру - они/мы ТАК не работают/работаем, увы, не умеем.
Alippa
Томас Петерс и Роберт Уотерман
Показать спойлер
Томас Петерс и Роберт Уотерман
Thomas J.Petert and Robert H.Waterman

Томас Петерс и Роберт Уотерман были партнерами в McKinsey and Company, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе. Их отчет "В поисках превосходства" (*) стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Книга входит в 20-ку лучших по версии Forbes. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития и распространения этих идей.
Петерс и Уотерман сосредоточились
- на изучении и
- извлечении уроков
- из компаний, которые были большими (то есть имели годовой оборот более 1 миллиарда долларов) и
- из компаний, которые имели более чем двадцатилетний возраст.
Из "Форчун 500" - списка крупнейших американских компаний были
- выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев
- производительности.
Компании за двадцатилетний период должны были быть
- выше среднего с точки зрения роста и
- выше среднего с точки зрения финансовых результатов
- иметь репутацию в секторе бизнеса
-- по непрерывному нововведению
-- в ответ на изменяющийся рынок.
В отношении этих фирм было проведено
- полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период. В дополнение,
- почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано,
- более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.
- Компании, которые должны были считаться
-- превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как:
- Boeing,
- Hewwlett-Packard,
- IBM,
- Johnson & Johnson,
- McDonald's,
- Proctor & Gamble и
- 3M .
- От этих фирм, классифицируемых как превосходные и
- от других фирм, классифицируемых как превосходные,
- не требовалось,
-- чтобы фирмы не имели недостатков.
Фирмы
- сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но
- в целом они работали хорошо в течение долгого времени и
- оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.

Были проведены
- интервью с высшим руководством
-- об успехе и
-- о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях.
Петерс и Уотерман скоро решили, что они могут быть
- не связаны формальными аспектами управления:
-- организационной картой,
-- бюджетным планом,
-- балансным листом,
-- контрольным графиком.

Эти
- высокоаналитичные инструменты и
- концепции
-- внутренне консервативны.
Они ведут
-- к детальному прогнозу и
-- к планированию,
-- тесному управлению:
--- приоритет дается
---- уменьшению затрат, а
---- не увеличению дохода.
Более того, философия, стоящая за использование этих
- узкорациональных приемов, заключается
- в нетерпимости к ошибкам и, таким образом,
- экспериментирование не ценится.
Такой подход
- не может уловить отличительные черты превосходных фирм,
- фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен
- гораздо более широкий диапазон процессов. Этот
- диапазон процессов должен включать в себя
- многое, что может быть классифицировано как
-- неформальное,
-- интуитивное,
-- иррациональное,
-- неподатливое и
-- что нельзя игнорировать. Наконец,
- диапазон процессов должен быть
-- управляемым, так как
- диапазон процессов
-- настолько же имеет дело
-- со способами процветания компаний (
-- или неудач компаний), как и
-- формальные структуры и
-- стратегии.

Вместе со своими коллегами
-- Ричардом Паскалем и
-- Энтони Атосом
- Петерс и
- Уотерман
- развили ряд концепций,

чтобы сосредоточиться на том,

- что происходит в организации, которые стали известны как
- схема 7-S McKinsey (S: Strategy, Skills, Shared Values, Structure, Staff, Systems, Style). Эта модель еще имеет название «Счастливый атом».

Это
- ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций,
- все аспекты организаций соответственно начинающиеся с буквы "С":
1.структура,
2.стратегия,
3.системы (и процедуры),
4.стиль (управление),
5.способность (квалификация - корпоративная сила),
6.сотрудники (люди) и
7.совместные ценности (культура).

«Жесткие» элементы управления – это
-- те составляющие системы управления в организации, которые
-- отражают формальную сторону организации.
Стратегия
- Стратегия – это
- план объединенных действий,
- план, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например,
-- эффективность производства,
-- рост организации,
-- стоимость акций).
Стратегия
- необходима для того, чтобы обозначать
-- направление развития и
-- цели компании, чтобы
-- определить ключевые потребности организации и
-- обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании.
Структура
- Структура – это
- организационная иерархия компании:
-- кто подчиняется
-- кому подчиняется,
-- как распределяются задачи и
-- как объединяются результаты.
Структура организации
- должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать
-- координации и
-- интеграции
--- между всеми уровнями руководства компании и
--- сотрудниками компании.
Структура
- должна соответствовать
-- корпоративной культуре компании и
-- уровню опыта (мастерства) компании.
- Ключевым фактором является
- тип структуры (
например,
-- степень централизации власти).
Системы и процедуры
- Системы относятся к тем процессам, которые
- поддерживают повседневную деятельность компании. Вот
Например:
- некоторые основные системы компании:
-- информационные системы менеджмента,
-- системы поощрения,
-- системы коммуникации.
- Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать
- формальные системы или
- институционные системы и
- неформальные системы или
- временные системы.

«Мягкие» элементы управления касаются
- корпоративных коммуникаций. Они
- получили свое название по той причине, что многие компании предпочитают
- организовывать собственное управление,
- не считаясь
-- с наличием или
-- отсутствием этих «мягких» составляющих. Чаще всего
-- на них не обращают внимания, считая, что
-- данные «мягкие» элементы управления даже элементами управления
-- как таковыми не считаются.
Это:
Навыки
- Навыки относятся к способностям
-- самой компании,
-- менеджеров компании и
-- персонала.
- Навыки
-- определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны
- другие элементы организации, чтобы
-- или создать необходимые навыки,
-- или использоват навыки уже имеющиеся в наличии.

- Стратегическое планирование компании и
- стратегическое развитие компании
-- будет неполным, если не изучить внимательно необходимые для осуществления этой стратегии
--- навыки и
--- мастерство.
Совместные ценности
- Совместные (общие) ценности организации относятся
- к корпоративной культуре данной компании. Хотя довольно
- трудно дать объективную оценку корпоративной культуре.
- Совместные ценности компании включают в себя такие факторы, как
-- отношение к работе,
-- соревновательный дух и
-- дух сотрудничества среди работников, и
-- поддержание связи сотрудников с руководством компании.
- Совместные (общие) ценности организации
- одно из наиболее трудно поддающихся влиянию «S»-измерение.
- можно сформировать общением со стороны высшего руководства компании
-- частым и
-- адекватным.
Сотрудники
Это относится
- к сотрудникам компании с точки зрения
-- способностей сотрудников,
-- опыта сотрудников и
-- потенциала сотрудников.
- Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания
-- производить лучшие продукты, или
-- предоставлять лучшие услуги.
- Подбор персонала и
- производительность персонала
- являются основными определяющими факторами
-- настоящего успеха и
-- будущего стратегического успеха.
- Основные вопросы заключаются в том,
-- где искать новых сотрудников,
-- кого принимать на работу,
-- как проводить подготовку и
-- как правильно организовать систему поощрений.

Стиль
Это
- относится к стилю руководства (
например,
-- поддерживающий,
-- аргументированный)
Стиль руководства (руководителей) компанией: как лидеры
- проводят свое рабочее время,
- какие вопросы они задают,
- как обставляют свою работу.
Стиль очень сильно может влиять
-- на формирование ценностей организации и
-- на стратегию организации.
Хотя и очень трудно бывает
- изменить конкретный тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же
- стиль можно модифицировать,
-- внеся изменения в то,
--- как руководство организует свое рабочее время,
--- какие вопросы руководство задает и
-- как руководство обставляет свою работу.

В
- эффективном сочетании разных элементов управления
--«жестких» и
-- «мягких»
- состоит суть менеджмента
-- успешного и
-- всестороннего,

Успешный и всесторонний менеджмент организации
- залог построения сбалансированной стратегии компании

Преимущества концепции (модели) 7S
- К преимуществам модели можно отнести то, что модель,
-- не предлагая готовых вариантов стратегии,
-- является хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации,
-- факторов, которые оказывают влияние на будущее компании.
- Концепция 7S предусматривает системный подход к организации.
- Системный подход к организации меняет традиционные взгляды на такие вопросы как:
-- структура,
-- управление персоналом,
-- разделение власти,
-- отношение к переменам,
-- рабочие конфликты и
-- прочие общие организационные проблемы.
Преимущества модели 7S
1) акцентируясь на организационной структуре компании концепция 7S обращает внимание
- на процесс производства и
- на взаимодействия людей.
2) Главным принципом модели 7S является
- гибкость в управлении компанией,
- а не формальный подход.
- Иерархическая структура превратилась в неактуальную форму управления,
- власть в компании распределяется более равномерно, и
- пришло понимание, что для достижения результатов
- лучше использовать межличностное влияние,
- а не авторитарный стиль управления.
3) Концепция 7S обращает внимание
- на организационную культуру и
- на различные формы демократизации,
-- формы, которые предоставляют возможность рядовым работникам участвовать
--- в процессе распределения прибыли и
--- в осуществлении управленческих функций.
4) Стиль руководства с использованием всех элементов 7S придает
- управлению организацией характер интернационализации,
- с помощью интернационализации каждый сотрудник
--- может ощущать себя частью международных деловых бизнес-процессов.
5) - Целевая идеология компании,
- стратегия компании и
– политика компании
-- ориентируется на приоритет общечеловеческих интересов,
-- а не узковедомственных интересов. Ведь
-- с помощью данного стиля управления («концепции интеллектуального потребления»), можно достичь равновесия между интересами
-- потребителей,
-- производителей и
-- общества в целом.

На основе этой 7-S McKinsey Петерс и Уотерман развили
- ряд из восьми атрибутов (качеств) организаций,
- характеризующих все превосходные новаторские американские компании.

АТРИБУТЫ компании (качества компании)
1.Пристрастие компании к активным действиям (
- «Делай.
- Налаживай,
- Пробуй).
Хотя эти компании
- могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они
- не парализованы анализом. Они
- используют подходы
-- "можем сделать" и
-- "давайте попробуем",
- подходы, которые благоприятствуют экспериментированию.
Менеджеры
- не полагаются
-- на формальные информационные и
-- на формальные контрольные системы. Они
- выходят из своих офисов и
- входят в неформальное соприкосновение;
- исповедуют "управление путем блуждания вокруг", как это называют на Hewwlett-Packard.
Менеджеры:
- исповедуют Политику открытых дверей на всех уровнях
- организационно подвижны,
это позволяет
- образовывать небольшие силы (преимущественно из добровольцев)
- нацеливать на задачу с коротким временем, отведенным для работы.
От менеджеров ожидается, что они
- сами придут с ответом на задачу и
- затем сами будут осуществлять свои предложения.
2.Ближе к покупателю (учиться у клиентов).
Эти компании
- предлагают хорошую продукцию потому, что они
- не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов,
- которых лучше игнорировать. Они
- регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую
- получают некоторые отличные производственные идеи. Они
- одержимы идеей обслуживания покупателей.
Например IBM,
- обучает своих продавцов быть не продавцами,
- а "решателями покупательских проблем". Они
- претендуют на наилучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что
- подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов),
-- специальные помощники продавцов в течение трех лет постоянно делают только одно –
-- работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.
3.Автономия и предпринимательство (поддерживать лидеров и новаторов в своем коллективе).
Инновационные компании выращивают из самой организации
- многих лидеров и
- многих инноваторов.

Например, «3М»
- это муравейник
-- из "производственных чемпионов", которым
--- разрешено быть творческими, и
-- из тех, кто спокойно пытается сделать идеи чемпионов успешными.

Высшее руководство
- не делает попыток
-- контролировать ситуацию так, чтобы
-- каждый сотрудник чувствовал себя стесненным. Они
- поддерживают практический риск и
- поощряют внутреннюю конкуренцию. Они
- имеют большое количество нововведений в процессе работы и
- могут терпеть, когда многие из нововведений неизбежно проваливаются, таким образом, они
- обеспечивают некоторым нововведениям достижение успеха.
Сравнение с органической системой управления Бернса очень ясно видно.
4. Продуктивность через людей. (
- рядовые сотрудники - основной источник
-- повышения качества и
-- повышения продуктивности)
Превосходные компании
- рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого
-- качества и
-- продуктивности. Они
- не рассматривают
-- инвестиции капитала и
-- замену рабочей силы
-- как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они
- сильно противостоят позиции "мы - они" в производственных отношениях и
- рассматривают рабочих как людей. Они
- не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткую сторону. Они
- сознают высокую исполнительность сотрудника,
-- но личные достижения сотрудника происходят
--- от взаимных больших ожиданий сотрудника и компании и
--- от равенства перед проверкой,
--- а не за счет увещевания сотрудника со стороны компании и
--- и не за счет сложных систем контроля за сотрудником со стороны компании.
Например
МакДональдс,
- сравнивает хорошо работающий ресторан
-- с побеждающей баскетбольной командой и
- всегда обращается к рабочим как членам команды.
- убежден, что
- старшие руководители должны быть на поле,
- должны уделять внимание сотрудникам,
-- должны обучать сотрудников стандартам предлагаемых услуг.
- много работает,
-- по ограничению корпоративного управления и
-- по сокращению корпоративного управления
- убежден, что чем меньше корпоративного управления, тем лучше.
- участвует в продуктивности через людей, что иллюстрируется
-- "Университетом Гамбургера Макдональдса (Hamburger University), который окончили многие члены команд, и
-- ежегодными соревнованиями на "всеамериканского производителя гамбургеров".
5. - Участвовать в деятельности компании, будучи
- движимыми ценностями компании (
- локальное управление,
- ориентация на ценность).

- Основная философия превосходных фирм – «разделение ценностей компании всеми участниками» –
- может звучать
-- очень легковесно и
-- очень абстрактно, но она
- имеет гораздо большее отношение к достижениям превосходных компаний,
- чем экономические ресурсы,
- чем технологическое развитие,
- чем организационная структура или
- чем системы контроля.

-Все эти факторы
-- экономические ресурсы,
-- технологическое развитие,
-- организационная структура
-- системы контроля
-- должны меняться на протяжении лет,
- но философия должна быть
-- установлена и
-- поддерживаться
- сверху донизу в фирме.
- Люди, находящиеся на вершине
-- упорно работают для поддержания ценностей
-- работают общественно видимым наглядным способом.
- Исполнительные руководители превосходных компаний
-- известны по всей компании своим участием в реальных процессах (
--- проектирование,
--- продажа
-- и т.д.), таким образом
-- демонстрируя обществу свое участие в высоких стандартах.

- Наиболее важным ключом к превосходству, является
-- явное понимание системы ценностей компаниии
-- распространение системы ценностей компании,

- Менее успешные фирмы
-- не знают, какие у них ценности, или
-- имеют набор целей,
-- но, явно и видимо, вдохновляются только количественными целями (
например,
--- доходы на акцию,
--- измерение роста компании).
Эти цели могут мотивировать
- 10 высших менеджеров,
- 50 высших менеджеров,
- даже 100 высших менеджеров, но
- большие фирмы должны
- распространять ясные ценности по всей организации.

Содержание доминирующих убеждений
- узко по размаху,
- но представляется всеми фирмами. Оно
- включает убеждение в том, что фирма
-- является лучшим производителем (является ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламная кампания) и
-- предоставляет наивысшее качество обслуживания.
Для достижения целей компании:
- экономического роста и
- прибыли. Большое внимание уделяется
-- значимости гаек и болтов для хорошего выполнения работы или
-- значимости формальных методов улучшения коммуникации

6. Придерживаться объединения. (Верность своему призванию)
Превосходные компании
- не желают становиться конгломератами.
Например:
- "Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести", - так советовал уходящий в отставку президент "Johnson & Johnson" Роберт Джонсон своему последователю.
- Известно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространения на новые сегменты рынка путем обширных приобретений.
Превосходные компании
- продвигаются преимущественно через внутренне порожденную диверсификацию, поэтому
- делают один управляемый шаг в единицу времени.
7.Простая форма и небольшой управленческий персонал.
Какими большими бы превосходные компании ни были, их
- основополагающие структурные формы и
- основополагающие структурные системы
- элегантно просты.
- Управленческий персонал высшего уровня невелик:
-- административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляет
-- предприятием стоимостью много миллиардов долларов.

Сложные структуры, такие как матричная организация, которые
-- затуманивают линии руководства, избегаются.
- В превосходных компаниях используются
- прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам,
- по проектам, включающим в себя все функции бизнеса.
- Отпочковывание успешных новых направлений производства в отдельные подразделения даже при удивительно малых объемах (например, при обороте порядка 20 миллионов долларов на ЗМ)
-- поощряется и
-- вознаграждается.
8.Одновременное свойство привязывания – отвязывания (сочетание гибкости и жесткости. Одновременно и централизация и децентрализация)
- Превосходные компании одновременно
-- централизованные и
-- децентрализованные. Они
-- большей частью направляют автономию
--- вниз в подразделения,
--- в команды по развитию продукции,
--- в магазины. С другой стороны, превосходные компании
--- фанатичные централисты относительно нескольких корневых ценностей,
--- ценностей, которые превосходные компании видят как ключевые для предприятия:
---- качество,
---- надежность,
---- действенность,
---- регулярная нормальная коммуникация,
---- быстрая обратная связь.

Это способы
- осуществления чрезвычайно тесного (плотного) управления и
- обеспечения того, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии.
Внимание к покупателю является одним из важнейших свойств всего
- не через массивные формы и
- не через обширное количество параметров контроля,
- а через самодисциплину и
- через взаимную дисциплину,
- делающую это фокусом деятельности.
Таким образом,
- "мягкая" концепция философских ценностей является фактически
- более твердой по действию, чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал один исполнительный руководитель:
- "Легко одурачить босса,
- но Вы не сможете одурачить равных Вам".

Эти находки, говорят Петерс и Уотерман, показывают, что
- превосходные компании были, прежде всего,
- "с выдающимся основанием.". Они
-- не позволяют технике заменить мышление,
--- анализ не препятствует действию. Они
-- упорно работают, чтобы
--- сделать вещи простыми в сложном мире. Они
-- терпят некоторый хаос как компенсацию
--- за быстрые действия и
--- за регулярные инновации. Они
-- оценивают свои (организации) ценности как
--- наиболее существенное имущество.

Один вывод, к которому приходят Петерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том, что
- почти в каждой превосходной компании был сильный лидер,
- сильный лидер способствовал
-- формированию культуры превосходства на ранних стадиях развития фирмы.
Даже в этом случае Петерс и Уотерман твердо убеждены, что
- фирмы могут измениться в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах Петерс
- дает больше примеров работы этого подхода и
- предполагает пути, которыми менеджеры могут
- продвигать фирмы в этом направлении.

Библиография
PETERS, T.J., and WATERMAN, R.H., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, 1982
PETERS, T.J., and AUGUSTIN, N., A Passion for Excellence: The Leader-ship Difference, Collins, 1985. PETERS, T.J., Thriving on Chaos: A Handbook for Manegement Revolution, Macmillan, 1988.

В 2001 году к 20-летию выхода «В поисках совершенства» Том Питерс опубликовал в журнале Fast Company статью, которая называлась «Исповедь Тома Питерса» (англ. Tom Peters's True Confessions).

Питерс признается, что когда писал книгу,
- не имел ни малейшего представления о том, что делает, что
- у него не было плана и
- у него было теории, которую нужно было доказать.
- Среди побудительных мотивов к написаню книги он называет
- сильное раздражение, вызванное подходом к бизнесу Питера Друкера и Роберта МакНамара:
Питерс ставит в вину
--- Друкеру приверженность организации,
--- МакНамаре поклонение перед цифрами.
--- Критикует Питерс и компанию Xerox
---- за бюрократизм,
---- за стратегию, которой никто не следует и
---- за рабское поклонение цифрам.
«В поисках совершенства» была направлена
-- против основ менеджмента и
-- против привычного понимания бизнеса.
Том Питерс также отмечает, что
- в книге было допущено много просчетов, хотя
- восемь принципов он считает верными, но предлагает добавить к ним еще два:
9. Одному Богу известно, и
10. Будьте в курсе всего.
К просчетам же Питерс он относит, в частности,
- включение в исследование компании Atari и Wang Laboratories,
- недооценку информационных технологий и
- недооценку значения мировой экономики и процессов глобализации
Показать спойлер

"In Search of Excellence"
Достаточно распространенный прием эмпирического анализа для последующего копирования и тиражирования.
Выбрать лучшие образцы практики, разобрать по винтикам, сделать чертежи и запустить партию в серию и быть наивно уверенным, что уж теперь то у тебя будет своих 100 компаний IBM или автомобилей Порше.
Но любой производственник скажет, что это утопия ибо конструкция не стоит ничего без технологии, а вот скопировать технологию - практически нельзя без сопоставимых затрат, но даже если ты скопировал, то ты скопировал ТО, что уже безнадежно устарело.
Ровно так же и с превосходными компаниями и анализом 25-ти лет их превосходной деятельности.
Это как анализировать свет сверхновой звезды, свет который дошел до тебя 5 минут назад, а сама звезда уже может давным давно и потухла и превратилась в красный карлик, и дело тут не столько в расстояниях со скоростями распространения света, сколько в скорости мыслительных процессов в твоем мозгу и скорости трансляции выводов и образов твоим соратникам.
Мне нравится Модель "Щастливый атом", которая берет организацию дезинтегрирует на 7 аспектов деятельности и говорит тебе, вот, дорогой бигбосс-кукловод, вот тебе семь верёвочек, три толстые и четыре тонкие, и ни в чем себе не отказывай. Но помни, что когда ты дергаешь за веревочку - тушка твоей компании тоже дергается причем дергается либо в нужном тебе направлении и в урочное время или просто расходует калории и ресурсы организма. Помни, дорогой и учись дергать за веревочки))).

Касаемо 8(10) атрибутов компаний,IMHO, это все жеж сродни копирования механизма швейцарских часов, не более, а уж вынужденное признание, что у каждой превосходной компании в анамнезе был свой Билл Гейтс, Генри Форд, Роберт Джонсон, Марк Цукерберг, Стивен Джобс, Сергей Брин и Ларри Пейдж - просто лишает нас возможности копирования и тиражирования опыта превосходных компаний.
Alippa
Вильям Оучи
Показать спойлер
Вильям Оучи
William Ouchi

Вильям Оучи американский профессор японского происхождения, который работает в Аспирантской Школе Менеджмента в Калифорнийском Университете, Лос-Анджелес.
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано вАмерике (под руководством японцев)») в журнале Harvard Business Review.
Статья начиналась с констатации
- растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия,
- 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций.
В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало
- 35 японок, выполнявших те же операции.
Единственным отличием этих линий была их различная производительность:
- японские работницы производили на 15% больше панелей,
- чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

Согласно Оучи,
- ключевой момент, с которым встречается американский (и вообще западный) бизнес, - это
- как менеджеры будут реагировать на один факт - "японцы умеют управлять лучше, чем это делаем мы".
Оучи и его коллеги
- детально исследовали методы работы японских компаний как в Японии, так и в Соединенных Штатах. Оучи
- выявил специфическую японскую организационную культуру (происходящую от общей культуры японского общества),
-- культуру, которая в бОльшей степени приводит
-- к бОльшей производительности,
-- чем типичные западные организационные культуры. Оучи
- характеризует рабочую культуру, используя слова, которые для ушей западных менеджеромогут звучать
--- абстрактно,
--- "мягко", даже
--- "сыро",
но это те слова, которые срабатывают в качестве
--- ключей к японскому успеху.
По сравнению с западными фирмами,
- японская организационная культура основана
-- на бОльшем доверии,
-- бОльшей утонченности и
-- бОльшей интимности рабочих взаимоотношений.
- Японские рабочие и менеджеры
- доверяют своим руководителям значительно больше, чем
- доверяют своим руководителям западные рабочие и менеджеры. Это
- важный ключ
-- к продуктивности и
-- к росту.
Например,
- как американские,
- так и японские менеджеры
- хотят быть успешными, но
- для японцев «хотеть быть успешным» - это означает смотреть в будущее на более длительный период.
- для американца «успехом» может быть крупная итоговая цифра в конце текущего финансового квартала,
-- даже если этот его бонус будет достгнут ценой потерь в других частях фирмы:
-- "это их проблемы!" - может быть типичной реакцией американца.
- Японские менеджеры готовы принести жертву,
-- если «жертва» послужит увеличению общей прибыли фирмы,
-- веря в то, что они получат в будущем
--- признание и
--- компенсацию.
В любом случае
- на зарплату японских менеджеров, приносимую домой, влияет
-- общая производительность фирмы, а
-- не производительность ее отдельного подразделения.

- БОльшая тонкость во взаимоотношениях проявляется руководителями,
-- Японские менеджеры
--- знают личные качества своего персонала и
--- могут использовать эти знания для формирования максимально эффективных рабочих команд,
--- не встречают возражений в работе
---- от профессиональных союзов или
---- от профсоюзных органов.

- Большая интимность японских менеджеров выражается
-- заботой,
-- поддержкой и
-- дисциплинированным бескорыстием, которые
--- делают возможной эффективную общественную жизнь даже на работе.

На западе эти характеристики традиционно были присущи
- только семье, возможно также, и
- нескольким старым друзьям.
В Японии с традицией пожизненного найма
- экономическая жизнь и
- социальная жизнь
- объединены в единое целое.
Люди, которые
- живут в рабочем поселке компании,
- играют в спортивной команде компании,
- служат в комитетах и
- служат в рабочих партиях той же компании. Они
- знают, что будут продолжать так делать до конца своей трудовой жизни и,
- по необходимости, становятся более близкими друг к другу. Они
- не могут, например, позволить себе
-- эгоистичное поведение или
-- нечестное поведение, так как им
- придется долго сосуществовать и
- близко сосуществовать и
- ощущать на себе последствия своего негативного поведения.

- Наиболее важная характеристика японской организации –
- это пожизненный найм, так как
- это фактор для которого (вследствие которого) объединены
-- многие грани жизни и
-- многие грани работы.
Пожизненный найм,
- желаемый рабочими и
- являющийся целью нанимателей,
- не является универсальной системой в Японии. Он
- применяется только к мужчинам;
- от женщин ожидается уход в отставку при замужестве.

Даже для мужчин
- не все фирмы могут создать экономическую стабильность,
- необходимую для поддержки такой системы пожизненного найма, но
- всё больше компаний и
- всё больше правительственных подразделений
- используют это.

- Множество новых сотрудников набирается организацией
- прямо из школы или
- сразу после университета
- один раз в год,
- даже если (и это типично) для всех новых сотрудников нет работы сразу. Соответственно,
- продвижение сотрудников находится полностью внутри системы организации, и
- те сотрудники, кто имеет опыт работы в одной компании,
- не будут представлять интереса для найма в другую.
- Нанятый, новый сотрудник будет оставаться с фирмой до достижения установленного возраста отставки - 55 лет.
- Этот относительно низкий возраст действует для создания возможностей продвижения более молодым людям.
- После отставки сотрудник не будет уволен,
-- за исключением, если сотрудник совершит уголовное преступление.
- Увольнение - это суровое наказание, так как уволенный человек
- не будет иметь возможности найти работу в сравнительно большой фирме и
- должен будет обратиться в маленькие фирмы с низким заработком.
Таким образом, очень сильнО
- стремление быть в курсе требований фирмы и
- удовлетворять требованиям своей фирмы.
- Для менеджеров требования фирмы не теряют свое значение и в 55 лет.
- После отставки менеджеры,
- в дополнение к предоставлению очень большого денежного пособия,
- помещаются в одну из сателлитов фирм-поставшиков, какие окружают каждую головную компанию.
- Работа ветерана в таком сателлите, в фирме-поставщике
-- неполный трудовой день
-- в течение от одного до десяти лет
-- способствуют тому, что поставки должны удовлетворять требованиям головной фирмы по
--- качеству и
--- временным характеристикам (срокам поставки).
-- Это важное задание, так как
-- головные фирмы получают каждый компонент только от одного поставщика;
-- в Японии не используется двойные источники поставок.
Этот подход очень отличается от
- западного подхода с его
-- рынками труда
--- для всех уровней работ и
--- для всех уровней квалификации,
-- где переход сотрудника из фирмы в фирму совершенно приемлем.
Существование этих рынков труда требует,
- чтобы менеджеры, в частности,
--- искали возможности для быстрого продвижения и, в связи с этим,
--- должны иметь относительно большую производительность.
С другой стороны, японские менеджеры
- "мужчины с чрезвычайно редкими исключениями"
-- имеют защиту пожизненного найма. Они
-- являются частью системы,
--- системы, которая имеет очень медленную модель
---- производительности и
---- оценки.
Согласно этой модели пожизненного найма
- В течение первых десяти лет его жизни в организации менеджер будет ожидать
-- получения такого же роста в оплате и
-- такого же продвижения,
-- как и другие, которые пришли на фирму одновременно с ним.
-- Это отбивает желание к краткосрочным "играм", так как
-- у менеджера нет причин продвигать свою карьеру за чей-нибудь счет, и
-- поощряет открытую расположенность к кооперации.

Типичная открытая природа японского офиса
- с несколькими управленческими уровнями в одном и том же помещении так же
- поощряет открытость, так как
-- каждый сотрудник может видеть,
--- кто с кем взаимодействует,
--- кто слушает,
--- кто имеет влияние и т.д.

Пожизненный найм так же
- предполагает неспециализированные пути карьеры.
- Начинающий менеджер будет направлен на службу во все подразделения фирмы.
-- И не только на короткий период практики перед выбором специализации, как в некоторых западных системах обучения,
-- а для приобретения разнообразных навыков на протяжении нескольких десятилетий.
-- На западе это может довольно сильно помешать менеджеру, который
-- не имеет достаточного опыта в специальности, полученной им перед выходом на рынок труда.
-- Универсалы с большим знанием
--- одной компании и
--- работы одной компании во многих областях
-- не имеют таких рыночных перспектив для других компаний.
-- В Японии компаниям это и нужно.

Один важный эффект практики подготовки универсалов,
- эффект, объединенный с методом оплаты,
- методом, который основан на достижениях
-- не конкретного человека
-- или конкретного подразделения,
-- а всей компании,
- эффект заключается в том, что
-- организационные структуры могут быть гораздо более гибкими.
-- Намного менее существенно, кто точно отвечает за определенную операцию, и
-- гораздо более существеннны
--- коммуникация и
--- принятие решений путем консенсуса.
--- Существует преднамеренная неоднозначность относительно принятия решений, которая
--- (неоднозначность) поощряет коллективную ответственность.
--- Важные решения, таким образом, требуют больше времени для принятия, так как
--- при принятии важных решений осуществляются консультации со всеми менеджерами,
--- со всеми менеджерами кто может быть подвержен (воздействию последствий решения) решению относительно возможных действий.
-- Согласие относительно принятия или НЕ принятия решения, когда оно (решение) достигнуто таким образом,
-- порождает большое количество участия.
- Участие физически демонстрируется таким фактом, что, например,
-- документ, предлагающий изменения в процедурах, может иметь
-- утверждающие визы двадцати или более менеджеров,
-- прежде чем директор поставит свою окончательную визу.
Такое проявление
- коллективных ценностей проходит через всю
- японскую организационную культуру.
- У японцев является обычным фактом жизни, что все важное происходит
-- в результате командной работы и
-- в результате коллективных усилий.

По американским стандартам,
- японские системы стоимости и учета
-- относительно недоразвиты.
- Центры прибыли,
- центры наценки на передачу и распределение затрат обычных служб на определенные подразделения
- намного менее важны в японских фирмах чем в американских.
Первостепенными в японских фирмах являются
- всеобщие достижения фирмы,
- а не относительные позиции составляющих частей.
Американские компании, работающие в Японии, обнаружили, что
- их схема поощрения предложений не работала до тех пор,
- пока они не устранили американскую практику поощрения отдельных сотрудников, сделавших предложение,
- и не предложили вместо этого групповые премии.
- Групповые премии были использованы всей группой для семейной вечеринки или групового отдыха, подчеркивая холизматический характер культуры.
Холи́зм (ὅλος — целый, цельный) позиция (в широком смысле) к проблеме соотношения части и целого, исходящая из качественного своеобразия и приоритета целого по отношению к его частям. В узком смысле под холизмом понимают «философию целостности», разработанную южноафриканским философом Я. Смэтсом, который ввёл в философскую речь термин «холизм» в 1926 году, опираясь на слова из «Метафизики» Аристотеля «целое больше, чем сумма его частей».


Таким образом,
- японская модель организации очень отличается от американской модели
- по очень важным моментам, что суммируется в следующем списке:

- Американские и западные организации
-- не могут превратиться в японские и
-- не захотят этого превращения, потому что
--- культура американских и западных компаний ориентирована на индивидуальность и
--- значительная часть внимания к коллективу подавляется.
Есть ли, тем не менее,
- элементы японского стиля, которые могут быть успешно применены на Западе?
- Оучи считает, что есть.
- Оучи рассказывает случай, что когда он подробно описывал этот стиль, то услышал возглас одного менеджера:
- "Вы понимаете, что IBM работает точно так же?".
- Предполагается, что некоторые другие американские компании
- имеют некоторые из этих японских характеристик, включая
-- Proctor and Gamble,
-- Eastman-Kodak,
-- Levi Strauss,
-- вооруженные силы и
-- многие меньшие фирмы.

Япония обогнала в 80-х Соединенные Штаты по производительности труда и с этим фактом что-то надо было делать
Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:

1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3. Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем;
4. Принятие управленческих решений на основе консенсуса;
5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Соответствующая философия заключается в том, что - сотрудники всю жизнь будут работать в одной компании.
- В итоге, у них формируется тесная связь с корпорацией, и
- сотрудники считают, что личные цели должны быть подчинены целям компании.

Теория Z предполагает что
- влияние со стороны коллег и группы в целом на индивида становится наиболее очевидным.
- Дополнительное воздействие оказывают культурные нормы конкретной корпорации.

Управление в соответствии с Теорией Z уделяет особое внимание
- универсализму сотрудников компании и
- отрицает узкую специализацию.
- Чтобы стать бигбоссом нужно потрудиться на всем что шевелится в твоей компании, отсюда - все генеральные директора японских фирм старше 50 лет.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review.
Оучи и Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется следующими причинами:
- Почти полным включением работника в производственную организацию,
- при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного;
- коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности;
- крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией.
- Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру,
- пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии.
- Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и
- их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что
- «американским рабочим нравятся организации, которые обеспечивают
-- коммуникативные связи,
-- стабильность и
-- гарантированную занятость».

Шумахер и Браверман, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник
- отчуждения и
- утраты самоидентификации, чем
- как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер.


В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» » («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»).

Оучи использует
- термин "теория Z"
- для описания японской модели бизнеса, адаптированной к Западу. Терминология Оучи относится
- к "теории X" и "теории Y" Дугласа МакГрегора (см. МакГрегор).

Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса. Ссылаясь
- на книгу Арджириса «Integrating the Individual and the Organization» («Интеграция индивида и организации»), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:
- Арджирис утверждает, что
- рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник
-- преследует собственные цели,
-- развивается психологически и при этом
-- остается независимым.
- Строгое непосредственное руководство
- ослабляет мотивацию,
- задерживает психологический рост и
- ограничивает личную свободу.
В рамках «теории Y»
- непосредственное-руководство может играть позитивную роль лишь в том случае,
- когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации.
- Тогда, можно говорить о зависимости
-- эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и
- взаимного доверия...
Арджирис призывает менеджеров
- интегрировать индивидов в организации,
- а не способствовать росту
-- отчуждения,
-- враждебности и
-- бюрократического обезличивания работы.

На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала Арджириса.
- В исполненной согласия культуре
- сообщество равных индивидов работает совместно,
- стремясь к достижению общих целей компании.
Работа подобной системы зависит
- не столько от ее иерархичности и
- не столько от контроля за действиями работников,
- сколько
-- от их согласия и
-- от взаимного доверия.
Таким образом:
- Теория Z путем использования идей из работы японских организаций
-- устанавливается и
-- действует
-- за пределами МакГрегоровской теории Y
Так, американские Z-организации
- имеют долгосрочный найм (хотя не обязательно пожизненный в японском стиле),
- обширные инвестиции в обучение сотрудников,
--- сотрудники таким образом развивают специфические для компании навыки и
- относительно медленное продвижение сотрудников (по американским стандартам! почти ничего, подобно десяти годам в Японии).
Z-организации
- хотя и осуществляют
-- финансовый анализ и
-- анализ операций, они
- используют в большой степени "мягкую" информацию при принятии решений и
- уделяют много внимания тому, является ли действие приемлемым с точки зрения культуры компании.
- Такое "притирание" очень важно, Z-организации
- имеют намного более однородные управленческие группы и
- имеют более холизматический и
- имеют более направленный на равноправие взгляд.
С другой стороны, считается, что
Z-организации
- очень трудно поддаются изменениям,
-- если не изменять их культуры, а
-- изменение культуры требует времени. Z-организации
- неизбежно испытывают
-- потерю профессионализма,
-- тенденцию к предвзятости при подборе кадров
--- по половому признаку и
--- расовому признаку,
--- так как предпочитают нанимать людей себе подобных.

Как пишет Оучи,
- организации типа Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они
-- представляют собой тесные сообщества людей,
-- людей занятых совместной экономической работой и
-- людей связанных вместе разного рода узами».
Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма
- «клан» для наименования
- «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга,
- но людей, обычно не связанных кровными узами».

Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были
--- Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг.
По иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и, прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана, помогавшими послевоенной японской промышленности повысить качество своих товаров. Они инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку.
Но, Оучи, отдавая должное Демингу и Джурану, отмечает, что внедрение ККК в американских компаниях не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях.
- Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских компаниях будет иметь место только тогда,
- когда среднее и высшее звенья менеджмента компании
-- осознают и
-- обеспечат условия,
-- необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что'
- руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями,
-без этого невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом,
Кружки контроля качества надлежит рассматривать
- не изолированно, а лишь
- как часть большой и более комплексной организационной системы —
- и такой системой является теория Z

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Ингленд из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал ее следующим образом:
- Подход теории Z к проблемам менеджмента, по сути, сводится к тому, что
- ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников.
- Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием
- внутренне согласованного набора
-- норм,
-- практики и
-- поведенческих моделей,
- которые основываются
-- на доверии и
-- на тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен
-- пожизненный найм работников,
-- механизмы контроля,
-- коллективное принятие решений,
-- коллективная ответственность и
-- всеобщая забота об общем деле;
- все это усиливает степень трудовой вовлеченности и
- тем самым способствует повышению производительности.
Но применить этот опыт вне Японии считает Ингленд – нельзя. Ибо
- «в Японии практическое применение теории Z
-- отвечает общим социальным нормам и, в общем, и целом,
-- поддерживается рабочими организациями и
-- поддерживается правительственными структурами.
Иными словами, это вид высоко согласованной и интегрированной теоретической системы труда, хорошо работающей в условиях Японии». Чего нет в США и других странах с иной культурой.
Были и есть более категоричные критики теории Оучи,
По мнению Салливана, Оучи
- сознательно исказил свое описание японской системы управления. Салливан полагал, что
- характерными чертами японской системы являются ее
-- бюрократизм,
-- иерархичность и
-- почтительность,
-- обусловленные спецификой японской социальной традиции.
- Элементы именно японской социально традиции, которые Оучи счел ключом к повышению производительности, с точки зрения Салливана,
- могут иметь совершенно иную интерпретацию, названную им
- «антитеория Z». Например,
- говоря о коллективном принятии решений, которому Оучи уделяет немало внимания, Салливан замечает:
- Коллективное принятие решений (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и
- коллективная ответственность являются
- реакцией (а не равным ей стимулом)
-- на отсутствие специализации,
-- на пожизненный найм и
-- на характер продвижения по службе в японских фирмах, построенных на постулатах теории Z.
При этом
- некомпетентные руководители оказываются
- под защитой своих подчиненных.
Дело в следующем:
- если менеджер, не обладающий особыми талантами,
- автоматически переводится на работу, в которой он некомпетентен,
-- менеджер не сможет
--- ни принимать нужные решения,
--- ни отвечать за свою работу.
--- менеджеру не останется ничего иного, как только
--- положиться на подчиненных,
--- следствием чего и станут названные
---- коллективное принятие решений и
---- коллективная ответственность. Они будут
---- не столько стимулом
----- к тесным связям и
----- к доверию,
---- сколько побочными продуктами принятой у японцев практики пожизненного найма и
---- безликости любой карьеры. Их функция будет состоять
--- в защите иерархических взаимоотношений, призванных
--- способствовать производственным целям организации.
По мнению Салливана,
- Оучи не дает сколько-нибудь точного изображения того, что происходит на деле в японских организациях.
- Оучи пишет не о том, что происходит, но,
- Оучи пишет скорее, о том, что, по его мнению, должно происходить.

Даже при этом, не смотря на врожденные недостатки, Z-организации находятся
- среди длительно преуспевающих фирм и
- среди "питающих" компаний,
-- за такими компаниями охотятся вербовщики, знающие, что «питающие» компании
-- поставляют необычайно большой процент молодых людей среди преуспевающих главных менеджеров.
Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии.
Точка зрения Оучи, в соответствии с которой
- повышение производительности может достигаться благодаря
- одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию,
- представляется весьма спорной.
Ирония заключается в том, что
- радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила
- не к повышению уровня защищенности производств, но,
- напротив, к понижению уровня их защищенности.
Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мысли, стать
- панацеей для всё более атомизирующегося общества,
- с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще более нереальной.
- Анализ Оучи страдает упрощенчеством, ибо Оучи пытается представить дело так,
- словно человеческий фактор имеет в данном случае бОльшее значение,
- чем технические аспекты проблемы. Его представление о том, что
- организационные структуры японского бизнеса
-- мягкие, а
-- не иерархичные,
-- бюрократичные или
-- зачастую авторитарные,
- очевидно искажено.

Тем не менее, в работе Оучи есть
- ряд интересных положений, в том числе и
- мысль о значении доверия.
Питер Уикенс в своей последней книге «The Ascendant Organization» («Восходящая организация») пишет:
- «Оучи то и дело возвращается к своей
- центральной концепции доверия. Это проявляется в призывах Оучи
- к переносу внимания скорее
-- на сферу человеческих отношений,
-- на акцент на долговременные отношения с клиентами и
-- на справедливое вознаграждение,
- чем к рентабельности».
Тем не менее, как пишет Уикенс,
- «основная проблема с книгой Оучи состоит
- не в том, что книга содержит,
- а в том, чего книга НЕ содержит.
- Оучи практически игнорирует чрезвычайно развитую "контролирующую" культуру Японии».
Библиография
OUCHI, W., Theory Z: How American Business Can Meet the
Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981.
Показать спойлер


Если вернутся в современную нам Россию.
Если попытаться рассмотреть возможность применения в наших условиях моделей и теорий Оучи.
Вспомним культурные модели РФ по Хофстиду, что нас характеризует:
- Большая дистанция власти
- Большое избегание неопределенности
- Низкий индивидуализм
- Средняя мужественность
Кроме этого:
- нам скорее присущи соборность и духовные скрепы, хотия в мегаполисах это уже не так выражено и атомизация нарастает
- в нас есть запрос на патернализм, заказ на руководителя, который решит и твои личные проблемы и возьмет на себя часть ответственности за благополучие твоей семьи
- тенденция к отказу от индивидуализма и самодостаточности как личной жизненной стратегии. Желание быть скорее хорошо смазанным бюрократическим винтиком в благополучном механизме, чем ставить все на карту предпринимательства.
- тенденция соглашаться и принимать увеличение контроля со стороны "старшего/сильного" - лояльность к контролю и склонность верить, что контроль ведется в его (человека) интересах
- ментальная привычка жить и работать колхозом, навалиться на проблему всем миром, но при удобном и схалявить, авось не заметят
- тенденция соглашаться, что что начальство не сменяется годами
- склонность принять то, что тебя двигают согласно выслуге лет, совокупности заслуг и лояльности компании
- культурная привычка к тому, что долго работать в одной компании - это правильно, что одна запись в трудовой за всю твою жизнь - это большой плюс, а не признак трусости и ленности

По этому культурному коду, понятно, мы не японцы, но и не американцы
Однако все таки на сегодняшнем перепутье мы можем быть сравнительно неплохим сырьем для создания компании типа Z.

Поэтому если ты, соПственник,
- склонен по социотипу быть отцом сотрудникам,
- обладаешь философским мЫшленьем и
- университетским гуманитарным образованием,
- готов нести дополнительные издержки на 5 чартеров в Турцию для проведения команда образующих корпоративов,
- исповедуешь и реализуешь близкое (непосредственное "глаза в глаза", а не по принципу "ты ко мне, а я к директору") общение с любыми сотрудниками своей компании или даже своими потенциальными адептами - заезжими членами клуба бизнесменов из соседнего города, которые приехали в поисках превосходных образцов опыта. Не важно кто они твои визитеры, но
- ты тратишь на них свое время,
- ты открыт,
- ты доступен,
- ты имеешь свою легенду,
- ты живешь в соответствие с этой легендой,
- ты склонен делегировать и
- ты готов доверять,
- но ты умеешь контролировать,
- ты обучен выстраивать обратные связи, проводить коррекцию по отклонениям... Во-общем
- ты готов быть главой клана 25 часов в сутки и пусть даже твоя семья тогда предпочтет жить вдали от тебя за границей. Тогда
- ты адепт учения Оучи,
- у тебя под началом корпорация Z.
И любые изменения в твоей компании будут происходить не просто как внедрение чего-то нового и чужеродного извне.
Сама твоя компания и ты вместе с ней, как единый организм будете меняться, если ты этого захочешь или этого потребует изменение внешней среды.
Компания будет трансформироваться как живое существо меняется когда устает, отдыхает, стареет, тренирует тушку для броска вперед, омолаживается на столе пластического хирурга, чтобы выглядеть на 20 лет моложе и т.д.
Клан даже если он производственный, это семья, а глава клана - это отец, а дело клана - общее дело. Наше, членов клана, дело (не путать с Cosa Nostra)))), а глава клана, пусть и производственного, но построенного по принципам Оучи - наш capo di tutti capi.

И тут важно, что пусть сама компания построена на холистических принципах, но от соПственника руководителя потребуется в наших условиях недюжинная харизма, актерский талант, мозги, умение рефлексировать, способность делегировать, готовность доверять и умение создать и поддерживать систему контроля опережающего реагирования.

Вот такая местная специфика применения Z-теории Оучи.

Но так-то неплохая задачка - построить Z-лавку в Сибе)))) для тех понимает толк в "бизнес-извращениях".
Alippa
Розабес Мос Кантер
Показать спойлер
Розабес Мос Кантер
Rosabeth Moss Kanter
Розабет Мосс Кантер – консультант, бизнес-лидер и эксперт по стратегии, инновации и ведении изменений. К послужному списку автора принадлежит перечень из 16 книг-бестселлеров, среди которых - "Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений". Профессор Кантер известна тем, что она входит сразу в три мировых рейтинга: "50-ти самых влиятельных мировых мыслителей в сфере бизнеса", "100 самых выдающихся женщин в Америке" и "50-ти самых влиятельных женщин в мире".
Розабес Мос Кантер является профессором коммерческой администрации (управлению бизнесом) Harvard Business School и консультантом во многих организациях.
- Социолог, работающий в традициях Макса Вебера, она провела
- историческое исследование американских рабочих коммун.
Розабес Мос Кантер была удостоена наград Guddeenheim Fellowship и McKinsey Award в 1979 году за статью в "Harvard Bisiness Review" под названием "Провалы власти в управленческих кругах". Ее
- детальное исследование человеческих аспектов функционирования основных американских производственных компаний в настоящее время, "Мужчины и женщины в корпорации", было в 1977 году удостоено премии C.Wright Mills за лучшую книгу на общественные темы.
- Исследование сосредоточено на трех ключевых ролях в компании (закодированной как Industrial Supply Corporation - "Indsco") это роли:
1. менеджеров (мужчин, за небольшим исключением)
2. секретарей и
3. жен.
Кантер
- анализирует их взаимоотношения. Может показаться странным
- рассматривать жен как часть корпорации, но
- фактически (не в теории) жены
-- так определены и
-- так рассматриваются.
С другой стороны,
- мужья относительно редких женщин-менеджеров
- не рассматриваются с этой точки зрения,
- а рассматриваются независимо от Indsco.

1.Менеджеры как ключевая роль компании:
- Менеджеры, особенно, когда они поднимаются по служебной лестнице,
- должны справляться с возрастающей неопределенностью.
- Большая рутинизация применима преимущественно к нижним уровням;
- менеджерам приходиться разрешать действовать на собственное усмотрение. Поэтому
- менеджерам доверяют
-- владельцы и
-- главный Совет.
В Indsco
- менеджеры высшего уровня неизбежно выбирают людей, похожих на себя, чтобы
- возложить на людей доверие действовать на свое усмотрение.
- Менеджеры проводят много времени, взаимодействуя друг с другом,
-- от одной трети до половины их времени действительно проходит во встречах.
- Взаимодействовать с себе подобными людьми всегда проще и
- существовало бесспорное желание избегать тех людей,
-- кто не коммуникабелен.
-- Инакомыслящие и
-- неконформисты
-- были подозрительны;
- сообщения тех людей, кто одет по другому,
-- вызывают сомнения.
- Предсказуемость имела наивысшую ценность.
- Склонность к спорам была приемлема до тех пор,
- пока менеджер удовлетворял основным ценностям
-- упорной работы (
--- оставаться допоздна в офисе или,
--- при необходимости, брать работу на дом) и
-- лояльности (
--- быть преданным продолжительной карьере в компании).

- Реакция менеджера на неопределенность ситуации в производстве и
- потребность менеджера в легкой коммуникации
- лежат тяжким гнетом на управлении компанией,
- на управлении, которое должно было бы стать единым.

- Однородность
-- является основным критерием для отбора, а
- социальный конформизм –
-- стандартом для поведения.

- Женщины были определенно помещены в категорию
-- неразумных и
-- непредсказуемых и,
- за редкими исключениями, женщины были исключены из этой категории.
- Многие менеджеры докладывали, что они
- испытывают трудности, имея дело с женщинами.
- "Это требует больше времени",
- "Они меняют мнения каждый раз",
- "Мои предположения, неясно почему, всегда оказываются неверными",
- были типичными комментариями менеджеров мужчин о женщинах сотрудниках.
- Некоторые менеджеры готовы допустить, что
- это в действительности говорит кое-что о них самих,
- но становится еще одним примером того, что менеджеры предпочитают иметь дело с себе подобными.

2. Секретари как ключевая роль компании:
- Секретарь имеет совершенно особую роль в Корпорации.
- Роль секреиаря в корпорации была определена как "жена в офисе". Это
- показательная аналогия, так как слово
- "жена" обозначает традиционные небюрократические взаимоотношения (используя понятие Вебера).
- Лестница карьеры секретаря (бюрократическая компонента роли) была очень короткой;
-- большинство женщин достигали всего в возрасте до тридцати лет и там останавливались.
- Единственный путь вперед для секретаря –
- это продвижение в должности её босса. Это определяло
-- и формальный ранг серкетаря и
-- действительную власть секретаря:
-- задачи секретаря оставались более или менее теми же самыми на всех уровнях.
С точки зрения Вебера,
- это родовая традиционная модель, хотя
- модель и замечена в формальной бюрократической системе.
- Это очень нетипично для бюрократии, где
-- люди нормально работают с находящимися
--- несколько выше их самих или
--- несколько ниже их самих
--- по статусу и
--- по зарплате.
-- Отношения босс - секретарь позволяют двум людям, работающим близко друг с другом,
--- иметь очень большие различия в заработной плате.
-- Взаимоотношения босс-секретарь
--- поощряют значительную зависимость, и
--- ожидается, что секретари должны проявлять
---- лояльность своим руководителям и
---- преданность своим руководителям.
-- Ожидается, что секретари
--- должны ценить нематериальные награды, такие как
---- престиж,
---- личные чувства быть желанной и "любимой" и
---- получать оклад, а не зарплату (даже если этот оклад меньше, чем многие виды зарплаты).
3. Жена как ключевая роль компании
- Хотя корпоративная жена
-- не имела официальных отношений с Indsco, жена
-- все же имела четкое продвижение в карьере.
-- Здесь было три фазы карьеры,
-- каждая фаза карьеры корпоративной жены характеризуется собственными проблемами.
1. Первая менеджерская фаза карьеры жены –
- техническая фаза карьеры корпоративной жены,
-- соответствует работе мужа корпоративной жены в качестве
--- специалиста или
--- начинающего менеджера.
- На этой - стадии муж занят работой,
-- работой, которая требует чрезвычайно много
--- времени и
--- энергии.
- В этой работе жена может не иметь своей роли.
- С другой стороны,
-- муж недостаточно вовлечен в жизнь дома, и
-- жена стремится освободить мужа от этой деятельности.
-- Такое взаимное мужа и жены исключение вызывает
--- основное напряжение и
--- чувство обиды.
2. Вторая менеджерская фаза карьеры жены наступает, когда
- муж становится
-- старшим менеджером или
-- главным менеджером, и
-- от жены менеджера ожидается исполнение
--- общественных обязанностей и
--- обязанностей хозяйки. На этой стадии
-- поведение жены,
-- общественное соответствие жены
--- имеют значительное влияние на развитие карьеры жены мужа.
- Дружба больше не является личным делом, но
- дружба включает деловое применение –
например,
- случай, когда старая дружба между двумя менеджерами и их женами прерывалась из-за того, что
- карьера одного менеджера развивалась существенно быстрее карьеры другого.
- Слухи становятся важными и
- каждая жена встречается с проблемой:
-- насколько жена может позволить своим чувствам определять ее (жены) общественную жизнь и
-- насколько позволять своим отношениям определяться "политическими соображениями компании".
3. Третья фаза карьеры - ведомственная.
- Муж находится
-- на вершине организации или
-- в должности, которая позволяет мужу представлять организацию во внешнем окружении.
-- Теперь чертой
--- как мужа,
--- так и жены
-- является общественная природа почти всех их видов деятельности.
-- То, что для других определяется как удовольствие, (
--- игра в гольф,
--- посещение симфонического концерта,
--- устройство вечеринки),
-- для мужа и жены является частью бизнеса и
-- действительно при налогообложении это рассматривается как расходы по бизнесу.
-- Благотворительная деячтельность и
-- общественная деятельность,
-- где роль жены чрезвычайно важна,
-- может порождать полезный бизнес.
- Корпорация,
- нужды корпорации и
- отношения корпорации
- пронизывают всю супружескую жизнь.
Действительно,
- так как значительная часть работы генеральных менеджеров связана с оцениванием и
- так как значительная часть работы генеральных менеджеров оценивается на почве
-- личной честности менеджеров и
-- личной порядочности менеджеров,
-- жена встречается с задачей выполнения этой деятельности, хотя
-- эта деятельность сильно
--- личностная,
--- ритуальная и
--- требует изобретательности.
- Работа жены состоит в создании образа ее мужа,
- образа как действительно целостного человека.
- Жены высших руководителей также должны подавлять свои личные мнения.
Например,
- одна жена говорила, как она гордится тем, что никогда в течение карьеры мужа не позволяла себе высказывать свои личные взгляды кому-либо.

На примере исследования компании Indsco Кантер видит
- три важных общих потребности в изменении в современной индустриальной корпорации:
1.улучшение качества рабочей жизни (чтобы
- преодолеть постоянное уменьшение количества тех сотрудников,
- сотрудников, которые говорят, что они удовлетворены своей работой);
2.создание равных возможностей найма
- для женщин и
- для меньшинств;
3.открытие возможностей для высвобождающихся стремлений сотрудников
- стремлений сотрудников достичь лучшего использования собственных талантов,
- достичь внося вклад в дело корпорации.

- Для достижения этих целей
- требуются изменения в организационной структуре.

- Одним из путей расширения возможностей сотрудников может быть
-- открытие кружка менеджмента для обеспечения целей персонала по продвижению в карьере (
--- например,
---- женщины,
---- конторские служащие).
Это
- должно быть основано на оценке способностей персонала выполнять такую работу. При этом
- следует игнорировать
-- изолированные пути карьеры и
-- ограниченные пути карьеры,
-- которые оставляют сотрудников на работах низкого уровня.
-- Потребуются изменения в системах
--- оценки,
--- продвижения и
--- организации работ.
- Должны быть найдены пути создания промежуточных работ,
- работ, которые бы действовали как мосты карьеры к менеджменту.

- Уполномачивающая стратегия связана с выравниванием иерархии, где необходимы
-- централизация и
-- создание автономных рабочих групп.

- Используя стратегию количественного равновесия, необходимо стремиться к увеличению
-- женщин и
-- других меньшинств
-- на работах более высокого уровня.
-- Необходимо бороться с предрассудками,
-- обеспечивая наем и
-- обеспечивая
--- дальнейшее продвижение многих членов этих групп, а
-- не только отдельных представителей этих групп.

- Все эти стратегии изменения требуются для того, чтобы
- политика "административных действий" была эффективной.

Но Кантер
- хорошо осведомлена о сложностях проведения изменений в больших корпорациях, и
- эта осведомленность привело Кантер к изучению "мастеров изменений" –
-- корпораций предпринимателей, которые способны
--- предвидеть потребность и
--- проводить продуктивные изменения.
- Кантер выполнила глубокое исследование десяти основных компаний,
- каждая из десяти основных компаний хорошо известна своей репутацией в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов.
- Это компании, в частности:
-- General Electric,
-- General Motors,
-- Honeywell,
-- Polaroid и
-- Wang Laboratories.
- Путем детального изучения
-- 115 инноваций и
-- факторов, поощряющих инновации,
- Кантер обнаружила критическое различие между организациями, которые
-- могут осуществлять нововведения и
-- осуществляют нововведения,
- и теми организациями, чей стиль мышления
-- против изменений и
-- препятствует нововведениям.
- Инновационные фирмы
-- осуществляют "интегративный" подход к проблемам. Они
-- проявляют готовность видеть проблемы целиком, и
-- их решения - двигаться за пределы здравого смысла,
-- делать вызов установившейся практике.

- Предпринимательские организации
-- готовы действовать на границе своих возможностей,
-- иметь дело с тем, что предпринимательские организации до конца не знают
(например, -
- новые инвестиции,
- новые рынки,
- новая продукция).
- Предпринимательские организации
-- измеряют себя не по стандартам прошлого, а
-- измеряют себя по их видению будущего. Такие фирмы
-- очень отличаются от фирм с "сегменталистским" подходом, которые
--- рассматривают проблемы настолько узко,
--- насколько возможно, независимо от их контекста.

- Компании сементалистского вида, скорее всего,
-- имеют сегментированные структуры:
--- большое количество отделений,
--- отделений обязательно отгороженных одно от другого:
---- производственный отдел от отдела маркетинга,
---- менеджеры корпорации от менеджеров подразделений,
---- управленческий персонал от рабочих,
---- мужчины от женщин.
- Как только проблема определена,
-- проблема разделяется на части,
-- на части, которые относятся к соответствующим отделам.
- Очень мало усилий прилагается к решению задачи,
-- к решению задачи как интегрированному целому.
- Как менеджер, проповедующий сегменталистский подход,
-- Вы не собираетесь иметь дело с принадлежащими другим аспектами задачи.
-- Вы будете считать личной неудачей, если они начнут беспокоиться об аспектах Вашей задачи. Таким образом,
- дух предпринимательства оказывается зажатым, и
-- решение, скорее всего, не будет инновационным.
-- решение будет следовать лежащей в основе жесткой структуре. (
- Этот анализ сравним с различием
-- органических структур Бернса и
-- механистических структур Бернса.)
- В описываемых случаях интегративных организаций,
- организаций, где процетают нововведения,
- Кантер предполагает ряд важных элементов, необходимых для уменьшения сегментализма,
- что видно в таком множестве
-- неинновационных фирмах,
-- старых фирмах,
-- погрязших в проблемах, фирмах.
- Цель состоит в том, чтобы
-- разбудить дух предпринимательства и
-- поднять предпринимательский потенциал,
--- потенциал, который существует во всех организациях.
- Методы включают поощрение
-- поощрение культуры,
-- поощрение гордости за собственные достижения и
-- поощрение гордости за достижения фирмы,
-- поощрение уменьшение слоев иерархии,
-- поощрение улучшение горизонтальной коммуникации,
-- поощрение предоставление
--- более полной информации о планах компании и
--- более четкой информации о планах компании.

- Децентрализация очень важна; также
- важна передача полномочий людям, находящимся на нижих уровнях в организации, чтобы
- люди, находящиеся на нижних уровнях организации имели
-- власть и
-- ресурсы
- для разработки своих идей - даже
- если это обозначает передел установленных
-- сегментов и
-- границ.

Библиография
KANTER, R.M., Men and Women of the Corporation, Basic Books, 1977.
KANTER, R.M., Tower Failurein Management Circuits', Harvard Business Review (July - August 1979), 65-75; reprinted in D.S.Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1990.
KANTER, R.M., The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work, Allen and Unwin, 1984.

Розабет согласилась поделиться несколькими секретами, касающимися феномена уверенности в себе.
- «Можно ли назвать уверенность в собственных силах частью менталитета?»
- Уверенность в себе можно отнести к разряду
-- мыслительных процессов, но все же уверенность в себе
-- не является складом ума в традиционном понимании.
Уверенность в собственных силах –
-- это ситуативное ожидание положительного результата. И именно
-- от этого ожидания будет зависеть, готовы ли мы инвестировать
--- свое время и
--- свои усилия
--- для достижения определенного результата.

Иными словами,
- люди готовы
-- тратить время и
-- прилагать усилия
-- на определенное дело только в случае,
-- если люди уверены, что они
-- смогут достичь положительного результата.
Такие,
- уверенные в себе и своих силах, люди
-- почти никогда не сдаются,
-- всегда продолжают борьбу за результат и поэтому
-- имеют более высокий шанс достичь успеха.

- Корень уверенности в собственных силах
- не обязательно зависит от характера человека. Некоторые люди
- сумели развить свою уверенность в собственных силах лучше, чем другие, но очевидно то, что
- уверенность в собственных силах зависит от конкретных обстоятельств.

- «Какая разница между уверенностью в собственных силах и выдачей желаемого за действительное?»

- Выдача желаемого за действительное случается тогда, когда мы
-- представляем успех и
-- не прилагаем к достижению успеха никаких усилий.

- Уверенность в собственных силах всегда
- базируется на надежном фундаменте.
- Основами фундамента уверенности людей в своих силах является
-- отчетность,
-- сотрудничество и
-- инициативность.


Отчетность предполагает
- умение правильно оценивать
-- факты,
-- свои собственные способности и
-- отвечать за результат как перед самим собой, также
-- отвечать за результат и перед другими.

Сотрудничество предусматривает
-- предоставление поддержки коллегам и
-- получение поддержки от коллег, а также
-- умение взаимодействовать с другими людьми.

Инициативность предполагает
-- готовность активно действовать и
-- контролировать свои действия.


Уверенность в собственных силах - это
-- набор инструментов и
-- набор навыков,
-- необходимых для успешной активной деятельности.

Сами по себе мотивационные речи,
- если только речи не приводят к конкретным действиям,
- не имеют никакой ценности.

Незаслуженная похвала (лесть) также не имеет никакой ценности как и пустые мотивационные речи.

- «В бизнесе, да и в любом деле постоянное отсутствие успешных проектов может привести к негативному мышлению и как следствие - вхождению в "темную" полосу. Как избежать или исправить такую ситуацию?»

Прежде всего, необходимо понять один
- ключевой принцип - ни в коем случае
- нельзя недооценивать силу положительных эмоций.
- Положительные чувства - это то «топливо», которое помогает человеку двигаться к успеху.
Консультантам нужно понимать, что
- негативизм приводит только к потерям.
Поэтому консультантам следует
- научиться распознавать симптомы неготивизма на ранних стадиях
- и вовремя устранять исмптомы неготивизма.


- Каждый человек опускает руки,
- если человеку не удается достичь запланированного. Но
- стоит сфокусировать энергию человека на
-- четких целях и
-- на понятных целях,
-- на целях, которых легко достичь –
- и создание положительного типа мышления у человека
- станет куда более простой задачей.


- Стоит следить и за условиями, в которых работают ваши люди.
-- Без уверенности в собственных силах
--- люди чувствуют себя брошенными.
--- люди не доверяют своим руководителям и
--- люди не имеют энергии для достижения целей.
-- Лидерам следует приложить все усилия, чтобы исправить такую ситуацию.

- «А что легче: попасть в полосу негативного мышления, или выбраться из нее?»
- Вернуть себе позитивный настрой гораздо сложнее,
- потерять позитивный настрой намного легче, поскольку
- негативное мировоззрение нескольких участников команды взаимоусиливается.
- Еще одним опасным аспектом негативного типа мышления является
-- потеря людьми уважения друг к другу.

- Попав в полосу негативизма - люди начинают
-- считать коллег ни на что не способными лузерами и
-- опасаются такой же оценки в свою сторону. Однако,
-- даже у "худших" людей есть свои сильные стороны.
-- Задача лидеров –
--- отыскать сильные стороны,
--- выделить сильные стороны и
--- сфокусироваться на развитии сильных сторон.
--- Именно эти "сильные" черты помогут людям восстановить
---- взаимное уважение и
---- веру в себя и других.

- «Если организация сумела достичь позитивного мышления, каким образом руководители могут сохранить такое положение и укрепить уверенность людей в собственных силах?»
- Попросите своих сотрудников действовать так, как действуют лидеры.
1. Попросите людей брать на себя все больше и больше ответственности.
- Таким образом, вы получите еще больше
-- идей,
-- инноваций и
-- других инструментов для вашего бизнеса.

2. всегда
- переосмысливайте свои цели и
- просматривайте свои цели, поскольку всегда можно достичь большего.
- Празднуйте успехи, но
- никогда не забывайте о новых задачах.
- В современном мире вам больше не нужно специально искать новые задачи
- новые задачи сами вас найдут.
Показать спойлер

Менеджеры как ключевая роль компании.
Взгляд социолога.
Чем выше твоя должность в иерархии, тем сложнее тебе справляться со все возрастающей неопределенностью.
И тут соПственикам приходится
- учиться доверять своим менеджерам и
- учиться разрешать менеджерам действовать на их собственное менеджерское усмотрение.

- Тяжело?
- Еще как!
Ведь компания часто соПственнику дороже жены, тещи и собачки-левретки.
Поэтому интуитивно соПственник выбирает на роль менеджера чела одной крови. С другой стороны менеджер не может быть одной крови с предпринимателем, просто потому, что это разные ментальные конструкции.

Я и Ты, мы – одной крови! Говорим на одном языке!
Вместе с тем, чтобы
- все в лавке говорили на одном языке,
- принимали друг друга,
- понимали и
- общались на одном наречии - на деловарском,
приходится подбирать людей
- одного уровня,
- одного облика,
- одного поколения,
- доучивать менеджеров в одной и той же школе бизнеса.
В противном случае люди вместо производительного труда на благо соПственника просто будут тратить огромное количество времени (рабочего времени!)
- на разборки "по понятиям",
- на идентификацию друг друга по критерию свой-чужой.

Предсказуемость поведения менеджеров, просчитываемость реагирования на те или иные ситуации!
Если вспышка слева, то мы знаем, что в этом случае сделает менеджер или чего не сделает.
В противном случае (если для нас реакция менеджера - загадка) соПственник не сможет ему делегировать и не сможет доверять.
Требуется в лавку! Лояльность! Приверженность! Вовлеченность!
Это должен быть наш менеджер, даже если он сукин сын, то это должен быть "Наш сукин сын!".
Иначе соПственник - не защищен и ладно соПственник не защищен, нет единства цели развития компании.
Ибо если менеджер не вовлечен и не привержен целям и задачам компании и соПственника, то компания никуда не двинется, а будет просто наблюдать как менеджер самосовершенствуется, например, в минифутболе.

Зачем проводить изменения в лавке (версия Кантер):
1. чтобы удержать сотрудников не удовлетворенных качеством рабочей жизни
2. чтобы уравнять возможности всех в карьерном плане
3. чтобы направить таланты сотрудников на благо фирмы

Для проведения этих изменений опять придется упереться рОгом в оргструктуру компании.

Забавно, что мадам ученый, предлагает открывать кружки мЕнеджмента.
Что интересно!
Не клубы бизнесменов для соПственников!
А именно кружки мЕнеджмента для сотрудников с целью поддержать сотрудников в их карьерных устремлениях.
Спасибо тебе Роза, я знал, что я на верном пути)))).

Розабес особо выделяет "мастеров изменений" - корпораций предпринимательского толка, которые способны предвидеть потребность в изменениях и не просто их предвидят, но и умеют проводить продуктивные изменения внутри себя, что ценно.

С другой стороны есть и консервативные лавки, которым все эти изменения чужды, а нововведения и вовсе прААААтивны.

Предпринимательские фирмы готовы работать
- на грани фола и
- в режиме "ошпаренной кошки"
- выходить в открытый Космос новых рынков
- выдвигаться с новой продукцией и
- привлекать новые инвестиции,
- жить скорее в будущем,
- стандартами грядущего,
- а не зависАть в прошлом
- или даже тошнить в настоящем.

Фирмы-консерваторы (сегменталисты)
- склонны пребывать в своем теплом обустроенном настоящем,
- оперировать в узком сегменте рынка,
- причем менеджеры в этих лавках ровно с тем же культурным кодом, что премудрый пескарь, т.е. готовы жить скучно, но долго.
Дух предпринимательства этим фирмам и этим менеджерам скорее чужд чем близок.

Поэтому если ты, соПственник, исповедуешь инновационную парадигму при строительстве лавки, то
- лучше отбирать и нанимать менеджеров, способных видеть проблемы целиком,
- а не тех кто склонен ограничиваться только своим узким сегментом
- и видеть в проблеме соседа по офису все, что угодно, кроме интересной задачи для себя тоже.
Хотя всё это и усложняет мЕнеджмент ибо всегда проще
- загнать менеджера в рамки должностной инструкции,
- обвесить его регламентами и кипиаями и
- управлять лавкой по отклонениям.
Но это к великому моему сожалению не всегда возможно, не на всех рынках.
Увы…

Поэтому Кантер и предлагает уходить от любимого мной сегментализма НЕ инновационных консервативных лавок, которые, как она считает, погрязли в проблемах.
Она зовет менеджеров двигаться в направлении поощрения
- духа предпринимательства,
- культуры,
- гордости за достижения фирмы,
- прозрачности процессов и
- меньшей иерархичности,
- в сторону децентрализованности.

Децентрализаванность по мнению Розабес очень важна ибо только она рождает делегирование и генерирует инициативу сотрудников на местах.

И снова здравствуйте кружки качества мистера Оучи)))).

Ну и не забывайте про уверенность в себе любимом и в своих силах!

Поддерживайте ровно тот же позитивный настрой в своих сотрудниках.

Для этого всего и надо только уметь в своих мыслях и мыслях подчиненных подогревать и сохранять "ситуативное ожидание положительного результата", что позволит людям с удовольствие и по собственной инициативе инвестировать в вашу лавку свое время, таланты. способности и усилия, а иногда даже и деньги.

Эту уверенность легко построить если у менеджеров есть три полезных навыка:
-рефлексия (правильная оценка результатов своей деятельности и своих способностей)
-сотрудничество (один в поле не воин, и быть полезным членом коллектива надо стараться быть, уметь играть в пас, а не ломиться в одиночку к воротам противника)
-инициативность (всегда быть готовым действовать, но и быть готовым контролировать свои действия, а не лезть на пулеметы очертя голову и положить весь коллектив при штурме безымянной высотки)

И вот это мне понравилось у Кантер:
"Сами по себе мотивационные речи мЕнеджеров,
- если только речи не приводят к конкретным действиям,
- не имеют никакой ценности."
И, что ценно, незаслуженные похвалы, т.е. банальная лесть тоже скорее вредна, чем полезна.

И последнее от Кантер.
"- Положительные чувства - это то «топливо», которое помогает человеку двигаться к успеху"
Нельзя руководить коллективом из фокуса
- "О Боже, какие бараны мне достались!"

Очень привлекательно на первый взгляд держать коллектив в напряжении!
Ходить с хмурой рожей и рассказывать, что мы на грани разорения!
И постоянно оправдывать все те невзгоды, что людям приходится терпеть цепочкой неудач и негативным внешним фоном.
Причем Ты то сам знаешь, что не все так плохо и даже сегодня уже много лучше чем вчера, но некий страх тебе не позволяет транслировать этот маленький светлый лучик коллективу, типа
- Они жеж сразу расслабятся! И еще хуже. Захотят передохнуть, поляну накрыть и все такое. Поэтому пусть еще побудет "ужас-ужас", а уж как закрепимся на позициях - так сразу и вывалю им все радости и плюшки.
Это апшика!

Более того - это путь в тупик.
1. успех как линия горизонта - вечно убегает
2. люди не готовы жить долго в негативе. Им нужны регулярные достижения, пусть небольшой успех. реальный осязаемый, но доказательный, что он/она не тянет пустышку теряя время в твоей лавке. Важно транслировать людям, что твое судно - это не яхта "Беда", а крейсер "Успешный!" и идет вы четким курсом в порт назначения. а не болтаетесь в каботаже по штормам и мелям.

Кстати известный прием психологов. Если ты чел творческой профессии, но цикл реализации твоего проекта очень длинный.
Т.е. ты корпишь за кульманом годами, а пошлепать готовое изделие всё никак не удается по крутому блестящему никелированному боку, то даже просто мытье посуды помогает увидеть результат твоего труда и снять негатив. А уж там полочку прибить и веранду покрасить, то это ваапче как на йогу сходить.
Сплошной витамин во всё пузо.

«-- Без уверенности в собственных силах
--- люди чувствуют себя брошенными.
--- люди не доверяют своим руководителям и
--- люди не имеют энергии для достижения целей.
-- Лидерам следует приложить все усилия, чтобы исправить такую ситуацию.»(с)

И менеджерам с сопственниками важно помнить самим и внукам завещать, что сохранить позитивчик в массах трудовых коллективов намного проще и дешевле, чем потом лечить охлос огромными дозами "уверенности в своих силах", чартерами в Туретчину и не только


Тут даже упав с крыши небоскреба и пролетая пятый этаж, нужно продолжать твердить себе и коллективу, что пока полет протекает нормально. Ибо паника это страшно и бесполезно, а оркестр на "Титанике" это красиво и достойно.


Ставьте достижимые задачи!
Режьте глобальную цель-слона на бифштексы.
Не пытайтесь запихнуть слона в организм лавки целиком.
Подавитесь.
Празднуйте локальные успехи с коллективом и одновременно подсовывайте сотрудникам новые интересные задачки.
И будет вам щастье…корпоративное
..........и не только.
Alippa
Принятие решений в организациях
Показать спойлер
Принятие решений в организациях

"Задача администрации состоит в том, чтобы
- создать обстановку, в которой человек был бы как можно ближе к рациональности (оценивая с точки зрения целей организации) в принятии решений". (Герберт Саймон.)

"Организация представляет собой
- скопление выборов, ищущих проблемы;
- идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены;
- решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом;
- и людей, которые принимают решения, ищущих работу". (Джеймс Марч.)

"Администратор часто чувствует себя более удобно,
- когда он "летает на задней части штанов ",
- чем когда следует советам теоретиков". (Чарльз Линдблом.)

"Гораздо больше смысла говорить
- о ситуациях участия и
- автократических ситуациях, чем говорить
- о менеджерах, которые действуют автократически и
- допускают участие". (Виктор Врум.)

"Организация может рассматриваться как
- набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом". (Мишель Круазье.)

"Иерархия
- разделяет,
- порождает
-- обиды,
-- враждебность и
-- противодействие...
Парадоксально, но через участие менеджер
- увеличивает свой контроль,
- уступая другим часть своей власти". (Арнольд Танненбаум.)

Хотя исследователи
- рассматривали широкий круг аспектов функционирования организаций,
продолжают существовать взгляды, что именно
- анализ принятия решений является
- ключом к пониманию процессов управления организаций.

Этот подход был открыт Гербертом Саймоном и его коллегами из университета Карнеги-Мелона.
Согласно Саймону,
- управление и есть принятие решений.

Его коллега Джеймс Марч развивает этот подход для рассмотрения
- нерациональностей процесса принятия решений.

Чарльз Линдблом рассматривает
- принятие решений применительно к государственной политике и открывает
- "науку кое-как довести дело до конца".

Виктор Врум предлагает
- теорию приемлемых стилей принятия решений.

Мишель Круазье
- изучает природу силы, которая является
- основой "игры" в процессе принятия решений.

Арнольд Танненбаум изучает
- распределение власти по организационным уровням
- для контроля принятия решений.
Показать спойлер

Герберт Саймон
Herbert A. Simon
Показать спойлер
Герберт Саймон
Herbert A. Simon

Герберт Александер Саймон - выдающийся американский ученый в области политических и социальных наук.
Один из разработчиков гипотезы Ньюэлла - Саймона
Саймон оказал заметное влияние на мышление и практику во многих областях. Его карьера началась с работы
- в публичной администрации и
- с исследования операций.
В результате работы в ряде университетов его интересы расширились
- на все аспекты управления.
Саймон являлся профессором вычислительных наук и психологии в университете Карнеги-Мелона, в Питсбурге, где он и его коллеги были вовлечены в фундаментальные исследования
- процесса принятия решений с использованием компьютеров для моделирования человеческого мышления.
Саймон считается одним из создателей
- современной теории управленческих решений (теория ограниченной рациональности).
Основные результаты, полученные им в этой области, изложены в таких книгах, как «Организации» (совместно с Джеймсом Марчем), вышедшей в 1958 году, а также «Административное поведение» и «Новая наука управленческих решений» (1960).

Выдающийся интеллектуальный вклад Герберта Саймона получил общественное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.

Согласно Саймону,
- менеджмент равнозначен "принятию решений",
и наибольшее внимание Саймона было сосредоточено на анализе того,
- как принимаются решения и
- как решения могут приниматься более эффективно.

Саймон описывает три стадии процесса принятия решений:

1.- Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений,
- разведывательная деятельность, связанная с обдумыванием ситуации.
2.- Придумывание,
- развитие и
- анализ возможных направлений деятельности
- проектная деятельность, или
-- проектирование (подготовка решения).
3.- Выбор определенного курса деятельности из возможных
- это деятельность по выбору.

- Разведывательная деятельность предшествует проектированию,
- проектирование предшествует выбору. Но
- последовательность стадий принятия решения может быть гораздо сложнее.
- Каждая стадия принятия решения может представлять собой
- сложный процесс принятия решений.
- Стадия проектирования может потребовать
- новой разведывательной деятельности (обдумывания).

- Проблемы на любой стадии принятия решения могут породить серию подпроблем,
- подпроблемы в свою очередь потребуют разведывательной, проектной деятельности и выбора. Тем не менее
- в процессе организационного принятия решения эти три главные стадии могут быть обнаружены.

- Выполнение решений также относится к процессу принятия решений. Так,
-- после принятия политического решения исполнители, которые должны выполнять политическое решение,
-- встречаются с совершенно новым набором задач, включающим в себя выработку решений.

- Исполнительная политика означает разработку более детальной программы действий. Согласно Саймону,
- существенно, что все действия менеджера представляют собой процесс принятия решений.

- «На основании чего менеджеры принимают решения?»
- Традиционная экономическая теория предполагает, что
-- Менеджеры принимают решения на основании полной рациональности.
-- Эта модель представляет собой "экономического человека",
-- «экономический человек» имеет дело с реальным миром во всей его сложности.
-- «экономический человек» выбирает из всех возможных именно
--- рационально определенный лучший курс действий
--- с целью максимизировать свою прибыль. Но очевидно, что
- модель «экономического (делового) человека» отличается от реальности. Мы знаем, что
-- в человеческом мышлении и
-- в человеческом поведении присутствует большой нерациональный элемент.
-- Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности.
-- Эти границы рациональности не статичны, а
-- эти границы рациональности зависят от организационного окружения, в котором люди принимают решения. Таким образом,
-- задача администрации заключается в создании такого окружения индивидуума, чтобы
-- Окружение индивидуума приближало бы практическое принятие решений к рациональному,
-- рациональность оценивается с точки зрения целей организации.

- Вместо "экономического человека" Саймон предложил модель "административного человека".
-- В то время как "экономический человек" максимизирует, т.е. выбирает наилучший курс из возможных,
-- "административный человек" ищет курс, который
--- удовлетворителен
--- или по крайней мере достаточно хорош.
-- В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительным упрощением ситуации.
--- Человек принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое человек способен охватить.
- "Большинство случаев принятия решений человеком,
-- как индивидуальных решений,
-- так и организационных решений,
- связаны с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив.
- Только исключительные случаи связаны
- с поиском и выбором оптимальных альтернатив".

Большинство решений связаны
- не с поиском острейшей иглы в стоге сена,
- а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить.

Таким образом,
- "удовлетворительно работающие" администраторы
-- обходятся без поиска всех возможных альтернатив и
-- могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла.
С точки зрения бизнеса
- "удовлетворительно работающие" администраторы
-- не ищут "максимальную прибыль",
- а ищут "удовлетворительную прибыль",
- не ищут "оптимальную цену",
- а ищут "справедливую цену".

Жизнь "удовлетворительно работающих" администраторов намного проще.

- «Какая техника принятия решений является приемлемой?»

При обсуждении этой проблемы Саймон
- вводит различия между двумя полярными типами решений:
-- запрограммированными решениями и
-- незапрограммированными решениями.
- Эти понятия (типы решений)
-- не являются взаимно исключающими,
-- но составляют непрерывное множество
--- от полностью запрограммированных решений на одном конце континиума
--- до полностью незапрограммированных решений на другом.

- Решения запрограммированны в той степени,
- в которой решения
-- повторимы и
-- рутинны, и
-- выработаны определенные процедуры для обработки решений.

Таким образом,
-- решения не должны пересматриваться каждый раз при возникновении проблемы.
Примером
- могут служить решения, связанные
-- с обработкой покупательских заявок,
-- с определением выплат больным работникам и
-- с выполнением любой другой рутинной работы.

- Решения незапрограммированны в той степени,
- в которой решения
-- новы и
-- неструктурированы, или
-- когда не существует отработанных методов решения проблем.

- Незапрограммированные решения возможны,
- когда такие проблемы прежде не встречались или
- когда такие проблемы являются
-- особенно сложными или
-- особо важными.
Примером
- могут служить решения, связанные
-- с введением нового производства,
-- с проведением значительного сокращения штата или
-- с переездом на новое место.

- Все эти решения будут незапрограммированными (
-- хотя незапрограммированные решения и включают в себя многие запрограммированные подпроблемы),
-- так как организация не имеет детальной стратегии по реакции на подобные ситуации, и
-- решение будет зависеть от интеллектуальной способности людей к принятию решений.

- Люди способны действовать интеллектуально
-- во многих новых ситуациях или
-- в сложных ситуациях,
- но люди, скорее всего, действуют недостаточно эффективно.

- Стоимость применения незапрограммированных решений в областях, где могут быть использованы специальные программы и процедуры, по-видимому, высока, и
- организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений.
- Традиционные техники принятия запрограммированных решений:
-- привычки, включающие в себя
--- знания и
--- умения,
-- конторские рутинные операции и
-- стандартные процедуры работы, а также
-- организационная структура и
-- организационная культура, т.е.
--- система общих ожиданий оргкультуры,
--- хорошо определенные информационные каналы оргкультуры,
--- установленные подцели оргкультуры и т.д.

- Традиционные методы обращения с незапрограммированными решениями основаны
-- на отборе персонала и
-- на обучении персонала,
-- персонала, который обладает
--- рассудительностью,
--- интуицией и
--- творческим подходом.
- Традиционные методы развивались на протяжении тысячелетий. Но
- со времен второй мировой войны, по утверждению Саймона, произошла революция в методах принятия решений, сопоставимая с внедрением машин в производстве.
- Эта революция стала возможна благодаря применению таких методов, как
-- математический анализ,
-- исследование операций,
-- электронная обработка данных,
-- информационные технологии и
-- компьютерное моделирование.
- Сначала это использовалось для полностью программируемых операций (
например,
-- математических вычислений,
-- бухгалтерских расчетов), что
-- прежде рассматривалось как сфера деятельности клерков.
- Но все больше
-- элементов рассуждений (
--- ранее незапрограммированных решений, относящихся к области деятельности средних менеджеров)
-- в настоящее время можно включить в запрограммированные процедуры.
- С успехами компьютерной технологии
-- более сложные решения будут становиться программируемыми.
Даже
- совершенно непрограммируемое решение,
- решение, которое делается однажды,
-- может быть получено с использованием компьютерных технологий
-- путем построения модели исследуемой ситуации.
-- Затем могут быть смоделированы различные способы действий и
-- оценены эффекты этих способов действий.

- "Автоматические фабрики будущего", как утверждает Саймон,
- "будут работать на основе программируемых решений,
- программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах".

Библиография
SIMON, Н. A., Administrative Behaviour, 2nd edn, Macmillan, 1960.
SIMON, H. A., The New Science of Management Decision, Harper & Row, 1960.
SIMON, H. A., The Shape of Automation, Harper & Row, 1965.
MARCH, J. G., and SIMON, H. A., Organizations, Wiley, 1958.

Теория административного поведения

Герберт Саймон в своих работах
- исследовал процессы влияния установленных целей
- на рациональное поведение в организациях.
- Критически относясь
-- к теоретическим обобщениям Тейлора и
-- принципам управления Файоля,
Саймон
- рассматривал поведение «делового человека» (
--полностью информированного о деятельности организации),
- поведение, которое мотивировано личным интересом.
Саймон
- предложил концепцию «административного работника»,
- «административный работник» преследует собственные интересы,
- но «административный работник» не всегда знает, каковы они эти его собственные интересы.
- «административный работник» осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и
- «административный работник» склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.
С точки зрения Саймона, организации
- могут упростить процесс принятия решений –
-- ограничить цели, на которые направлена деятельность организации.
Саймон указывает, что
- цели влияют на поведение, только когда
- цели являются частью решения о том,
- каким должно быть поведение.
- Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений.
- Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны.
-- Чем точнее обозначены ценностные предпосылки,
-- тем рациональнее принимаемые решения.

- Четко установленные цели позволяют ясно различать
-- приемлемые варианты решений и
-- неприемлемые варианты решений (
-- или более и менее приемлемые) варианты решений.

- Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства–цели»,
- цепочек, включающих следующий комплекс действий:
• выбор общей цели,
- цели, которую необходимо достичь;
• нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;
• в свою очередь, принятие найденных средств достижения цели,
- в качестве новых подчиненных целей и
- поиск более детальных средств для достижения подчиненных целей
- и т. д.

Таким путем
- устанавливается иерархия целей,
- в иерархии целей каждый уровень может считаться
-- конечной целью по отношению к нижнему уровню и
-- средством достижения цели относительно верхних уровней.

- Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и
- последующее распределение подчиненных задач по организационным подразделениям (
-- отдельным исполнителям или
-- отделам)
- усиливает возможность рационального поведения
- путем точного определения ценностных предпосылок.

Это (разделение общих целей и распредление)
- упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи
- иерархия организации может рассматриваться как
- сформированный набор «средств – целей»,
- набор, определяющей последовательность
-- принятия решений и
-- действий внутри организации.
Не случайно Саймон и Марч описывают
- организационную структуру как «набор планов действий».

- Организации поддерживают рациональное принятие решений
- не только путем разделения обязанностей между участниками,
- но и путем предоставления участникам необходимых средств для выполнения принятых решений –
-- ресурсов,
-- информации,
-- оборудования.

-- Инструкции и
-- правила,
-- информационные каналы,
-- программы обучения,
-- стандартные рабочие процедуры –
- все это может рассматриваться в качестве механизмов
-- как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником,
-- так и для оказания помощи участнику при принятии решений.
- Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников:
-- обучение и
-- распределение информации
-- играют более значительную роль в выработке рационального поведения,
-- чем приказы или
-- чем санкции.
- В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит
- концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений.
Саймон подчеркивает, что
- изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку
- число вариантов, которое изолированный индивидуум должен рассмотреть, очень велико.
- Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей» -
- предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора.

- Поведение же будет определяться исходя из
- пределов, установленных этими «данностями».

Организации определяют
- полный набор задач,
- устойчивые ожидания,
- необходимую информацию и
- необходимые средства,
- текущую рабочую программу и
- набор сдерживающих факторов,
- в пределах этих «данностей» требуемые решения могут быть приняты.
- Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам.

В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности,
- понятие ограниченной рациональности интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, –
-- специфику цели и
-- формализацию.
Данная теория в поддержании рационального поведения внутри организации
-делает акцент на важности
-- правил и
-- установленных порядков.
- специально подчеркивает, что
-- организационное поведение (особенно принятие решений), требует
--- прежде всего следовать правилам,
--- а не просчитывать последствия решений.

Саймон, как и Вебер, отличал
- формальную рациональность
- от технической рациональности.

Модель, развитая Саймоном,
- может также использоваться для объяснения того,
- каким образом структуры, созданные для обеспечения рациональности (при определенных условиях)
- могут иметь обратный эффект.

Концепция «ограниченной рациональности» по Герберту Саймону

Герберт Саймон издал книгу: «Модели человека» («Models of Men: Social and Rational»), где подробно
- обосновал свою концепцию ограниченной рациональности (bounded rationality). Дело в том, что до выхода книги такие многие учёные считали, что
- человек – существо рациональное и
- в различных ситуациях человек всегда стремиться получить максимум.
По мнению Герберта Саймона,
- более точное описание человека выглядит так:
- существует некоторый уровень устремлений (aspirational level),
- этот уровень (aspirational level) конкретный человек считает для себя удовлетворительным,
- и к этому уровню (aspirational level) человек стремится.
Или:
- человек принимает удовлетворительное решение,
--- то есть относительно хорошее решение
- вместо наилучшего решения.
Чтобы
- действительно найти оптимальное решение в сложной ситуации,
- нужно проанализировать много вариантов,
- от сложного анализа большого числа вариантов, как правило, люди отказываются…

«… Саймон обосновывает идею так называемой «ограниченной рациональности».

- «В чём же состоит подобное «ограниченное» видение рациональности?»
1. Саймон признаёт, что
- ограничены сами мыслительные возможности человека, конструирующего модель, и поэтому
- модели далеко не всегда адекватны
-- уровню неопределённости ситуаций возникающих в менеджменте и
-- сложности проблем, возникающих в менеджменте, а также
-- потребности глубокого анализа всех имеющихся альтернатив и
-- потребности оперативной оценки всех имеющихся альтернатив.
2. Организации, как центры принятия решений для принятия эффективных решений
- нечасто обладают всей
-- нужной информацией и
-- качественно проработанной информацией.
3. Нет ясности в отношении
- тех целей и
- тех средств,
- тех ценностей и
- тех критериев,
- с помощью которых можно было бы оценить
-- содержание решения и
-- дизайн решения.
Ведь организация
- состоит из людей, которые
-- могут иметь различные интерпретации общих целей и
-- обладать разными ценностными ориентирами.
4. Принятие решений в реальной политике
- подвергается давлению социальной среды и поэтому
- не совсем походит на спокойную игру в шахматы в тихом месте.
- Часто под давлением различных социальных факторов происходят
-- переформулировка решения и
-- пересмотр содержания решения,
-- причём это происходит даже после нахождения и утверждения итогового варианта решения.
В силу этих аргументов Саймон предлагает
- вместо понятия «оптимального» (
-- то есть наиболее
--- эффективного и
--- рационально обоснованного) решения
- ввести в оборот понятие «удовлетворительного решения» (satisfycing), иначе говоря,
-- предпочтительного (по некоторым критериям) решения».
Показать спойлер


Согласно Саймону,
- менеджмент равнозначен "принятию решений"….
Т.е. менеджмент – это и есть непрерывная цепь решений, которые ты вынужден генерить, принимать и воплощать в жизнь…
Сразу вспоминается анекдот:
«Доктор с непередаваемым удивлением обращается к больному лет 35-ти в реанимации, сердце которого еле сшили из лоскутков
- Что же вы так, батенька, сердце то свое ухайдокали?
- Да работа у меня тяжелая, каждую секунду приходится принимать судьбоносные решения о жизни и смерти…
- И кем же вы работаете?
- На рынке, овощи перебираю… Направо - годные, налево – на свалку…»

Почему-то мои бывшие коллеги «по менеджерскому цеху» этот анекдот не любят, им он не кажется смешным)))

Может они не читали Саймона

Итак, если вы менеджер и ваше кредо принимать решения, то вам придется освоить три действия:
1.Поиск причины принятия решения. На фига все таки придется принимать решение, нужно ли его принимать или можно без этого обойтись
2.Придумывание пары-тройки вариантов этих самых решений если вы все таки решили в п.1, что лучше что-то решать, а не бездействовать, что, впрочем, тоже решение – остаться в покое и неподвижности
3.Выбор приемлемого решения из списка вариантов по п.2

Т.е. если я хочу открыть киоск с бижутерией в торгово-развлекательном центре (ТРЦ), я сначала должен:
- наморщить лоб и выписать в столбик десяток другой причин, зачем мне ваапче задуряться на тему бизнеса и бижутерии когда на дворе кризис, в холодильнике пиво и диван мягкий, а по телеку вечером футбол.
- Если все же найдутся аргументы «ЗА!», то придется уже искать варианты решения задачки: купить ли мне готовый «бижУ-бизнес» «под ключ», подснять отсровок в ТРЦ в шаговой доступности от дома и уже потом искать на этот островок поставщика бижутерии или сначала найти поставщика этих самых побрякушек и уже вместе с ним выбрать ТРЦ и т.д.
- По мере накопления вариантов той или иной степени бредовости можно перейти и к выбору наиболее приемлемого или наименее сумасшедшего...

Выполнение решений, по Саймону, тоже вполне себе часть процесса принятия решений ибо несет в себе те же этапы
- постановки подзадач,
- выбор решений и
- принятие решения.

Таким образом дедушка Саймон приходит к заключению, что всё в жизни менеджера, «всё, буквально всё, что нажито его непосильным трудом» есть суть процесс принятия решений.
И если традиционная наука считает, что менеджер в своих решениях – рационален, то Саймон ему (менеджеру) в этом отказывает.
Он считает, что в человеческом поведении есть большой НЕрациональный элемент.
«Административный человек» Саймона в отличие от «экономического (делового)»
- не ограничивается максимизацией прибыли или иными цифрами вала по плану или плана по валу. Т.е. не просто ищет лУчшее из возможного
- а выходит за рамки рациональности (интересов и целей фирмы) и ищет достаточно хороший курс с учетом окружения индивидуума.

Вместе с тем,
«Большинство решений связаны
- не с поиском острейшей иглы в стоге сена,
- а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить. »(с)

Поэтому «эффективный менеджер делает кое-как, но до конца» (с)
Ибо
«- "Большинство случаев принятия решений человеком,
-- как индивидуальных решений,
-- так и организационных решений,
- связаны с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив.
- Только исключительные случаи связаны
- с поиском и выбором оптимальных альтернатив"» (с)

Поэтому «удовлетворительно работающий» администратор по Саймону находится в континууме от
1. запрограммированных решений. Которые
-- повторимы
-- рутинны
-- процедерированы и описаны в регламентах
и до
2. Незапрограммированных решений, которые
-- новы
-- не имеют понятной структуры
-- не имееют регламентов исполнения

Вот в этих границах, как в шорах, лошадка или пони-менеджер вынужден работать свою работу.
Т.е. если менеджер сталкивается с ситуацией отработанной в регламентах, то он действует по процедуре полностью или частично описанной в документах лавки.
А вот если менеджер встречается с чем-то аПсолютно новым незнакомым и неизведанным, то тут «рацио» манагера отключается и начинают быть востребованы его индивидууальные ресурсы и способности, как просто интеллектуальные, так и к принятию решений.

Вот поэтому я ТАК люблю регламенты, чек-листы и прочие процедуры, т.к. ты тогда понимаешь, что в известных тебе ситуациях менеджер как вагончик по узкоколейке будет двигаться в нужном тебе направлении.
Даже элементарный переезд из офиса в офис или открытие филиала в 101-вом городе можно и нужно тщательно документировать в чек-листах и доводить до менеджеров как инструкцию к исполнению. Не надо пытаться креативить там, где вполне достаточно «делать как положено»(с).
Да, это немного скуШно, зато предсказуемо и отражено в бюджете.

Таким образом, если работа менеджера достаточно глубоко описана в инструкциях и отражена в регламентах, то можно смело снизить планку (и ценник) при отборе и найме. Этим мы расширим предложение рабочих мест для людей со средним уровнем способностей, высвобождаем элиту нации под крупные НЕстандартные задачи. И нам будет «плюс много» в карму.
А в будущем, как предсказал нам Саймон, нас ждут

«- "Автоматические фабрики будущего",
- "будут работать на основе программируемых решений,
- программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах"»
Но они сами не появятся. Для этого нам нужно каждый день что-то алгоритмизировать и описывать инструктивно, автоматизировать и т.п.

Да поможет нам в этом наш деловарский Бог – Гермес (Меркурий)
Alippa
Джеймс Марч
Показать спойлер
Джеймс Марч
James G.March
Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 году в Кливленде, штат Огайо (Cleveland, Ohio). Он получил степень бакалавра и магистерскую степень в Университете Висконсина (University of Wisconsin) и докторскую степень - в Йельском Университете (Yale University).
Джеймс Марч - профессор менеджмента в Стэнфордском университете в Калифорнии. Широта его кругозора проявляется и в том, что он связан с исследованиями политических наук и социологии.
Интересы Марча, начиная с его ранних работ в университете Карнеги-Мелона, длительное время были сфокусированы
- на принятии решений в организации
- является автором девяти книг стихов и нескольких фильмов.
- Марч пользуется большим уважением, поскольку сумел выработать широкий теоретический подход, сочетающий психологические теории с другими поведенческими науками.
Как один из основных приверженцев «школы Карнеги» (Carnegie School), экономического интеллектуального движения 50-х и 60-х годов прошлого века, он сотрудничал с когнитивным психологом Гербертом Саймоном (Herbert Simon), результатом чего стали несколько работ по теории организации.
Марч также известен своей плодотворной работой в области поведенческого подхода в рамках теории фирмы вместе с Ричардом Сайертом (Richard Cyert) в 1963-м.
В 1972 году Марч работал вместе с Олсеном (Johan P. Olsen) и Коэном (Michael D. Cohen) над системно-анархическим подходом к принятию организационных решений, известным как «модель мусорной корзины» (Garbage Can Model).

Известен вклад Марча (совместно с Гербертом Саймоном и Ричардом Саертом, коллегами Марча, работавшими также в университете Карнеги-Мелона под руководством Саерта)
- в понимание процесса принятия решения.
Сам Марч
- заметно оживил анализ принятия решений с помощью уникальной смеси
-- логики и
-- поэзии.
Работа Марча
- логична
-- по аргументации,
- поэтична
-- по образам и
-- по выразительности.
Марч чувствует, что принЯтие решений менеджером
- может быть пОнято в значительной степени таким же нерациональным путем,
-- как картины Пикассо или
-- поэмы Элиота.

- Процесс устойчивого продвижения к конечному выбору решения далек от рационально-контролируемого процесса.
-- Недооцениваются окружающие процесс принятия решений
--- Беспорядок и
--- сложность.
-- Многие вещи происходят внезапно.
--- Меняются
--- взгляды и
--- цели,
--- соответственно меняются отношения между участниками.

- Не ясно,
-- ни ЧТО должно быть сделано,
-- ни КАК это следует делать.
- В этом запутанном мире,
- в мире, где люди не представляют себе, ЧТО происходит,
- решения людей могут быть слабо связаны с тем процессом,
- к процессу, к которому решения людей относятся, и
- организации могут не знать, ЧТО именно организации делают.

Это мир, где существуют ограничения рациональности:
- познавательные,
- политические и
- организационные

- Внимание - дефицитный умственный ресурс.
- Человек не может уделять внимание всему одновременно и
- Человек не может быть одновременно везде.
Таким образом,
- люди участвуют
-- в отдельных частях принятия
-- отдельных решений,
-- а не во всех частях всех решений.
Чему именно люди уделяют внимание,
- зависит от различных требований к принятию решений, хотя
- бОльшее внимание одному решению означает
- недостаточное внимание другим решениям.
Как указывает Марч,
- "каждый вход является где-нибудь выходом".
Таким образом,
- распределение времени имеет решающее значение,
-- а именно установление момента,
--- когда присоединиться и
--- к чему присоединиться и
--- каким именно причинам уделять внимание.
Марч со своим ранним коллегой Саймоном
- разделяет концепцию ограниченной рациональности.
В дефиците
- не только внимание,
- но и умственные способности ограничены.
Мозг человека, принимающего решения, может быть
- обеспокоен очень многим.
- Обработать же мозг может только
-- ограниченное количество информации и
-- с ограниченным количеством альтернатив (см. также Линдблом).
Даже если
- человек, принимающий решения, намерен быть рациональным,
- существуют суровые ограничения на рациональность человека, принимающего решения.
- Решения человеком принимаются тогда,
- когда известно намного меньше,
- чем в принципе может быть известно.

Помимо
-- недостаточного внимания и
-- ограниченной рациональности,
- существуют беспорядочные предпочтения.
-- Люди меняют свое отношение к ТОМУ, ЧТО они хотят.
Даже если
- люди знают, ЧТО хотят,
- люди могут игнорировать собственные предпочтения и
- люди могут следовать чьим-либо
-- советам или
-- традициям.
- Люди могут формулировать свои предпочтения неоднозначным образом.
- Предпочтения людей могут находиться в конфликте с предпочтениями других людей.
Здесь
- познавательные ограничения рациональности
- связаны с политическими причинами.
Марч и его ранний коллега Саерт обнаружили, что
- фирма, да и
- любая другая организация, представляет собой
- многоцелевую политическую коалицию.
- "Состав фирмы не является данностью,
- состав фирмы определяется путем переговоров.
- Цели фирмы не даны,
- цели фирмы определяются путем сделок".
- Коалиция, (если использовать термин Марча и Саерта), включает в себя
-- менеджеров,
-- рабочих,
-- держателей акций,
-- поставщиков,
-- потребителей,
-- юристов,
- -сборщиков налогов и
-- других государственных агентов, а также
-- все отделы и
-- все подотделы,
на которые организация разделена.
-- Каждый элемент коалиции имеет собственные представления насчет того,
-- какой должна быть фирма и
-- какие у фирмы должны быть цели.

Таким образом
- организации присущи
-- переговоры и
-- сделки,
- а не определенная рациональность.

Здесь
- политические ограничения рациональности
- соединяются с организационными ограничениями.
---- Организационные ограничения - это ограничения, установленные организованной анархией.
Организации (хотя и не все организации)
- обладают свойствами организованной анархии, особенно в тех случаях,
- когда являются организациями общественной формы собственности или
- когда являются образовательными учреждениями, такими, как
-- университеты,
-- колледжи и
-- школы.
Организованная анархия имеет "три основных свойства".
1.Так как предпочтения организации не ясны,
- организация обнаруживает свои цели из собственной деятельности, а
- не путем ясного определения (декларирования) целей заранее.
2.Так как организация имеет "неясную технологию",
- "собственные процессы организации не понимаются членами организации", и
- организация работает путем проб и ошибок, а
- организация работает не за счет понимания того, что организация делает.
3.Так как организация имеет переменный состав участников,
- включенные в дела организации люди постоянно меняются.

Например,
- возьмем колледж.
1. - Провозглашенная стратегия колледжа в большей степени
-- перечисляет преподаваемые в настоящее время курсы,
-- а не утверждает будущие цели колледжа.
2. -- Новые технологии обучения, такие, как
--- видеоигры,
-- испытываются без уяснения того, будут ли новые технологии обучения эффективны, и
-- соответствующие комитеты колледжа также недостаточно глубоко эффективность новых технологий обучения
--- исследуют и
--- прорабатывают.
3. Все, что такими комитетами колледжа
- понимается и
- одобряется,
- зависит от того, кто посещает заседания комитетов колледжа.

Процессы принятия решения ограничены этими
1. познавательными характеристиками,
2. организационными характеристиками и
3. политическими характеристиками.
Не только
- в организациях, подверженных организованной анархии,
- но даже в коммерческих фирмах
- такой процесс принятия решения имеет четыре особенности:
Это четыре особенности принятия решения:
1.Квазиразрешение конфликта.
2.Избегание неопределенности.
3.Проблемный поиск.
4.Организационное обучение.

1.Первая особенность принятия решения.
- Квазиразрешение конфликта - это обычное положение дел в большинстве случаев.
- Конфликты присущи политической природе организаций и, таким образом,
- при принятии решений
-- конфликты не разрешаются.
Однако
- существуют механизмы квази-разрешения конфликтов,
-- механизмы, которые позволяют сосуществовать с конфликтами:
A.Один из таких механизмов квазиразрешения конфликтов - "локальная рациональность".
Так как
-- каждое подразделение организации или
-- каждый департамент организации
-- имеют дело только с узким кругом проблем, например:
--- отдел продаж с тем, "как продавать",
--- отдел кадров - с тем, "как отбирать",
--- и т.д.,
-- каждый отдел по крайней мере может претендовать на то, что
-- отдел рационален при работе со своим "локальным" содержанием.
Конечно,
- эти локальные рациональности могут быть
- взаимно несовместимы (
например,
-- когда финансовая служба организации настаивает на невозможности выхода за пределы бюджета организации, а
-- это требование разрушает рекламную кампанию службы маркетинга), так что
-- в результате отделы не могут свою деятельность по принятию решений приводить к общей рациональности организации в целом.
B.Второй механизм квазиразрешения конфликтов позволяет упростить эти сложности.
Это
- "правило приемлемого уровня решений".
-- Приемлемый уровень соответствий между
--- одним решением и
--- другими решениями
-- достаточно низок для того, чтобы
- отклонения были допустимыми.
- Что требуется для квазиразрешения конфликта интересов - так то, чтобы
-- результат был приемлемым с точки зрения различных интересов,
-- а вовсе не то, чтобы результат был оптимальным в целом.
- Помогает также
-- "последовательное достижение целей": а именно
- Так как конфликт целей не разрешается, то
-- внимание уделяется сначала одной цели,
-- затем внимание уделяется - другой цели.
Например,
- сначала выделяется однообразное производство,
- затем приоритет переключается на удовлетворение потребителей за счет введения разнообразия,
- введение разнообразия в свою очередь нарушает производство.
2.Вторая особенность принятия решения
Избегание неопределенности
- также охватывает процесс принятия решений.
Все организации вынуждены жить в условиях неопределенности.
-- Заявки потребителей не определены, также
-- не определены флуктуации курса валюты,
-- дальнейшие расценки не определены и т.д.
- Тем не менее принятие решений
-- реагирует на информацию "здесь и сейчас" и
-- избегает неопределенности долговременного прогноза.
- Разрешаются проблемы,
-- возникающие в данный момент,
- а планирование на более длинный период
-- избегается.
- Неопределенности рынка избегаются
-- за счет эксклюзивных контрактов с потребителем
-- путем сотрудничества с теми, кто устанавливает цены, и
-- путем ведения переговоров.
3.Третья особенность принятия решения
Проблемный поиск
По тем же самым причинам
- поиск является
-- проблемным и
-- краткосрочным.
- Появление проблемы требует
-- поиска путей разрешения проблемы, и
-- как только путь разрешения проблемы найден,
-- поиск пути разрешения проблемы прекращается.
Относительно маловажен при принятии решения
- широкомасштабный поиск,
- регулярный поиск (
например,
-- постоянное накопление маркетинговой информации)
- При срочном поиске выхода из определенных торговых кризисов
-- такая информация обычно игнорируется.
Более того,
-- поиск выхода из определенных торговых кризисов ведется неглубоко.
-Когда возникает проблема,
--поиск решения сосредоточивается вокруг известного решения.
-- Радикальные решения остаются в стороне, и
-- безопасный ответ обнаруживается вблизи от известных ранее решений (см. Линдблом).
Например
- Когда в американском университете искали нового декана для руководства основным факультетом,
-- видные кандидаты со стороны были обойдены и
-- был выбран надежный кандидат из своих,
-- поскольку опасались, что человек со стороны может внести слишком много изменений.

- Коммерческие организации тоже обычно выбирают
-- и менеджеров,
-- и рабочих
- таким образом, чтобы и менеджеры и рабочие вносили наименьшее возмущение в установленный в организации порядок вещей.
4.Четвертая особенность принятия решения
Организационное обучение
Наконец,
- процессы принятия решений –
--- это процессы обучения.

В ходе процесса обучения
--- происходит организационное обучение.

Люди, принимающие решения,
- начинают работать без всех тех знаний, которыми люди, принимающие решения, должны обладать.
- Люди учатся в процессе выполнения работы.
-- Люди учатся определять,
--- что считается практичным и
--- что не считать практичным,
--- что разрешено и
-- что не разрешено.
Люди принимающие решения
- методом проб и ошибок
-- узнают, что может быть сделано и
-- адаптируют это знание к своим целям.

Возможно, что все это привело Марча вместе с Коэном и Ольсеном к предложению

- модели организационного выбора в виде мусорного бака, предложению знаменитого
- как своим названием,
- так и своими утверждениями.
-- Когда люди
--- борются за право участвовать в принятии решений, а затем
--- не участвуют в принятии решений;
-- Когда люди
--- требуют информацию, а затем
--- не используют информацию;
-- Когда люди
--- борются за принятие решения, а затем
--- проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли решение вообще выполнено,

Тогда должно происходить что-либо курьезное.

Таким образом,
-- возможность прийти к решению или
-- потребность прийти к решению,
-- сделать выбор
- может рассматриваться как "мусорный бак,
- мусорный бак, в который участниками сбрасываются по мере их производства
-- различные виды задач и
-- различные виды решений .
Может быть
- несколько мусорных баков
- мусорных баков с различными этикетками на них.
В модели «мусорный бак», так живо описанной авторами,
- решение является результатом взаимной игры между
-- проблемами,
-- решениями проблем,
-- участниками и
-- выборами,
- причем каждый из элементов в «мусорном баке» возникает независимо друг от друга.
- Проблемы могут возникать
-- внутри организации или
-- вне организации.
- Решения существуют
-- сами по себе
-- независимо от задач (
--- предпочтения людей ждут момента для появления,
--- компьютер ждет вопроса, на который может ответить).
- Участники
-- приходят и
-- уходят.
- Возможности для совершения выбора возникают всегда,
- когда в организации требуется принять решение (
например,
- когда контракты должны быть подписаны или
- деньги должны быть истрачены).

- Решения осуществляются различными способами:
1-- путем разрешения проблемы,
2-- по недосмотру или
3-- путем улетучивания проблем.

1. В случае разрешения проблемы
-- выбор решает проблему,
- хотя разрешение проблемы,
-- по-видимому, требует времени.

2. В случае недосмотра выбор по отношению к другим вариантам выбора, определенным ранее делается
-- быстро,
-- случайно

3. В случае улетучивания
-- первоначальная проблема уходит (улетучивается) прочь, и
-- остается выбор,
--- выбор, который может быть сделан сразу,
--- но выбор ничего не решает.

Вероятно,
- большинство решений принимается путем
-- не п.1 разрешением проблемы,
-- а п.2 недосмотра или
-- п.3 улетучивания.

- Появляются ли решения или
- Решения не появляются,
- зависит от временнОй близости того,
- что стекает в мусорный бак.

То есть
- решение возникает, когда совмещаются подходящие
-- проблемы,
-- решения,
-- участники и
-- варианты выбора.

Если это (совмещение) случается,
- решения соответствуют проблемам и
- проблемы соответствуют выбору участников,
- участников, у которых для осуществления выбора оказываются
-- время и
-- энергия.

Таким образом,
- выбранное участниками решение может быть
-- более "оторвано" от соответствующего процесса принятия решения или
-- менее "оторвано" от соответствующего процесса принятия решения и
-- обусловлено случайным стечением обстоятельств.

С этой точки зрения
- "организация представляет собой набор
1. вариантов выбора (выборов),
-- ищущих проблемы.
2. разногласий (идей) и
- чувств
-- ищущих такие ситуации разрешения, в которых
--- разногласия(идеи) могли бы быть проявлены (выражены) и
--- чувства могли бы быть проявлены (выражены).
3. решений ищущих спорные вопросы,
-- вопросы, на которые решения могли бы ответить (быть ответом),
4. и людей, которые принимают решения,
-- ищущих работу".
Модель «мусорной корзины»
Или свернуто:
«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу».

- Это может быть где угодно,
- однако ЭТО наиболее характерно для организованной анархии (
- например, в университете).

Марч допускает, что
- картина может быть перерисована, но
Марч настаивает, что
- картина реалистична настолько, что
- рациональная "технология причин" должна быть дополнена "технологией безрассудства".
Иногда люди должны действовать
- до размышления, чтобы иметь возможность
- открывать новые цели при выборе направления деятельности.
- Люди должны принимать решения,
-- решения, имеющие последствия в будущем, при этом
-- понимая, что люди не знают того, что будет в будущем требоваться.
- С точки зрения явной рациональности это безрассудство. Но
- принятие решений требует опыта для безрассудства.
- Игры позволяют это.
- Игры - это
-- умышленное приостановление рациональных правил, чтобы можно было,
-- но временное приостановление нормальных рациональных правил,
- чтобы можно было экспериментировать.
Мы должны играть
- с безрассудными альтернативами и
- с несостоятельными возможностями.
Мы должны рассматривать
- цели как гипотезы, допустимые к изменению,
- интуицию как реальность,
- притворство как переходное несоответствие,
- память как противника новизны и
- опыт не как зафиксированную историю, а
- опыт как теорию случившегося,
- теорию, которую мы можем изменять,
- если это изменение теории поможет нам учиться.

Время от времени мы должны быть безрассудно играющими внутри наших "мусорных баков".

Библиография

CYERT, R.M., and MARCH, J.G., A Behavioural Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1963.
MARCH, J.G., and OLSEN, J.P., Ambiguity and Choise in Organizations, Universitetsforlaget (Bergen,Norway), 1976. MARCH, J.G., Decisions and Organizations, Blackwell, 1988.
Показать спойлер


"Время от времени мы должны быть безрассудно играющими внутри наших "мусорных баков" (James G.March)

Джеймс Марч - помимо того, что много наследил в теории мЕнеджмента, еще и является автором девяти книг стихов, нескольких фильмов и четырех детей))).
Так, что играл он не только в мусорном баке (корзине), но гонял вполне успешно и на других площадках (полянках).


"Человек руководящий" или, что ТО же "человек принимающий решения" или, если вспомнить нашу любимую аббревиатуру ЛПР, это (лицо принимающее решение).
По Марчу, принятие решений менеджером, в значительной степени – НЕ рационально.

Т.е. я как менеджер продаж, иду к клиенту (потенциальному), пробиваю стену, проникаю к ЛПР и пытаюсь женить его на своем тщательно взвешенном и выверенном коммерческом предложении, которое я транслирую согласно всем законам жанра, строго в канонах формальной логики, из фокуса выгоды клиента и т.п.
А ЛПР берет и принимает решение исходя из цвета моего галстука или, что еще лучше, из любимой парадигмы-капризы царя-батюшки: "отдам дочь-красавицу и полцарства в придачу первому кто войдет в ворота моего дворца!".

И плевать ЛПР на мои аргументы, на мои фенечки, на контекст, на кризис, а вот на ЧТО ЛПР НЕ плевать покрыто мраком и великая менеджерская тайна есть. Причем для корпорации тоже тайна почему ее ЛПР поступил именно так, а не иначе.

Вполне возможно, что ЛПР видело меня где-то в свите губера или возможно читало меня на НГС, а возможно мы плавали на соседних дорожках в бассейне или моя безупречная репутация нужна ему как белая прокладочка в бесконечной серой цепи его откатных сделок.
Не известно.
Тем более, что по Марчу "каждый вход является где-нибудь выходом" и с какой именно "кротовой норой" мы имеем тут дело сложно сказать…. если ваапче возможно.

Таким образом, я со своим коммерческим предложением, оказываюсь только частью общей мозаики и то, что меня (мою презентацию) выбрало ЛПР совершенно не моя заслуга, а лишь стечение обстоятельств.
Мозг ЛПР ограничен, его подсознание удерживает как и у всех смертных не более пяти проблем кряду.
ЛПР-у доступно НЕдостаточно информации, а альтернатив в его распоряжении еще меньше, а дедлайн давит. Он всех давит(((… сволочь.
Поэтому и решение ЛПР такое НЕрациональное.
И всему виной, что у ЛПР:
- мало внимания
- мало времени
- куча собственных хотелок и предпочтений страшно далеких от реалий и интересов данной лавки
- пара идиотов советчиков
- 100 неписанных традиций лавки
- 200 стейкхолдеров
- 1 любовница в замах
- 1 жена-грымза, застукавшая ЛПР с любовницей в командировке
- и т.д.
Тут и мозг титана лопнет от напряжения, а мы хотим от среднестатистического ЛПР рационально выверенного решения на мое нЯшное коммерческое предложение.
- Три раза вам "ХА!"

Поэтому Марч со товарищи и предлагает рассматривая ЛПР (под микроскопом) не как самостоятельную в своих решениях анархически свободную личность, а всего лишь как рядовой элемент широкой коалиции разнообразных хомячков, сусликов и иных грызунов:
-- менеджеров,
-- рабочих,
-- держателей акций,
-- поставщиков,
-- потребителей,
-- юристов,
- -сборщиков налогов и податей
-- других государственных агентов, а также
-- все отделы и
-- все подотделы,
на которые организация разделена.
Причем:
-- Каждый элемент коалиции имеет собственные представления насчет того,
-- какой должна быть фирма и
-- какие у фирмы должны быть цели.

Ну а где коалиция, там
- политика,
- переговоры (тёрки),
- сделками,
- компромиссы во имя и за ради великой лавочной цели
Т.о. мило нам улыбнулась и помахала прощально лапкой при всем при этом ЛЮБАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ решений.
Марч нам говорит, что любая организация несет в себе родовые черты (обладает свойствами) организационной анархии:
1. Настоящие хотелки лавки можно понять только из реальных ее поступков, читать миссию и прочую публичную пиар-чушь не имеет смысла. Все врут. «Темна вода в облацех» целей коммерческой лавки, исповедующей парадигму организованной анархии. ЛПР-ы здесь сами толком не знают чего хотят, идут по наитию куда кривая дорожка выведет

2. Любая лавка это черный ящик, где на вход подаются инвестиции, ресурсы, а на выходе вроде как следует ожидать плюшки, дивиденды, зарплату и т.п. Как там все это технологически перерабатывается, какими методами «проб и ошибок» работает не известно никому, включая генерального директора, а может в первую голову именно ему. ЛПР-ы денно и нощно работают в парадигме "проб и ошибок" и хорошо если это не "круговой забег по граблям"

3. Ключевой ресурс – люди постоянно шмыгают как тараканы туда-сюда ибо у нас нет пожизненного найма. Кадры (ЛПР) решают все, а какие именно кадры сегодня решают - решает соПственник с эйчарами. И если вчера Маша была - ЛПР, то сегодня ты уже сидишь в приемной у Даши. А у Даши это вам не у Маши, у нее не забалуешь, Даша взамуж хочет за алегарха))).

Т.о., в лавке с родимыми пятнами организационной анархии или в любой иной организации, политические ограничения рациональности причудливо сплетаются с организационными ограничениями и, чтобы принять знАчимое решение нужно поместить себя, как ЛПР-а, за флажки, в квадрат особенностей:
Чтобы принять решение ЛПР-у
1. с одной стороны нужно попытаться разрешить конфликт интересов членов коалиции через создание эффекта "локальной рациональности", либо раздавать плюшки строго последовательно сначала одним членам коалиции, потом другим, по очереди.
2. Вторая грань - нужно жить и принимать решения "здесь и сейчас", без попыток забегания далеко вперед, без планирования на дальний горизонт, неопределенность должна игнорироваться
3. Третья грань – придется искать неизвестно где утерянный кошелек строго "под фонарем" ибо там светло, т.е. стараться максимально избегать сложностей и радикализации, любых рисков, искать наиболее легкие пути.
4. Четвертая и последняя грань - нужно уметь адаптировать свои знания под цели, хотелки и пожелалки организации

Здесь Марч вплотную подошел к модели организации (корпорации) как "мусорного бака ведь только в емкости этого типа могут встретиться: и решения (выбор) и проблемы, ищущие решения; и чувства и ситуации, чтобы эти чувства проявить; и решения и спорные вопросы, ищущие своего решения; и сами ЛПР-ы и та работа, которая их (ЛПР-ов) ищет.

Таким образом ЛПР-ы не отделимы от своего "мусорного бака", как улитку не оторвать от ее домика, так менеджеров не отлепить от их лавок, но, чтобы принять значимое решение ЛПР вынужден активно плавать и барахтаться в своем «мусорном баке».
Это не рационально!
Но кто сказал, что ЛПР должно быть именно рациональным, а не быть игроком?
Ибо нет ничего более ценного чем интуиция, а к рацио мы всегда можем вернуться...ненадолго, чтобы потом опять стать "безрассудно играющими внутри наших мусорных баков"
Alippa
Чарльз Линдблом
Показать спойлер
Чарльз Линдблом
Charles E.Lindbom
Родился 22 марта 1917 г. в городе Турлок, штат Калифорния;
учился в Стэнфордском и Чикагском университетах;
преподавал в Миннесотском и Йельском университетах;
директор Института политических исследований.
Основные работы
The Science of Muddling Through (1959)
The Policy Making Process, second edition (1980)

Чарльз Линдблом длительное время был профессором экономики и политических наук в Йельском университете и являлся директором Йельской организации социальных и политических исследований. Линдблом занимал много разных академических и политических постов, включая и пост экономического советника Миссии американской помощи в Индии.
Линдблом изучает вопрос,
- как должны приниматься решения и
- как решения принимаются.

- Описание Линдблома и
- объяснение Линдблома
того,
- как принимаются решения,
- опираются преимущественно на точку зрения
- общественной административной системы и
- политической системы, но
- объяснения Линдблома и
- описание Линдблома
-- охватывают все формы организаций.

- Как администраторы встречается с существенными решениями и
- Как менеджеры встречается с существенными решениями,
а в действительности
- Как ВСЕ те, кто встречается с существенными решениями,
- подходят к принятию существенного решения (ПСР):
-- с корня или
-- с ветвей?

Линдблом рассматривает для примера
- общественную политику.

Администратор
- должен сформулировать политику относительно инфляции (
Администратором для упрощения это может быть
-- директор по маркетингу,
-- формулирующий ценовую политику фирмы).
Чтобы
-- добраться до корня (первопричины) явления инфляции,
--- можно попытаться перечислить все возможные переменные, как бы много их ни было, такие, как:
---- полная занятость,
---- разумные коммерческие прибыли,
---- защита сбережений,
---- стабильные курсы обмена и т. д.
Затем
--- можно попробовать подсчитать, насколько
---- изменение одной из этих переменных приведет
---- к изменению любой другой переменной.
--- Сделав расчет, администратор может попробовать
1.оценить альтернативные результаты фактически бесконечного количества возможных комбинаций.
Для этого
- потребуется собрать гигантское количество информации.
- Возможно, потребуется пересмотреть основу теории
-- от тотально централизованного планирования, с одной стороны,
-- до абсолютно свободного рынка - с другой.
Даже если
- можно в принципе
-- собрать информацию и
-- оценить альтернативы,
- альтернативы окажутся за пределами постижимого.
Или,
2.вместо
-- сбора информации и
-- оценки альтернатив,
администратор
- мог бы оставить неизменной принятую ранее политику относительно инфляции с прежней, относительно простой целью, используемой во времена стабильных цен. В этом случае
- большинство социальных ценностей может быть исключено из рассмотрения и
- внимание может быть уделено только тому, что прямо и непосредственно применимо. При этом
- сравнивалось бы только ограниченное количество альтернатив,
- альтернатив, в большинстве своем, уже знакомых по предыдущим случаям, и
- удалось бы избежать обращений
-- к теориям и
-- к фундаментальным проблемам.
- Затем можно принять временное решение,
- решение, которое будет иметь частичный успех.


Первый из описанных выше подходов к принятию решений
- стремится к рациональному дедуктивному идеалу.
При первом подходе к принятию решения требуется,
- чтобы все значимые величины были установлены и
- чтобы все значимые величины были определены достаточно точно,
- чтобы все значимые величины были расставлены в порядке приоритетов;
- чтобы затем были выведены принципы, позволяющие определить, какая информация необходима для сравнения каждой из возможных политических альтернатив с любой другой альтернативой;
- чтобы по каждой значимой величине была получена полная информация и
- чтобы логические дедуктивные вычисления приводили к лучшей альтернативе.
Первый подход к принятию решений
- это идеал науки
- это полностью дедуктивная система, перенесенная
-- в область ценностей и
-- в область приложений.
На первый взгляд,
- первый подход к принятию решений
- соответствует разумным представлениям
-- об осмотрительности и
-- о всесторонности.
При этом используются
- современные методы:
-- операционные исследования,
-- системный анализ,
-- ППБ (планирование - программирование - составление бюджета) и
- методы подобные им.
При использовании современных методов принятия решений создается
- синоптический подход к принятию решений (СППР).
Однако
- трудно найти примеры такого синоптического подхода.
Защитники синоптического подхода к принятию решений не могут указать, где СППР был использован.
- СППР в большей степени
-- идеал, нежели нечто действительно выполнимое, потому что
- СППР
-- не удается адаптироваться
--- к реальным, вызывающим затруднения характеристикам решений,
--- к лицам, принимающим решения (ЛПР), и
--- к процессу принятия решений (ППР).

Лицам, принимающим решения (ЛПР),
- ЛПР-ам требуется способ решения, который учитывает эти характеристики решений.
- ЛПР –ы встречаются с ситуациями, когда
-- полное множество значений в их формулировках и
-- полное множество различий в их формулировках
-- не позволяют исчерпывающим образом перечислить характеристики решений.
Действительно, если бы такая
- попытка перечисления характеристик была сделана,
- могли бы при этом измениться
-- ценности и
-- приоритеты
- Эта цепочка попыток перечислений и одновременных изменений может быть бесконечной.

В любом случае,
- из-за различных интересов сторон
- при любом решении
- процесс принятия решений (ППР)
-- должен происходить путем согласования взаимных потребностей сторон и, таким образом,
ППР:
-- должен приспосабливаться к множеству различных интересов сторон (
-- но не обязательно удовлетворять к множеству различных интересов сторон) и
-- не может с явным приоритетом оценивать одни решения относительно других решений.
- ЛПР-ам, также требуется способ решения, соответствующий их собственным ограниченным способностям (см. Саймон).
- ЛПР-ы не в состоянии работать с потоком применяемых при синоптическом подходе:
-- информации и
-- альтернатив
Как говорит Линдблом,
- "разум избегает всеобщности".

На практике
- едва ли умственные способности ЛПР-ов настолько преувеличены при обычной
-- неполноте информации и
-- неадекватности информации,
(если только стоимость выяснения всего необходимого для анализа и принятия решения не будет невыносимой).
Далее,
- предположение:
- «всё, что требуется узнать,
-- является ограниченным и
-- может быть выяснено»,
это предположение также допускает, что
-«факты и
- оценки
- занимают отдельные места»,
- хотя в действительности это не так и
-- «факты и
-- оценки
-- не являются раздельными».
- Различные факты привлекают внимание к различным оценкам, а
- оценки заново интерпретируют факты.
Кроме того,
- системы переменных, с которыми приходится работать ЛПР-у,
- не могут быть закрыты для использования окончательного анализа,
- анализа, требуемого синоптическим подходом,
- так как эти системы переменных участвуют в дальнейших взаимодействиях
-- в подвижных системах и
-- в открытых системах.
Проблемы в различных формах
- возникают и
- расширяются.

Таким образом,
- стратегия принятия решений (СПР), которая реально обычно используется
- аналитиками и
- ЛПР-ами,
- не является синоптической.

Линдблом обозначает ТО реальное, что делают ЛПР-ы и аналитики,
- как стратегию раздельных приращений (СРП),
- как способ работы путем последовательных ограниченных сравнений,
- это сильно отличается от синоптического подхода (СППР), отвечающего рациональным дедуктивным идеалом.
Несмотря на то что
- раздельные приращения и не могут быть единственным способом адаптации,
- способом адаптации, который используется при столкновении с практическими трудностями принятия решений,

Линдблом предполагает,
- что раздельные приращения это наиболее преобладающий способ принятия решений.
Линдблом
- вносит изменения маленькими приращениями
путем
- Раздельных процессов или
- некоординируемых процессов. (
Приращение –
- это "маленькое изменение важной величины", но
- нет четкой границы между
-- приращениями и
-- неприращениями, что
-- является фактором непрерывного множества).
Производится
- неопределенная и, по-видимому,
- неупорядоченная
- серия маленьких движений
- от болевых точек дня, а
- не в направлении определенных целей. При этом, по-видимому,
- многие аспекты и
- многие проблемы
-- остаются недостижимыми.

В сумме теория раздельных приращений характеризуется
- приращением,
- ограниченностью,
- ориентацией на средства,
- реконструктивизмом,
- серийностью,
- практичностью и
- фрагментарностью.

- аналитик или
- ЛПР,
- вместо рационального поиска всех возможностей
-- упрощает проблему,
--- оставляет только те области, которые могут различаться характеристиками областей
--- из-за изменения самих характеристик в областях.
- Исследуются изменения в этих областях,
- изменения, которые, таким образом, вполне могут быть
-- понятными, и
- рассматривается только ограниченное количество альтернатив.
Более того,
- задача становится управляемой, так как
- рассматривается только
-- ограниченное число последствий
-- каждой альтернативы.

-- Более отдаленные возможности или
-- неподдающиеся учету возможности
-- даже если эти возможности важны
-- остаются вне рассмотрения,
-- так как включение в рассмотрение этих возможностей может препятствовать принятию решения вообще.

Если
1. обычный взгляд подразумевает, что
-- средства ориентированы на достижение результатов,
2. стратегия раздельных приращений (СРП),
-- сравнительно ориентирована на средства,
-- подразумевает обратное п.1 (обратное ориентации на достижение результатов).
--- Результаты приспосабливаются к средствам.

В стратегии раздельных приращений (СРП)
- используются два взаимосвязанных пути.
Так,
- если цель достигается все более дорогой ценой,
- могут быть использованы
-- 1) как другие (менее дорогие) средства для достижения цели,
-- 2) так и цель может быть изменена
так,
--- чтобы цель можно было достичь более простыми способами.
- Цели могут быть подогнаны к осуществляемой политике в такой же степени,
- как и осуществляемая политика может быть подогнана к целям.
Здесь
- играет роль четвертая характеристика стратегии раздельных приращений (СРП),
- активная реконструктивная реакция СРП.
-- Информация пересматривается и
-- Информация заново интерпретируется,
-- планы составляются заново и
-- оценки модифицируются.
-- Это происходит непрерывно.
-- По мере изучения проблем они (проблемы) изменяются.
Очевидно,
- последовательные процедуры этой стратегии состоят
- из длинных цепей политических шагов.
Осуществляются
- нескончаемые серии атак
-- на более постоянные проблемы или
-- на менее постоянные проблемы, хотя, может быть,
-- на медленно изменяющиеся проблемы.
-- Эти проблемы редко "решаются", а
-- эти проблемы только облегчаются.

- Человек, принимающий решения (ЛПР),
-- не ищет некоторые иллюзорные "решения", а вместо этого
-- ищет соответствующие шаги в сериях,
-- серии, вероятно, могут продолжаться.
Таким образом,
- стратегия раздельных приращений (СРП)
-- имеет ориентацию на лечение,
-- определяет болезненные ситуации,
--- ситуации, из которых надо выходить,
-- а не определяет цели,
--- цели, к которым необходимо двигаться.
-- Улучшения там и здесь предпочитаются дальним целям.
Наконец,
стратегия раздельных приращений (СРП)
- фрагментарна с той точки зрения, что
-- анализ и
-- оценка
--- идут друг за другом в разное время или
--- идут одновременно во многих местах.

В политических сферах правительственная политика может изучаться
- в разное время
- в различных:
-- в правительственных департаментах или
-- в агентствах,
-- в университетах,
-- в частных фирмах и
-- в учреждениях (так же как

политика одной фирмы может рассматриваться
--в различных отделах и департаментах фирмы,
-- основными потребителями продукции и услуг фирмы и
-- банкирами фирмы).

В то время как
- синоптический подход к принятию решений (СППР)
-- предполагает попытки рационально координировать эти усилия,
- стратегия раздельных приращений (СРП)
-- допускает недостаток согласованности в результатах
-- в обмен на преимущества разнообразия.

Один может найти то, что другой потерял.

- Чрезмерно контролируемый подход может проглядеть
-- потенциально полезные источники,
-- разнообразные источники.

Стратегия раздельных приращений (СРП)
- своими несколькими путями
-- уменьшает проблему по масштабу.
СРП
-- ограничивает информацию,
-- ограничивает выбор и
-- сужает горизонты так, что что-нибудь может быть сделано.
--- ТО, что будет пропущено сейчас,
--- может быть сделано позже.
СРП
- признает различные оценки, но
- не поощряет непримиримость участвующих людей из-за реконструктивной натуры СРП, т.к.
СРП
- избегает
-- правил, которые, будучи определены и
-- принципов, которые, будучи определены,
--- заставляют фирму придерживаться определенных позиций.
В результате получается то, что Линдблом назвал
- «наукой довести кое-как до конца»,
-- практическая и
-- запутанная
-- адаптация к невозможности достижения синоптического идеала. Как Линдблом утверждает,
- администраторы
-- часто предпочитают возможность вылететь со своего места,
-- чем попытаться следовать советам теоретиков.

Раздельные приращения (СРП) - это
- рабочая стратегия, которая
- не отрицает полностью синоптический метод.
- дефекты СРП имеют свои положительные стороны, что позволяет
- прагматично использовать СРП.
На первый взгляд
СРП
- выглядит консервативно.
- предполагает маленькие изменения,
-- изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя могут потребоваться радикальные изменения. Тем не менее
Линдблом указывает, что в рамках СРП
- логически возможно проводить изменения быстрее
-- за счет частых маленьких шагов,
-- чем вести изменения
-- более кардинальными шагами и потому
-- менее частыми шагами.
В рамках СРП
- Каждый шаг приращения может быть относительно прост,
-- так как шаг приращения не связан с далеко идущими последствиями. По крайней мере
- это шаг СРП-приращения, шаг который может быть предпринят,
тогда как
- громоздкость полностью синоптического подхода принятия решений (СППР) может привести
- к выводу, что не следует даже начинать изменения, а это
- вообще не приведет ни к какому движению.

Библиография
LINDBLOM, С.Е., I The Science of Muddling Through", Public Administration Review 19 (1959), 79-88; reprinted in D S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1990. LINDBOM, C.E., The Policy-Making Process, PrenticeHall, 1968.
LINDBLOM, C.E., and BRAYBROOKE, D., A Strategy of Decision, Free Press, 1963.
LINDBLOM, C.E., and COHEN, D.K., Usable Knowledge: Sosial Science and Social Problem Solving, Yale University Press,1979.

Т.к. материал достаточно сложный к восприятию. Приведу еще одну статью на ту же тему
Научное наследие, оставленное Ч. Линдбломом занятым разработкой стратегий
- политикам и
- руководителям,
заключается
- в расширении применения и
- в дальнейшем развитии
- понятия инкрементализма в процессе принятия решений.
-- Оно проявляется в переходе
-- от концепции, которую Д. Хиксон и его коллеги впоследствии охарактеризовали как прескриптивную (предписывающую) теорию принятия решений (Hickson et al, 1986),
- к дескриптивной концепции, скорее описательной.
Ч. Линдблом
- проанализировал реальные действия принимающих решения индивидов,
- решений индивидов, сталкивающих с комплексными проблемами, утверждая, что
-- хотя индивиды действительно стремятся быть “рациональными”,
-- сами по себе процессы отнюдь не следуют по намеченному пути (как об этом часто пишется в литературе по данному вопросу).
Такой характер развития процесса определяется
- ограниченными возможностями принимающих решения людей (ЛПР),
-- не только с точки зрения понимания и обработки данных для тщательного анализа вариантов действий,
-- но и для осознания набора целей, которых необходимо достигнуть.
В этом отношении его работа не только отражает, но и дополняет результаты теоретических исследований таких ученых как Герберт Саймон, Джеймс Марч и Ричард Сайерт по проблемам принятия решений в организациях, так как
Работа Линдблома выдвигает на первый план
- вопросы взаимодействия политики и рациональности.
Важным вкладом Ч. Линдблома вкладом в более поздние исследования по стратегическому менеджменту таких авторов как Дж. Куинн (Quinn, 1980) и Дж. Джонсон (Johnson, 1988) является
- и понятие инкрементализма.
1. Основной вклад
В процессе развития своих идей Ч. Линдблом (1959) для наглядного представления различий между двумя процессами принятия решений использовал образ дерева. Так
- процессы первого типа он связывал с представлением о “корнях” дерева и
- называл процессы первого типа - рациональной всесторонней методологией, а
- процессы второго типа ассоциировались у него с представлением о “ветвях” дерева и
- назывались процессы второго типа - методологией последовательных ограничительных сравнений.
- При использовании методологии первого типа,
-- ЛПР всегда начинает этот процесс с основ или “корней” проблемы.
-- Прошлый опыт используется ЛПР только в той мере, в какой прошлый опыт укладывается в рамки определенной теории.
Например,
- при определении политики в отношении инфляции в методологии первого типа
-- ЛПР, возможно, будет сравнивать возможные варианты с помощью теории цен.
- При использовании методологии второго типа
-- ЛПР постоянно, шаг за шагом, продвигается вперед от исходной ситуации на малую величину (инкремент).
-- Именно этот тип процессов в своей работе 1959 г. Ч. Линдблом назвал “наукой доведения дела до конца”.

Для Ч. Линдблома оказалось довольно трудным найти
- примеры использования корневого метода в реальной жизни.
Вероятно,
- корневой метод является скорее идеальным типом процесса принятия решения, так как
- корневой метод оказывается не в состоянии адаптироваться к двум основным факторам —
-- к ЛПР-ам и
-- к проблемам, с которыми ЛПР-ы сталкиваются.
Однако,
- как и любой идеальный тип умозрительных построений,
- «корневой метод» может быть полезен
-- в качестве основы, на которую проецируются
--- реальные ситуации и
--- события.
Как же тогда руководители и политики справляются?
- с комплексными проблемами на практике?
-- в условиях недостатка информации и
-- при ограниченности собственных когнитивных возможностей?
Корневой метод требует, чтобы до начала любых
- усовершенствований или
- исследований альтернативных вариантов действий
были определены
- ценности и
- цели
Хотя
- такое требование безусловно является похвальным,
но, согласно Ч. Линдблому, в действительности
- заинтересованные стороны или
- посредники
- обычно не могут прийти к согласию по вопросам всех основных
- ценностей и
- целей.
В такой ситуации
- ЛПР, могут пойти различными путями.
Возможно,
- ЛПР будут ориентироваться на свои собственные ценности, однако
- каждая из ценностей в отдельности
-- не приводит к устранению неопределенности и таким образом
-- требует рассмотрения многих ценностей в отсутствие обязательной возможности классификации ценностей.
Кроме того,
- со временем происходит изменение предпочтений, и
- с тем, чтобы учесть дополнительный источник неопределенности
- любой процесс должен быть достаточно
-- гибким и
-- реактивным.
Ч. Линдблом ставит вопрос
- о точном определении сравнительной важности этих конфликтующих ценностей
- независимо от компромиссов между альтернативными вариантами решения проблемы.
Таким образом, ЛПР учитывает то,
- насколько удовлетворительным для рассматриваемых вариантов будет каждый из наборов целей.
Поэтому
- рассмотрение цели без анализа альтернатив цели оказывается невозможным. По выражению Ч. Линдблома
- “ЛПР одновременно
-- выбирает политику достижения нескольких целей и
-- самостоятельно выбирает цели” (1959: 82).
И в этом случае, по мнению ученого
-- внимание ЛПР фокусируется на небольших или, другими словами, инкрементальных изменениях
--- ценностей или
--- целей,
что обусловливает
- ограничение потребности в информации
-- о ценностях или
-- о целях (
в сравнении с потребностью в информации, необходимой для осуществления корневой методологии), и
- позволяет оставаться в рамках когнитивных возможностей.
- «Как же затем выбирается “наилучшая” альтернатива?»
- Корневой метод требует
-- тщательного анализа и
-- выбора с учетом того, какой из вариантов альтернатив наиболее подходит для достижения желаемой цели.
Однако поскольку в действительности
- альтернативы,
- ценности и
- цели
- оказываются тесно переплетенными друг с другом, то
- дискуссия фокусируется на достижении соглашения о будущей политике (альтернативе),
- (дискуссия) становится единственной реальной проверкой правильности будущей политики (альтернативы).
Попытки
- обеспечить согласие относительно
- целей, а также
- средств,
- бывают малопродуктивными.

Является ли такой метод проверки цели
- менее совершенным по сравнению
- с корневым методом проверки цели?

Ч. Линдблом отвечает на этот вопрос
- отрицательно, так как
- цели сами по себе “не обладают никакой истинностью кроме как
- той истинностью, которая обеспечивается согласованием цели.
Следовательно для обоих методов:
- соглашение является проверкой наилучшей политики” (1959: 84).

С точки зрения Ч. Линдблом
- для ЛПР,
- в утверждении ЛПР-а о том, что
-- решение является хорошим, хотя
-- при этом ЛПР не способен четко объяснить, для чего же решение будет хорошим в действительности,
- нет ничего иррационального.

Корневой метод
- требует учета всех значимых факторов, однако
- ограничения интеллектуальных возможностей ЛПР-ов ставят четкие пределы этому процессу учета всех значимых факторов.
Данная ситуация,
- связанная с комплексностью проблем, означает, что
- ЛПР-ы должны использовать процедуры упрощения.
Ч. Линдблом установил, что
- упрощение достигается за счет
- ограниченного рассмотрения тех альтернатив, которые лишь незначительно отличаются от уже реализованных решений.
- При этом упрощении сокращается
- как число рассматриваемых альтернатив,
- так и объемы анализа рассматриваемых альтернатив.

- Анализ выполняется путем исследования того,
- в какой мере последствия реализации альтернатив будут отличаться от существующего статус-кво.
- Здесь имеется значительное сходство с рассмотренным нами выше
- маржинальным (или инкрементальным) сравнением
--ценностей и
-- целей.
При этом
- цели корректируются с учетом средств,
- используемых для достижений этих целей.
Следовательно,
- цели изменяются в процессе рассмотрения этих целей.
Это означает, что
- принятие решения представляет собой последовательность действий.
В ходе такого рода процессов
- проблемы рассматриваются,
- но проблемы редко решаются.
Более того,
- проблемы сами подвергаются трансформации.
Далее можно доказать, что
- принятие решения подразумевает постепенное продвижение по цепочке
-- ситуаций или
-- проблем, а
- не просто переход к четко определенной цели.

Как правило,
- имеют место не крупные сдвиги в желаемом направлении, а
- имеют место небольшие улучшения ситуации.
Использование такого подхода позволяет
- решить комплексные проблемы,
-- объем необходимой информации уменьшается,
-- выбор оказывается ограниченным, а
-- временной горизонт — краткосрочным.
Затем
- может осуществляться реальное действие.
- Различные ценности,
- ценности которых могут придерживаться участники процесса принятия решения, признаются, но
- итерационная природа процесса принятия решения
- расстраивает планы сторон (участников процесса принятия решения), так как
- решения могут изменить саму природу отстаиваемых сторонами (участниками процесса принятия решения) принципов.

- Результатом является
- практическое и
- внешне элегантное
- описание способа, которым может осуществляться принятие решения
- с учетом невозможности достижения идеалов
- чисто рациональной модели процесса.
Данный подход
- обеспечивает рабочую методологию,
- методологию, которая на первый взгляд выглядит консервативной.
- Инкрементальные изменения, которые
-- не имеют значительных последствий,
-- могут оказаться неадекватными ситуации,
-- ситуации, требующей радикальных перемен.
Однако Ч. Линдблом указывает, что
- здесь могут оказаться весьма эффективными множество малых быстрых движений. А
- каждый инкрементальный шаг оказывается весьма простым, так как
- каждый инкрементальный шаг не вызывает каких-либо серьезных последствий.
2. Оценка
Хотя Ч. Линдблом
- разрабатывал свои идеи для целей
-- государственного управления и
-- принятия политических решений,
- идеи Линдблома оказались востребованными (что следует из частых их упоминаний)
-- и организациями других типов.
Идеи Линдблома действительно
- предлагают менеджерам, вне зависимости от сферы их деятельности,
- практические методы решения комплексных проблем.

- Представления о том, что
-- рациональность подхода смягчается комплексностью проблемы и
-- происходит уточнение взглядов заинтересованных сторон,
-- эмпирически исследуются и развиваются и другими учеными.
В частности Д. Хиксон и его коллеги
- в ходе эмпирического исследования процессов принятия стратегических решений в английских организациях
-- как государственного,
-- так и частного сектора,
- выявили то, что Хиксон со товарищи определили как
-- “контрольные решения” — то есть решения, которые
-- подразумевали процессы
--- планирования и
--- финансирования,
--- размещения средств и
--- обработки данных —
-- решения, “являвшиеся предшественниками инкрементальных методов” (Hickson et al,.1986).
Такие решения
- не несли в себе ничего особенно нового, но
- имели серьезные последствия и
- были объектами политического давления различных заинтересованных сторон.
Такие решения
- детерминировали изменения меньшие,
-- чем большинство процессов других типов,
- и отражали
-- скорее замкнутый баланс власти между заинтересованными сторонами,
-- чем суть направления деятельности.
Такие процессы
- способствуют примирению интересов.
Дж. Куинн
- проверял и
- разрабатывал
- идеи малых изменений в форме так называемого логического инкрементализма (Quinn, 1980).
- С точки логического инкрементализма зрения
- стратегия возникает не из последовательности инкрементальных решений, а
- стратегия имеет более продуманную цель.
В этом смысле
- стратегия содержит в себе идею приемлемого направления действий, но
- стратегия не имеет
-- ни информации для своей реализации,
-- ни политической поддержки для своей реализации.
- Значительно возрастает роль планирования, так как
- планирование позволяет
-- осуществить сбор информации и
-- провести дискуссию заинтересованных сторон
- дискуссию с целью достижения определенного консенсуса сторон.

Во время этого процесса (планирования и дискуссии)
- стратегия формируется и
- стратегия переформируется и в результате
- стратегия вырабатывается в окончательном виде.

- После многих итераций и
- после обычно продолжительного периода времени
- происходит реализация стратегии.

- Ключевое различие с исходной идеей Ч. Линдблома видится в том, что
- на протяжении этого процесса (многих итераций)
- широкий взгляд, (если взгляд оказывается правильным) остается в определенной степени
-- неизменным и
-- последовательным.
Таким образом
- здесь присутствует общая логика процесса выработки стратегии,
- стратегия, которая, возможно, действительно подразумевает
- осуществление инкрементальных шагов.

Дж. Джонсон в своем исследовании
- процессов формулирования стратегии в группах розничных продавцов мужской одежды отмечал, что,
- так как обе формы инкрементализма полагаются
-- на обсуждение об учете интересов сторон и
- на переговоры об учете интересов сторон
то
- возможные внешние изменения менеджеры могут упустить из виду (Johnson, 1988).
Следовательно,
- повышается вероятность стратегического дрейфа (расхождение между
-- решениями менеджеров и
-- внешними изменениями).
- Фокусирование внимания на внутренних проблемах, являющееся
- сильной стороной инкрементального подхода к принятию решений,
- может слишком легко оказаться комфортной зоной для менеджеров.
Дж. Джонсон предполагает, что
- менеджеры неохотно отвлекаются от этой внутренней области организации.
- Если стратегический дрейф носит устойчивый характер, то
- для выживания организации могут потребоваться радикальные стратегические изменения.
- Управленческая группа окажется вынужденной заняться
-- сопоставлением своих взглядов на происходящие события или
-- сопоставлением своих теорий на происходящие события.
Отсюда следует вывод о том, что
- воспринятые менеджерами инкременталистские методы в действительности могут представлять собой
- неадекватные ограниченные “ментальные модели” мира.
В силу признания
- эволюционной природы осуществления политики, а
- не революционной природы осуществления политики
- идея инкрементализма помогает нам глубже осознать поведение
-- организаций и таких образований, как
-- государства.
- Мы концентрируем внимание
-- не только на основных проявлениях нарушения прерывности, но и
-- на эволюции
--- институтов и
--- систем,
-- которые скорее предписывают поведение, чем
-- на описании различий в поведении и
-- приписывании различий “культуре”.

- Проведение международных сравнений по таким вопросам как
- образовательные достижения в структуре принятия политических решений
- делает их более значительными, чем пустое представление эмпирических данных и размышлений.
3 Выводы
Работы Ч. Линдблома
- внесли важный вклад в наше понимание
-- процессов принятия политических решений
и в частности внесли важный вклад в наше понимание
--- стратегических процессов, протекающих в различных организациях.
- Практическая ориентация методологии или “науки доведения дела до конца” и
- описательная ориентация методологии или “науки доведения дела до конца”
- не только предоставила менеджерам информацию к размышлению,
- но и обеспечила для ученых основу, отталкиваясь от которой ученые развивают понимание этого сложного управленческого процесса.
Представления
- о наличии взаимосвязи между
-- средствами,
-- целями и
-- ценностями,
- об ограниченном поиске и
- об оценке альтернативных направлений действий, а также
- об эволюционной, а
- не об революционной природе процесса
- эти представления являются важным источником
-- ясных и
-- актуальных
-- научных идей.
Показать спойлер


Казалось бы, что может быть проще – от тебя требуется принять решение, при этом
- тебе делегировано право принимать решение,
- у тебя есть голова за плечами,
- в этой голове у тебя есть знания соответствующие,
- есть навыки и
- есть умения,
- ТАК ПРИНИМАЙ РЕШЕНИЕ!
- Делов то?
Но вот в тот момент когда ты оказываешься наедине с этим самым решением, а вся остальная обслуга застывает «на паузе» в ожидании когда ты поставишь запятую в фразе
«казнить нельзя помиловать» или
«Купить нельзя без этой фигни обойтись!»,
вот тут то к тебе и подкрадывается северный пушной зверек сомнения.
Недавно читал про Джобса, таки соратники отмечают, что при всем своем таланте и умении достигать желаемого и намеченного, Стив имел свойство зависать на неопределенное время на этой самой «паузе» если был НЕ уверен в аПсолютной правильности того решения, которое предлагалось или подразумевалось адекватным в сложившейся ситуации.
По сути он демонстрировал «корневой метод» принятия решений по Линдблому, перфекционизм в своем крайнем проявлении. Чел демонстрировал
- умение ждать и терять миллионы, СВОИ миллионы и миллионы акционеров,
- умение поставить на карту всё ради того, чтобы твое решение было исключительно верным, «в яблочко», без балды инноваторским.

Билл Гейтс как-то восхитился:
«— Я видел, что Стив принимает решение, основываясь на чутье в отношении людей и продуктов, которое, знаете, мне даже трудно объяснить. У него просто совсем другой подход к делу, сродни магии, на мой взгляд. И тут я говорю: ого!» здесь прочитано

Но для того, чтобы принимать такие решения нужно обладать интуицией, которая не выдается вместе с дипломом школы бизнеса.

Из предисловия к книге У.Саймона «Стив Джобс. Уроки лидерства»:
«Стиль управления Стива Джобса радикально отличался от моделей, принятых в большом бизнесе. В отличие от большинства корпоративных топ-менеджеров, Джобс никогда не принимал решения, основываясь на реакциях рынка, его никогда не беспокоило неодобрение аналитиков или инвесторов»

К сожалению или к счастью Стивами Джобсами рождаются, а менеджерами становятся, поэтому вернемся к Линдблому, чтобы попытаться пополнить наш менеджерский арсенал инструментов принятия правильных решений.

Линдблом и все другие исследователи, которые стремятся, хотят и готовы дать нам, несчастным ЛПР-ам, инструмент выработки, согласования и принятия решения достойны только нашей благодарности.
Но, вместе с тем, навык принятия решений ЛПР-ом все жеж это.... в лучшем случае как приобретенный навык вождения автомобиля.

Да, ты некоторое время учишь ПДД, наматываешь километры, набираешься опыта в авариях, становишься самоуверенным, тебя наказывают за твою самоуверенность, но тысяч после 30 километров – для тебя вождение уже скорее на уровне рефлекса, в чем-то рутина, в чем-то удовольствие.
И переучиться, даже если тебе хочется что-то исправить в своем стиле и манерах, оччччень сложно.
Поэтому моя трехдневная уже попытка «отжать канарейку Линдблома в наш менеджерский чай» настолько тормозит.
Но все-таки попробую:
- джобсовский перфекционизм в принятии решений, попытка учесть все обстоятельства, рассмотреть все альтернативы, соблюсти интересы всех сторон сродни правилу «семь раз по семь отмерь и отрезать тебе не придется». Поэтому метод «вытягивания корней» предлагается оставить современным историкам, пусть себе на гранты зарабатывают. А привычку принимать решения на основе одной только интуиции отложить до тех времен, когда подсознание к этому будет готово.

В хорошей книге Анатолия Азольского «Степан Сергеевич» тут есть момент как ЛПР-новый диспетчер цеха принимает хозяйство здесь полностью
Показать спойлер
«Знакомясь с новой работой, Степан Сергеич обходил цех и остановился за
спиной какого-то монтажника. Тот бокорезами откусывал от мотка провод -- на
глаз, не примеряясь заранее, потом укладывал провод в блоки, обнаруживал во
всех случаях, что не пожадничал, и еще раз уменьшал длину. Много таких
обрезков валялось на полу, на столе, монтажник дважды поднимался и отряхивал
халат. Степан Сергеич подсчитал в уме, сколько метров провода уходит в
мусорный ящик от одного нерадивого монтажника, и пришел в ужас. Он вспылил, накричал на него, сперва умеренно, затем разойдясь, обрушился всей скрипучей мощью своего голоса.
-- Я не позволю обкрадывать государство! -- гремел он. -- Я научу вас
работать!
Оба мастера, Чернов и Киселев, подхватили быстренько диспетчера под
ручки, поволокли к начальнику цеха. Игумнов очень довольный скандалом,
предложил бывшему комбату решить простенькую задачу: что получится, если
отрезанный монтажником провод окажется чуть короче?
После долгого размышления, виновато наклоня голову, Степан Сергеич
выдавил:
-- Провод придется выбросить.»
Показать спойлер


Таки вот метод Линдблома, «метод ветвей», чем-то напоминает эту самую подгонку провода. Откусил, примерил к потрохам девайса, еще раз откусил, подошло, припаял. Да ты немного теряешь в миллиметрах провода и во времени на подгонке, но ты минимизируешь те свои риски, когда, погнавшись за дедлайном и копеечной экономией на миллиметрах, можешь потерять недели и бухты кабеля.
Поэтому, принимая решения, взвешивайте и подгоняйте только то, что можно подогнать и подрезать здесь и сейчас. Подгоняйте и подрезайте пока не заработает. Обращайте внимание на то, что пока идет процесс подгонки и обкатки решения. Ситуация может измениться, авторы девайса внесут изменения в схему гаджета или центробанк сменит ставку рефинансирования.
Кроме этого.
Особенно важно, по моему скромному мнению, понять и усвоить еще одну мысль Линдблома, которая по-сути может быть да и является аксиомой менеджмента.

Это то, что Линдблом назвал «наукой довести кое-как до конца», и только тот ЛПР будет эффективным и успешным, который наконец поймет, что от него требуется не подвиг и не попасть во что бы то ни стало на ВДНХ, а
- пусть и кое-как, но довести начатое и порученное дело (проект) до конца, не смотря на весь зверинец интересов и хотелок участников процесса, советчиков и надсмотрщиков, не смотря на все дедлайны и бюджеты.
Никто не будет хвалить тебя или принимать во внимание то, как ты красиво разбежался, как замечательно летел над пропастью, что именно, политически выверенное кричал во время полета, НЕ БУДЕТ…если ты перепрыгнешь пропасть на 99%.
Никому это будет не интересно и тебе самому тоже, ну.... пара яйцеголовых запишет твой НЕДОпрыг в свои блокноты для диссертации и всё_ВСЁ.
Отсюда, плевать насколько красиво разбежался и как летел, важно что на 100% перепрыгнул, а как перепрыгнул и как летел, вот ТУТ можешь думать - на другом краю пропасти, думать и корректировать прыжок, чтобы в следующий раз полет был без матов и перекошенной рожи, но опять же без фанатизма ибо помним про ключевое "кое-как, но до конца"!
Alippa
Интересный получился топик про мотивацию.
Позволил себе сделать файлик, чтобы проще было пополнять

Всем спасибо!

Если будет еще чего сказать за мотивацию, проСю не держите это в себе, пишите)))

К теме мотивации надеюсь будем исчо возвращаться не раз
  • PDF

    топик про мотивацию в pdf

Alippa
Виктор Врум
Показать спойлер
Виктор Врум

Victor Н. Vroom

Виктор Врум в течение многих лет участвовал в исследованиях, преподавал и консультировал
- по психологическому анализу поведения в организациях.
Канадец по происхождению, Врум работал в МакГильском университете, во многих американских университетах и в настоящее время является профессором по организации и менеджменту и профессором психологии Йельского университета.
Интересы Врума к
- влиянию личности на участие в принятии решений
проявились рано, и его докторская диссертация по этой тематике принесла ему победу на конкурсе докторских диссертаций Фонда Форда в 1959 г. Врум также выиграл конкурс Фонда Маккинси и получил премию Кэттела американской ассоциации психологов.
В диссертации Врум подтвердил предыдущие результаты, состоящие в том, что
- участие в принятии решения оказывает позитивное влияние
-- на отношение к работе и
-- мотивацию.
В дополнение к этому он показал, что
- степень этого позитивного влияния от участия в принятии решения зависит
- от определенных личных характеристик участников принятия решения.
-- Люди авторитарного склада и
-- люди со слабой потребностью в независимости
- остаются безучастными к возможности участвовать в принятии решений, в то время как
-- люди, склонные к равенству, и
-- люди с сильной потребностью в независимости
- за счет участия людей в принятии решения приобретают
-- более положительное отношение к делу и
-- бОльшую мотивацию для достижения более эффективной производительности.
Исследование Врума выявило, что
- существует ряд различных процессов,
- процессов, связанных с участием в принятии решений,
- процессов, которые могут оказывать различное влияние.
Позднее Врум в сотрудничестве с Йеттоном и Яго более тщательно исследовал
- процессы принятия управленческих решений и
- разные варианты участия подчиненных в этом процессе принятия решения.
- Возможные варианты поиска решения (ВВПР),
- ВВПР, которые могут использоваться менеджером при спорных вопросах и
- ВВПР, которые воздействуют на группу подчиненных (хотя могут быть некоторые вариации, когда разногласие касается только одного подчиненного):
AI - Вы решаете проблему или
- Вы принимаете решение самостоятельно,
- используя имеющуюся у Вас к этому времени информацию.
АII - Вы получаете необходимую информацию от Вашего подчиненного (подчиненных), затем
- Вы находите решение проблемы самостоятельно.
- Вы можете говорить подчиненным в чем заключается проблема, когда собираете информацию, а
- Вы можете и НЕ говорить подчиненным, в чем заключается проблема, когда собираете информацию. Ясно, что
- роль подчиненных в принятии решений
- сводится к снабжению Вас необходимой информацией,
- не сводится к выработке возможных решений или
- не сводится к оценке возможных решений.
CI - Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально,
- Вы собираете идеи подчиненных
- Вы собираете предложения подчиненных,
- Вы НЕ выносите идеи и предложения подчиненных на обсуждение в группу. Затем
- Вы принимаете решения, которые могут отражать мнения Ваших подчиненных.
- Вы принимаете решения, которые могут НЕ отражать мнения Ваших подчиненных.
СII - Вы делитесь проблемой с группой подчиненных,
- Вы коллективно собираете
-- идеи подчиненных и
-- предложения подчиненных. Затем
-- Вы самостоятельно принимаете решение,
-- решение, которое может отражать влияние подчиненных или
-- решение, которое может НЕ отражать влияние подчиненных.
GII - Вы делитесь проблемой с группой подчиненных.
-- Вы вместе с подчиненными осуществляете поиск и
- Вы вместе с подчиненными оцениваете альтернативные решения и
- Вы пытаетесь достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении.
- Ваша роль напоминает роль председателя.
- Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия "Вашего" решения и
- Вы готовы принять любое решение, которое получило поддержку всей группы и
- Вы готовы реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.
Процессы принятия управленческих решений
- AI и AII обозначаются как автократические,
- CI и CII - как консультативные и
- GII - как групповой процесс. (
- GI представляет собой случай, когда имеется только один подчиненный).
- Выявив эти процессы принятия управленческих решений,
- программа исследований позволяет провести поиск ответов на два основных вопроса:
1.«- Какие процессы принятия решений менеджеры должны использовать, чтобы эффективно работать с проблемами, которые встречаются в работе менеджеров?»
- Это нормативный вопрос? или
- Это предписывающий вопрос?
- Чтобы ответить на вопрос, требуется построить логическую модель,
- модель, использующую серию
-- шагов или
-- процедур,
- с помощью которых (шагов или процедур) менеджеры могут рационально определять процесс принятия управленческих решений (ППУР).
-- ППУР, наиболее эффективный для использования

2.«- Какие процессы принятия решений менеджеры используют при работе со своими проблемами?» и
«- Какие факторы влияют на выбор менеджерами
- процессов принятия решений и
- степени участия подчиненных в процессе принятия решения?»
- Это описательный вопрос, и
- ответ на вопрос важен для определения,
- насколько далеки менеджеры от рационального подхода к принятию решений.
Можно также спросить,
«- какая деятельность
-- по развитию или
-- по обучению
- может вести менеджеров к более эффективному стилю принятия решений?»

Именно в ответ на первый вопрос Врум и его коллеги внесли наибольший вклад.
Врум со товарищи
- создали детальную нормативную модель процесса принятия решений,
- модель, основанную на рациональных принципах,
- на принципах, согласующихся с имеющимися доказательствами
- доказательствами влияния последствий участия сотрудников в принятии решений
- влияния последствий участия сотрудников в принятии решений на эффективность организации.
Для начала Врум со товарищи
- определили три класса последствий участия сотрудников в принятии решения, которые влияют на эффективность решений.
1.- Качество решения или
- рациональность решения

Вруму со товарищи ясно, что
- процесс принятия решений, недооценивающий качество или рациональность решения, будет
- неэффективным процессом принятия решения.
2.- Одобрение частью подчиненных обязательства «эффективно выполнять решение» или
- принятие частью подчиненных обязательства «эффективно выполнять решение»

- в том случае, если это обязательство (одобрения или принятия решения частью подчиненных решения) необходимо,
- то ППУР, которые не вызывают принятия подчиненными на себя обязательства (одобрения или принятия частью подчиненных решения) будут неэффективными.
- неэффективным, несмотря даже на высокое качество решений,
3.- Количество времени, требуемого для принятия решения, -
-- при равной эффективности принятых решений,
-- процесс решения, который требует меньшего времени для принятия
-- предпочтительнее того процесса принятия решений, который занимает бОльше времени для принятия.

- Эти последствия участия сотрудников в принятии решения
- порождают ряд правил,
- правил, определяющих модель,
- модель, которая может быть затем применена к характеристикам рассматриваемых управленческих проблем.
- Эта модель
-- покажет, какой из процессов поиска решения наиболее приемлем в том или ином случае. Модель
-- может быть представлена в виде дерева решений, как показано на рисунке.

- В модели принятия управленческого решения
- характеристики проблем принятия решений представлены в виде вопросов.
- Менеджер начинает с левой стороны и
- менеджер двигается вправо по пути, определенному
- ответами менеджера на вопросы вверху каждого столбца.
- В конечном пункте линии
- модель показывает,
-- какой процесс поиска решения следует
-- использовать для достижения приемлемого качественного решения
-- с наименьшими затратами времени.
- Из модели принятия решения можно увидеть, что
- все процессы поиска решения (
-- автократический,
-- консультативный и
-- групповой)
- приемлемы при определенных обстоятельствах и
- частота использования всех процессов поиска решения зависит
- от типа решений, которые менеджеру приходится принимать.

- Нормативная модель требует, чтобы
- все менеджеры,
-- если менеджеры хотят быть
--- эффективными и
--- рациональными,
- были способны действовать во всем диапазоне процессов решения (AI; AII; CI; CII; GI; GII).

В последующей работе Врум и Яго тщательно разработали
- модель, делающую большие различия между вариантами, что позволяет
- ориентировать процесс поиска решения на проблемы менеджеров.
-- более детально и
-- более эффективно
Врум и Яго также
- усовершенствовали разработанную модель,
- сделали модель пригодной для использования в виде компьютерной программы.
Исследования, предпринятые Врумом и его коллегами с целью
- поиска ответа на второй вопрос –
- «Как менеджеры в действительности действуют?,
- исследования основаны на материалах двух экспериментов.
- В первом эксперименте
-- менеджерам предлагалось вспомнить решения проблем и
-- как менеджеры справлялись с ними в парадигме вопросов «модели принятия решений».
- Во втором эксперименте
- менеджеры привлекались
-- к рассмотрению набора стандартных проблем поиска решения и
-- к поиску предпочитаемых решений.

Наиболее поразительный результат этого исследования заключается в том, что,
- хотя были определенные различия между менеджерами
- в использовании менеджерами различных процессов решения (AI; AII; CI; CII; GI; GII),
- эти различия между менеджерами были малы
- малы по сравнению с диапазоном процессов решения, используемых одним менеджером.
- Никто из менеджеров не указал,
- что он как менеджер будет использовать один и тот же процесс решения для всех решений, и
- большинство из менеджеров использовали все пять (AI; AII; CI; CII; GI; GII) упомянутых «процессов решения при определенных обстоятельствах».
- "Гораздо больше смысла говорить
-- о ситуациях участия и
-- об автократических ситуациях,
-- чем говорить о менеджерах, которые
--- допускают участие и
--- действуют автократически".
Исследования Врума и Яго позволяют сравнить,
- что именно менеджеры делают (или
- что менеджеры говорят, что делают) и
- что предписывает модель в качестве рационального поведения. В среднем, как оказалось
- «типичный» менеджер использует
- тот же процесс решения,
- какой процесс решения требуется согласно модели принятия решения в 40% ситуаций.
- В четверти (25%) других ситуаций
- типичные менеджеры используют процесс, называемый "осуществимым",
- «осуществимый» процесс
-- удовлетворяет требованиям модели по приемлемому качеству решения, но
-- не является удовлетворительным по затратам времени.
- Только в одной трети (35%) ситуаций
- типичный менеджер действительно следует процессу принятия решения, который допускает риск потери
-- риск потери качества или
-- риск потери одобрения решения подчиненными.
В дополнение было найдено, что
- требования, необходимые для достижения одобрения решения, - игнорируются чаще,
- чем требования, необходимые для достижения качества.

- Врум создал программу развития руководства,
- программу, основанную на нормативной модели Врума,
- программу, которая будет позволять менеджерам
-- анализировать собственный процесс поиска решения по сравнению с моделью Врума и
-- обнаруживать отклонения менеджеров от рациональных требований по эффективному принятию решений.
- Модель Врума предполагает гораздо бОльшие вариации каждой проблемной ситуации,
- чем те вариации, с которыми сталкивается типичный менеджер.
- При использовании модели Врума как основы для принятия решений
- такому менеджеру придется быть
-- как в большей степени автократичным,
-- так и допускающим бОльшее участие в соответствии с задачей (см. статью Фидлера, где представлен противоположный взгляд на проблему).
Библиография
VROOM, V.H., Some Personality Determinants of the Effects of Participation, Prentice-Hall, 1960.
VROOM, V.H., A New Look at Managerial Decision Making', Organization Dynamics 5, 1974, 66-80; reprinted in D. S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin Books, 1960. VROOM, V.H., and YETTON, P.W., Leadership and Decisionmaking, University of Pittsburgh Press, 1973. VROOM, V.H., and JAGO, A.G., The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Prentice-Hall, 1988.


Врум Виктор (Vroom Victor) – американский исследователь в области теории мотивации,
- разработал теорию ожиданий ,
- автор книг
- «Труд и мотивация» (1964),
- «Лидерство и принятие решений» (1973),
- «Принятие решений как социальный процесс» (1974). В разработанной Врумом теории ожиданий он рассматривает
- человека как рациональное существо,
- человек стремится к получению максимальной выгоды
- путем ограниченных затрат своей энергии.
- Основные положения теории ожидания сводятся к следующему:
- мотивированность человека к затрате определенных усилий на выполнение заданий зависит
- от ожидания, т. е.
- от вероятности того, что существует взаимосвязь
-- результатов труда человека и
-- оплаты результатов труда, а также
-- от валентности, т. е.
-- от ценности ожидаемого человеком вознаграждения

Теория (мотивации) ожиданий Врума

Мотивация – это
- процесс побуждения отдельного человека или
- процесс побуждения группы людей
- к деятельности на достижение целей мотивирующего лица (организации).
- Для побуждения отдельного человека или группы лиц могут быть задействованы
-- как стимулы, так и тем или иным способом изменены
-- внутренние факторы (мотивы) человека или группы лиц.

Мотивация – это
- внутренний процесс
- сознательного выбора человеком
- того или
- иного типа поведения,
- поведения, определяемого комплексным воздействием:
-- внешних факторов (стимулов) и
-- внутренних факторов (мотивов)
(Кибанов А.Я., 2009, с.484)

- Самый мотивированный человек внутренними факторами (мотивами) – это тот кто очень-очень-очень хочет в туалет, а
- самый мотивированный человек внешними факторами (стимулами) это ипотечник, которому нужно кровь из носа к вечеру найти деньги на очередной взнос.
Короче свежеошпаренная дворняга с переполненным мочевым пузырем в пустыне, где нет ни одного кустика – вот портрет идеально мотивированного существа стимулами и мотивами.

Теория мотивации (ожиданий) Виктора Врума.

- Теория мотивации В.Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте.
- На теорию мотивации Врума ссылаются практически во всех курсах истории этой науки.
- Теория мотивации Врума активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации,
- поэтому рассмотрение теории мотивации Врума представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую теория мотивации Врума приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.
- Все многообразие созданных в зарубежном менеджменте теорий мотивации можно подразделить на две большие группы:
- содержательные теории мотивации и
- процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации
- основное внимание уделяют человеческим потребностям,
- потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов
- мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Содержательные теории мотивации изучают,
- какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности,
- какова структура потребностей,
- какие потребности первичны, а
- какие потребности вторичны,
- в каком порядке происходит удовлетворение потребностей.
- Заслуга содержательных теорий
- в определении важной роли потребностей,
- потребностей как фактора мотивации.

Но в реальной жизни
- удовлетворение потребностей и
- проявление потребностей
-- редко происходит в соответствии со строгой иерархией и
-- зависит от многих нюансов:
--- пола,
--- возраста,
--- особенностей личности
--- и пр.
Эту
- зависимость иерархии потребностей от индивидуальных предпочтений содержательные теории зачастую
- не учитывают и
- в этом недостаток содержательных теорий мотивации.

Основные содержательные теории мотивации:
•теория иерархии потребностей Маслоу;
•теория Адельфера;
•теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
•теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории мотивации
- анализируют то, как человек распределяет свои усилия
- усилия для достижения цели, и
- какой вид поведения при этом человек выбирает.

Можно сказать, что процессуальные теории мотивации
- больше ориентированы
- на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями),
- а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации).
Но при этом процессуальные теории вовсе
- не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно процессуальной теории
- не менее важны и условия удовлетворения потребностей:
-- ожидаемое вознаграждение за проделанную работу и
-- справедливая оценка результата проделанной работы.

К процессуальным теориям мотивации относятся:
•теория ожиданий В. Врума;
•теория справедливости Дж. Адамса;
•комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
•теория X и теория Y МакГрегора.


Т.о.:
- В содержательных теориях главным считается
- вычленение иерархической структуры потребностей, а

- В процессуальных теориях
- основное внимание уделяется механизмам переработки
-- внешних сигналов
-- в решения.

- В основе процессуального класса теорий лежит понятие целесообразности, при котором
- человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты)
- с имеющимися в наличие средствами (пути достижения цели) и
- человек делает определенные выводы о том,
- стоит человеку браться за это дело или
- дело не приведет к успеху.
- Именно к процессуальному классу принадлежит теория Врума.

Мотивационная теория ожиданий Врума (Expectancy Theory) - говорит о том, что
- наличие у человека потребности не является единственным условием
- для возникновения у человека мотивации к достижению данной цели (
- цели, обусловленной потребностью).
Важным условием возникновения у человека мотивации к достижению данной цели является
- ожидание человеком того, что
- выбранный человеком тип поведения и
- предпринимаемые человеком действия
- действительно приведут человека к получению желаемого.
То есть
- мало наличия у человека потребности,
- надо чтобы человек ожидал,
- что затраченные человеком усилия,
- в самом деле, помогут человеку свою потребность удовлетворить.
Например,
- человек хочет устроиться
-- на хорошо оплачиваемую работу и
-- на престижную работу. Для этого
-- человек поступает в ВУЗ, так как
-- человек ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели



Теория ожиданий основана на положении, что
- наличие активной потребности
- не единственная мотивация.
Человек также
- должен надеяться, что он действительно сможет потребность удовлетворить,
- удовлетворить благодаря правильно выбранному типу поведения.
Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который
- ввел понятие валентности
- предполагаемой степени относительного удовлетворения (или
- предполагаемой степени относительного неудовлетворения)
- вследствие получения человеком вознаграждения, или, другими словами,
- насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого человека .
Врум определил
- мотивацию как произведение следующих переменных:
ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).
- Чем выше значение каждого из множителей,
- тем выше мотивация. В случае,
- если один из множителей отсутствует (равен нулю),
- то мотивация человека равна нулю.
Данная теория оставила без внимания то,
- какая валентность имеет бОльшую ценность?:
-- валентность заработной, платы,
-- валентность продвижения или
-- валентность других факторов.


Виктор Врум полагал, что
- наличие активной потребности
- не является единственным необходимым условием мотивации человека
- мотивации человека на достижение определенной цели.
- Человек должен также надеяться на то, что выбранный человеком тип поведения действительно приведет
-- к удовлетворению человека или
-- к приобретению желаемого.
- Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
- При анализе мотивации к труду
- теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
-- взаимосвязь «затраты труда — результаты»;
-- взаимосвязь «результаты — вознаграждение» и
-- взаимосвязь «валентность» (удовлетворенность вознаграждением).

- Ожидания в отношении взаимосвязи «затрат труда — результатов» (3-Р)
- это соотношение между
-- затраченными усилиями и
-- полученными результатами.
Например,
- коммивояжер может ожидать, что
-- если коммивояжер обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно,
-- объем продаж коммивояжера возрастет на 15%.
- Если люди чувствуют, что прямой связи
- между затрачиваемыми усилиями людей и
- достигаемыми результатами
- нет, то, согласно теории ожидания,
- мотивация будет ослабевать.
- Отсутствие взаимосвязи может произойти
-- из-за неправильной самооценки работника,
-- из-за его плохой подготовки или
-- из-за неправильного обучения, или же
-- из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

- Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть
- ожидания определенного вознаграждения или
- ожидание определенного поощрения
- в ответ на достигнутый уровень результатов.

Например
- при повышении объема продаж на 15%
- коммивояжер может ожидать 10% премии.

- В этом случае, также
- как и в предыдущем,
- если человек не будет ощущать четкой связи между
-- достигнутыми результатами и
-- желаемым поощрением или
-- вознаграждением,
- мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Например,
- если коммивояжер будет уверен, что
- 10 дополнительных звонков в день действительно
- приведут к увеличению объема продаж на 15%, то
- коммивояжер может и не звонить,
- если коммивояжер считает, что
-- вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты
-- достаточно мала.
Аналогично,
- если человек уверен, что
- достигнутые результаты будут вознаграждены, но
- при разумной затрате усилий человеку этих результатов не достичь,
- то мотивация человека и в этом случае будет слабой.

Валентность - это
- предполагаемая степень относительного удовлетворения или
- предполагаемая степень относительного неудовлетворения,
- возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей различаются
- потребности в отношении вознаграждения и
- пожелания в отношении вознаграждения
- то конкретное вознаграждение,
- вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты,
- может и не иметь для людей никакой ценности.
Например,
- за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как
- менеджер рассчитывал на продвижение по службе или
- менеджер рассчитывал на более интересную и сложную работу, или же
- менеджер рассчитывал на большую степень уважения и
- менеджер рассчитывал на большую степень признания его заслуг.

- Если валентность низка, т.е.
- ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика,
- то теория ожиданий предсказывает, что
- мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

- Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало,
- то будет слабой мотивация и
- то будут низкИ результаты труда.

- Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.
- Мотивация = (3–Р)* (Р–В)*Валентность.

Применение теории ожиданий Врума

Руководство организации должно:
•- Сопоставить предлагаемое вознаграждение
- с потребностями сотрудников и
- привести вознаграждение и потребности в соответствие. Довольно часто
- вознаграждение предлагается до оценки вознаграждения работниками.
Например,
- в одной страховой фирме для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что
- те сотрудники, которые выполнят свой план,
- за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели.
- Руководство было потрясено, когда после начала этой программы
- некоторые лучшие агенты перестали выполнять план.
- Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно,
- но со своими женами,
- далеко не всеми воспринималась, как награда.
•- Установить твердое соотношение между
- достигнутыми результатами и
- вознаграждением.
- В связи с этим необходимо давать вознаграждение
- только за эффективную работу.
•- Сформировать высокий уровень результатов, ожидаемых от подчиненных но
- реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и
- внушить подчиненным, что подчиненные могут добиться результатов,
- если подчиненные приложат силы.
- То, как работники оценивают свои силы,
- во многом зависит от того,
- чего ожидает от работников руководство.

- Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем,
- чего ожидают начальники от подчиненных.
- Если уровень ожиданий руководителя высок,
- производительность подчиненных, вероятно, будет отличной.
- Если же его ожидания руководителя не слишком велики,
- то и производительность скорее всего будет низкой.
- Все происходит так,
- как если бы был такой закон,
- что результативность труда подчиненных
- должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что
- работники сумеют достичь уровня результативности,
- уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения,
- если делегированный работникам уровень полномочий,
- если профессиональные навыки работников
- достаточны для выполнения поставленной работникам задачи.

По мнению Врума,
- исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как
-- выбор сферы профессиональной занятости,
-- трудовая мобильность,
-- удовлетворенность трудом,
-- обеспечение высокого уровня производительности.
В основу своей теории Врум положил
- понятие выбора.
- Коренное отличие концепции Врума, как
- и вообще теорий процессуального класса,
- отличие выражается в том, что
- поведение человека не детерминируется
- раз и навсегда
- жесткой схемой существующих у человека потребностей.
- Индивид может выбирать стратегию поведения
- выбирать среди множества альтернативных вариантов. Вот почему
- феномен выбора человеком играет решающую роль.
- Человек выбирает
-- тот образ действий,
-- который сулит человеку наилучшие результаты.
- Мотивированное поведение человека рационально в том смысле, что
- человек находит наилучшие средства
- для реализации собственных целей.
- Большинство действий человека представляют собой сознательно сделанные выборы.
- На этой посылке строятся все процессуальные теории мотивации,
- в том числе на этой посылке строится и теория ожиданий В.Врума (expectancy - valence theory — EV ).

- Суть теории мотивации Врума в том, что
- Врум показал
-- не саму машину или
-- структуру машины,
-- но показал
--- процесс, приводящий машину в действии,
--- то, как в конкретной жизненной ситуации человек принимает решение,
--- решение, влияющие на последующее поведение.

- Если человек действует рационально,
- то человек рассчитывает,
- что определенные действия человека
- приведут к определенным результатам.
Это не означает,
- что цель будет непременно достигнута или
- что индивиды рассмотрели все альтернативы и
- что индивиды знают весь спектр возможных последствий.
- Понимания цели, или
- понимание предпочтительного результата,
- недостаточно для объяснения действия.
- Для того чтобы предсказать поведение индивида,
- мы должны знать не только
-- предпочтения индивида или
-- мотивы индивида, но и
-- убеждения индивида относительно наилучшего пути их достижения.

- Вторая посылка утверждает, что
- в любой момент времени из нескольких результатов, скажем X и У,
- человек предпочитает
-- либо игрек иксу,
-- либо икс игреку,
-- либо ему безразлично, что именно человек получит.
- Выбор зависит от силы желания цели или
- Выбор зависит от силы привлекательности цели.
- Если X больше У,
- то выгоднее, например, изготовить X деталей,
- чтобы заработная плата возросла (при сдельной оплате труда) на столько-то процентов.
В другом случае
- трудиться усерднее невыгодно, так как
- вслед за рекордной производительностью
- последует снижение расценок.
Коллегам передовика придется трудиться больше за те же деньги.
В результате
- передовик может потерять доверие товарищей,
- передовик должен стать для них штрейх-брекером.
- Наилучшей целью для передовика будет У, а не X .
- Для описания подобных предпочтений, а также
- для измерения подобных предпочтений
- используется понятие валентности (субъективной ценности).
- Валентность говорит с нами на языке субъективных оценок,
- Валентность НЕ говорит с нами на языке объективных критериев.
Например:
- Объективно привлекательная цель,
-- повышение материального уровня жизни,
-- для Иванова в данной ситуации может оказаться незначимой и
-- Иванов предпочтет
--- меньший заработок
--- более интересной работе.
- Иметь большую валентность, значит
- быть субъективно более знАчимым.
- Субъективный характер валентности означает также, что
- ценность результата индивидуальна.
-- Для одних людей важно реализовать в работе свои способности,
-- вторые люди видят в работе средство сделать карьеру,
-- третьи люди ориентируются
--- на ценности общения и
--- невозможность приносить пользу обществу.
- Чем выше полезность результата,
- тем в бОльшей мере результат
- способен служить инструментом удовлетворения потребностей.

- Если валентность результата велика (
- в интерпретации Врума больше нуля),
- то результат максимально предпочтителен и
- работник прилагает все усилия
- для достижения результата.

- Если валентность низка (отрицательна),
- то результат нежелателен и
- человек предпочитает результата НЕ добиваться.

- Если валентность равна нулю,
- то работнику все равно,
- достигнет работник эту цель или не достигнет.

- Валентность —понятие не только субъективное, но и
- Валентность – понятие ситуативное.
- Значение валентности зависит как от внешних факторов, так и
- значение валентности зависит от внутренних факторов.
Например:
- Работник, производя определенное количество деталей в день,
- работник ожидает получить за деньги за произведенные детали,
- на полученные деньги работник может купить определенные товары.
- Чем больше денег работник получит,
- тем больше товаров работник может приобрести, следовательно,
- высокая заработная плата может иметь для работника положительную валентность.
Однако
- в условиях товарного дефицита
- не существует принципиальной разницы, две или три неподкрепленные материально радужные бумажки получил работник.
- В подобных условиях (ситуации товарного дефицита)
- деньги могут и не иметь положительной валентности.
Таким образом,
- валентность выражает степень привлекательности той или иной цели,
- валентность выражает степень ценности цели.
Однако тот факт, что
- человек стремится обладать чем-то, еще не значит, что
- человек обязательно будет предпринимать действия,
- действия, направленные на достижение этого результата.
- В ситуации выбора
- конечное действие зависит от силы,
- силы, подталкивающей индивида к действию
- действию, направленному на достижение этого результата.
- Подобная сила, подталкивающая индивида к действию
- действию, направленному на достижение этого результата
- сила называемая мотивационной (MF ),
- сила зависит не только от степени привлекательности конечного результата, но
- сила зависит и оттого, насколько человек уверен,
- уверен, что предпринятые человеком действия, окажутся
-- успешными или
-- необходимыми.
- Многое зависит от неподконтрольных человеку событий, так как
- большинство ситуаций, требующих принятия решения, включают элемент риска.
В. Врум предположил, что
- позитивный результат можно предсказать лишь с определенной вероятностью, или, если говорить точнее,
- индивид оценивает
-- как привлекательность результата,
-- так и вероятность того, что предпринятые индивидом действиям приведут к результату.
Такая
- осознаваемая (субъективная) вероятность
- называется ожиданием.
К примеру,
- работник изготовив 800 деталей,
- работник надеется получить прибавку к зарплате в 20%. Но
- работник может прибавку и не получить либо
- работник может получить прибавку в урезанном виде,
- если у предприятия нет необходимых средств или
- администрация предприятия предпочитает использовать финансы на другие цели,
-- если администрация поставила оплату труда в конец списка своих приоритетных целей.
Предполагается, что
- человек определяет субъективную вероятность
- определяет исходя из своего жизненного опыта.
Например,
- в одном из исследований показывается достаточно сильная корреляционная связь
-- между ожиданиями и
-- между производительностью, причем
- основной вклад в эту зависимость производительности от ожиданий
- внесли «эффекты прежней производительности»,
- продуктивность рабочего в прошлом «строго (г = 0.52, р<0.01) коррелирует
- с ожидаемой производительностью».
- Ожидание измеряется от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина.
- Чем ближе «ожидаемая вероятность достижения результата» к единице,
- тем более человек убежден, что
- действия человека приведут к желанному результату.
- Если ожидания рабочего равны нулю,
- то рабочий расценивает свои шансы как ничтожные,
- рабочий полагает, что никакие действия не помогут ему добиться желаемого исхода.
- Мотивационная сила,
- сила, определяющая выбор человека,
- выражается Врумом через следующее соотношение:
- сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенное действие,
- есть монотонно возрастающая функция
- от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и
- силы ожидания того, что
- действие человека приведет к достижению этих результатов.
2 Kovenklioglu G. And Greenhaus H. Causa! Attributions, Expectations, and Task Performance // Journal of Applied Psychology, 1978, vol. 63, №6, p. 704.
- Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что
- действие индивида вызовет желательные последствия,
- а негативная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что
- действие индивида вызовет неприятные результаты.
Для того чтобы
- предсказать поведение индивида,
- надо знать
- валентность результатов для индивида
-- на данный момент времени и
- степень уверенности индивида (субъективная вероятность),
- что определенные действия индивида приведут к определенным результатам.
- Мультипликативное соотношение
-- валентности результатов для индивида и
-- степени уверенности индивида (субъективной вероятности)
- составляет силу, побуждающую индивида
-- совершить то или иное действие (
-- не совершить) то или иное действие.
Несмотря
- на ряд недостатков, имеющих, впрочем, не принципиальный характер,
- теория ожиданий В.Врума
- активно применялась в трех практических сферах:
-- профессиональный выбор,
-- удовлетворенность трудом и
-- эффективность труда (производительность).
- Полученные последователями Врума здесь эмпирические данные
- позволили последователям Врума разработать чисто теоретические модели,
- модели, объясняющие
- мотивацию людей в организации и
- поведение людей в организации.
Показать спойлер


Представим, что кто-то еще работает.
Представим, что кто-то еще работает в найм.
Представим, что кому-то еще не все равно КАК именно он работает в найм.

Тогда Врум советует вспомнить, что
[i]- участие индивида в принятии решения оказывает позитивное влияние
-- на отношение индивида к работе и
-- на мотивацию индивида
- степень этого позитивного влияния (от участия в принятии решения) зависит
- от определенных личных характеристик индивида ( участника принятия решения))

Т.е.
- если индивид – тиран или инфантил, то ему фиолетово это ваше «участие в принятии решений и прочая причастность», а
- если либерал или анархист, то НЕфиолетово.
Поэтому вспомните об этом интересном факте при отборе и найме и добавьте в чек-лист фильтров рекрутерам указание:
– инфантилов НЕ брать, принимать только либералов и анархистов! В том случае если вы практикуете в своем мЕнеджменте причастность и вовлеченность хомячков.
И наоборот.
Прикажите брать только тиранов и инфантилов если в вашей лавке имеет место быть отполированная поколениями сусликов вертикаль власти.

Учитывая всю эту «пургу» от Врума, он считает, мы получаем:
- за счет участия в принятии решения индивиды приобретают
-- бОлее положительное отношение к делу и
-- бОльшую мотивацию для достижения более эффективной производительности.

Т.е. если мясника привлечь к принятию решений, а именно к решению вопросов: чем рубить филей, мраморный филей или серобулыжный, на чем отсекать и во что упаковывать, то после того как он (мясник) увидит, что его мнение было учтено или мотивированно отклонено, то сотрудник будет работать более вовлеченно, эффективно и с высокой производительностью. Что обрадует и клиентов и коллег и, в отдаленной перспективе, акционеров….
Опять же Врум не оставил без внимания тот вопрос, в какие именно процессы принятия решений мы вовлекаем (или не вовлекаем) индивидуумов. Вариантов процессов, по виду участия индивидов в принятии решения, процессов у Врума получилось 5 и сводятся они к двум автократическим, двум консультативным и одному групповому.
И тут Врум задается вопросом:
«-А какие соПственно факторы влияют на выбор менеджерами
- того или иного процесса принятия решений и
- степени участия подчиненных в процессе принятия решения?»


Когда именно нужно включить вертикаль?
Когда нужно призвать консультантов из числа сотрудников?
А когда можно спрятаться за спины группы сотрудников?

Врум придумал модель, где учел влияние на эффективность организации последствия участия сотрудников в принятии решений.

Т.к. ничего в этой жизни не бывает без последствий и за все хорошее приходится платить, то и участие индивидуума в принятии решения несет свои последствия. Участие (или НЕучастие) подчиненных в процессе принятия управленческого решения влияет:
- на качество и рациональность решения
- на степень одобрения или принятия подчиненными решения
- на количество времени, потребующееся на принятие решения


Поэтому выбирая модель принятия решения в диапазоне (континууме)
от «- Я так решил и вот кто из вас и куда сейчас побежит!»
до «- Я завис на паузе – давайте собираться, совещаться и вместе решать чего делать будем»
нужно помнить, что это всё НЕ бесплатно. Ты теряешь или приобретаешь в качестве и рациональности решения. Тратишь больше или меньше времени на выработку решения. И имеешь широкое одобрение управленческого решения или нет.
Из практики следует, что редко кто из менеджеров готов быть 24 часа и 365 дней генератором автократических решений или ровно так же не готов постоянно заседать и консультироваться по всем поводам.
Поэтому на практике в деятельности боссов получаем некий микс пяти процессов, причем различия в поведении «типичных» менеджеров минимальны.
В среднем, как оказалось сталкиваясь с той или иной ситуацией
- «типичный» менеджер использует
- в 40% ситуаций процесс принятия решений согласно модели Врума.
- В четверти (25%) других ситуаций менеджеры отклоняются от модели
- типичные менеджеры используют процесс, называемый "осуществимым",
- «осуществимый» процесс
-- удовлетворяет требованиям модели по приемлемому качеству решения, но
-- не является удовлетворительным по затратам времени.
Только примерно в одной трети ситуаций (35%) менеджеры готовы нарушать правила и идти наперекор рекомендациям модели и допускать риск потери:
-- риск потери качества или
-- риск потери одобрения решения подчиненными.


Что интересно одобрением решения подчиненными жертвовать готовы намного чаще, чем качеством решения. Т.е. лучше пусть будет тщательно продуманное и выверенное решение, а парень с плеткой поможет боссу это решение провести в жизнь.

Понятно модель Врумом уже давным давно автоматизирована и можно только нажимать кнопки на клавиатуре.

При использовании менеджером модели Врума как основы для принятия решений, ему (менеджеру) в соответствии с поставленной задачей, реальности
придется быть
-- как в бОльшей степени автократичным,
-- так и допускающим бОльшее участие индивидов в принятии решений


Т.е. нужно быть готовым бытьРАЗНЫМ, а не только вышибалой с битой или записным либералом кабинетным затворником, любителем планерок и совещаний «до половины здесь, а остальное там» (В.В.Маяковский)
Получает Врум не готов считать подчиненных винтиками и хомячками безмозглыми.
Напротив Врум в своей мотивационной теории ожиданий рассматривает
- человека как рациональное существо.
Человек, по Вруму, стремится к получению максимальной выгоды
- путем ограниченных затрат своей энергии.


Он (хомячок) еще и ожидает, рефлексирует, мыслит рационально!)))))
О как!
А мы то думали, что ему (хвостику) только денег давай, а чтобы вовлеченно работал, то нужно парня с битой (плетью) рядом не забыть поставить.

Немного про мотивацию:

Мотивация (как я попытался собрать в мнения кучку) – это
- процесс побуждения индивида или
- процесс побуждения группы индивидов
- к деятельности на достижение целей мотивирующего лица (организации).

Цели индивида (индивидов) и мотивирующего лица могут как расходиться, так и совпадать, полностью или частично.
- Для побуждения индивида или группы лиц могут быть задействованы
-- как внешние стимулы, так и тем или иным способом изменены
-- внутренние факторы (мотивы) индивида или группы лиц.
Т.о.
Мотивация индивида– это
- внутренний процесс
- сознательного выбора индивида
- того или
- иного типа поведения,
- поведения, определяемого комплексным воздействием:
-- внешних факторов (стимулов) и
-- внутренних факторов (мотивов)
(Кибанов А.Я., 2009, с.484)
По сути это внутренняя трансформация личности под воздействием тех или иных факторов.
Хотя я бы тот поспорил про степень сознательности выбора индивида ибо если мы применим манипулятивные техники и практики, то очень может быть, что индивид на некоторое время будет просто зомби.
Крайние примеры:
- Самый мотивированный внутренними факторами (мотивами) индивид – это человек, который очень-очень-очень хочет в туалет, а
- самый мотивированный индивид внешними факторами (стимулами) это иБотечник, которому нужно кровь из носа к вечеру найти деньги на очередной взнос.
Собирательный портрет:
свежеошпаренная дворняга с переполненным мочевым пузырем в пустыне, где нет ни одного кустика – вот портрет идеально мотивированного существа стимулами и мотивами.

Забавная получается штука эта мотивация.
Всю жизнь мы с ней сталкиваемся по 100 раз на дню, а толком сформулировать что такое мотивация…не то, чтобы сложно, но нудно как-то.
Есть человек,
Есть мысли человека.
Есть хотелки и пожелалки человека.
Живет такой человек поживает и никого не трогает.
И вдруг кому-то приходит в голову изменить его поведение в своих, часто корыстных, целях.
И чтобы можно было это сотворить с человеком понапридумали яйцеголовые кучу теорий.
Правда в основном на слуху пирамида Абрахамчика Маслоу, вполне себе – теория мотивации содержательного типа, красивая такая еГипетская, прямо наследие фараонов, короче мулька запоминающаяся, но беда в том, что пирамида, как впрочем и у фараонов, у всех своя. Ибо у каждого человека свои предпочтения в голове, свое воспитание, свой генезис переходящий в анамнез.
Получается хочешь Васю на что-то мотивировать (или группу Васей, Петь, Оль и Саш) лучше учитывать эти самые индивидуальные предпочтения.

Если ты подвешиваешь Васе морковку, то ты должен быть уверен, что Вася сыроед и натуропат, а не любитель всего мясного и, что морковка, в принципе, в его жизни что-то значит и Вася серьезно напряжется при виде этого овоща. Т.е. очень важно знать, что эта твоя мотивационная морковка включена в жизненную стратегию Васи причем включена в нУжном тебе векторе развития.

Т.е., например, мы предлагаем Васе, в качестве морковки, образовательную услугу, только в том случае если он пойдет в универ не потому, что все идут и не потому, что халява, а потому, что Вася с детства мечтал иметь престижную работу, которую без этого конкретного ВУЗа и без нас, как спонсоров, Васе не видать как кисточек на собственных ушах.

Поэтому мотивационная теория Врума считается процессуальной ибо препарирует некий процесс «ожидания», ибо работает с ожиданиями …ожиданием светлого будущего в 2020 году.
Вася включился в некий процесс «на ожиданиях» значит он мотивирован, значит он вовлечен в некий процесс и человека с битой можно уволить. Вася сам будет пахать за двоих ибо он идет к СВОЕЙ цели, но по дороге порешает и наши задачи.

С другой стороны если вам не нужен или не понятен «Рай -2020», у вас и сейчас «жизнь удалась» или вам на фиг не сдалась любая, пусть и мегапрестижная работа в офисе (вам бы в поле или в море), то вы в предлагаемый процесс не включитесь как это произошло в случае с одной страховой фирмой:
- в одной страховой фирме для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что
- те сотрудники, которые выполнят свой план,
- за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели.
- Руководство было потрясено, когда после начала этой программы
- некоторые лучшие агенты перестали выполнять план.
- Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно,
- но со своими женами,
- далеко не всеми воспринималась, как награда.


Врум, ввел понятие валентности — как
- предполагаемой степени относительного удовлетворения (или
- предполагаемой степени относительного неудовлетворения)
- вследствие получения человеком вознаграждения, или, другими словами,

- насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого человека.
Врум определил
- мотивацию как произведение следующих переменных:
ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
•ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
•валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).
- Чем выше значение каждого из множителей,
- тем выше мотивация. В случае,
- если один из множителей отсутствует (равен нулю),
- то мотивация человека равна нулю.


Валентность , интересное такое слово….валентность. Напоминает что-то давно забытое из химии.
Получается агенты страховой компании не имели валентности поехать на Гавайи «со своим самоваром» и это боссы фирмы забыли или не сумели учесть. А так все круто – деньги. Отдых, четкие ориентиры по результатам.
Если подставить в формулу Врума:

Мотивация страхового агента = (ожидание результата лучших агентов всяко было около единицы, ибо они лучшие профи)*(ожидание вознаграждения тоже было не ниже 1ибо бугор фирмы лично обещал и из доверия он пока не вышел)*(а вот само вознаграждение, сама поездка с женами на фиг оказалась не нужна, а по-иному ее монетизировать нельзя поэтому и валентность оказалась равна нулю = 1*1*0 = 0

Т.е. если ожидания в страховой фирме были максимальны. Т.е. равны 1, но валентность равна нулю, в тоге получаем ноль, зеро!

С другой стороны, если валентность индивидов велика, то можно экономить на ожиданиях, по сути достаточно небольшого стимулирующего щелчка в ожиданиях, чтобы человек обрушился на твои цели снежной лавиной, а вот если валентности нет, то он будет толкать твои хотелки как Сизиф катит свой камень в горку – по принуждению Богов, на максимальных ожиданиях и без всякого удовольствия.

Таким образом для того, чтобы ваша работа по окраске забора была выполнена практически дАром, добровольно и с песней придется искать тех у кого есть валентность красить заборы или ее (валентность) каким-то образом придется имплантировать, отращивать в человеке.
У Тома Сойера это получалось замечательно (он еще и заработал на этом), значит получится и у нас.
Только не забывайте читать этот топик)))))
Alippa
Мишель Крозье
Показать спойлер
Мишель Крозье (Круазье) Michel Crozier
Мишель Крозье (фр. Michel Crozier; 6 ноября 1922, Сент-Менеу — 24 мая 2013, Париж) — французский социолог, сторонник умеренного функционализма.
Профессор университета в Нантере, руководитель Центра социологии организаций, президент Французского социологического общества (1970—72)
Мишель Крозье стал социологом, получив богатый опыт в социальном анализе, что стало возможным благодаря американской стипендии, которую он использовал для изучения рабочего движения в США. После начального изучения бизнеса и юриспруденции в Париже в 1943 году, он провел четырнадцать месяцев путешествуя по США в первые послевоенные годы, общаясь с членами профсоюзов и чиновниками, изучая рабочее движение и американское общество в целом. Вернувшись во Францию, он опубликовал книгу об этом исследовании и присоединился к Французскому Национальному Центру Научных Исследований как социолог.
В 1953, он провел свои первые
- исследования «белых воротничков» во Французском Почтовом банке.
Публикация результатов этого исследования («Маленькие чиновники») создала ему репутацию социолога «белых воротничков» и стимулировала ряд новых полевых исследований в страховых компаниях, больших национальных банках и, не в последнюю очередь, во французской табачной монополии. В 1959, он был приглашен в Центр перспективных исследований в области поведенческих наук в Пало-Альто. Там он приступил к разработке и написанию того, что в конечном итоге стало книгой «Феномен бюрократии», впервые опубликованной в Англии, а затем и во Франции в 1964 году. В этой книге, которая создала
- социологию организаций как отдельную дисциплину во Франции, Мишель Крозье наметил основы того, что бы в дальнейшем стало
- «стратегическим анализом организаций».
Международный успех «Феномена бюрократии» принес ему репутацию и ресурсы, для основания Центра социологии организаций, небольшой исследовательской группы молодых социологов, с которой он приступил к новой исследовательской программе, имевшей целью
- теоретическое и методологическое обоснование подхода Крозье к изучению организаций.
В 1977, совместно с Эрхардом Фридбергом, он опубликовал «Актеры и Системы» (Actors and Systems, 1981, Chicago University Press), научное эссе, которое было весьма влиятельным во Франции и в континентальной Европе. В нем авторы описали
- подход к изучению
-- организаций и
-- других, менее формализованных действующих систем,
- детализировали, лежащие в основе формализованных действующих систем (организаций),
--теоретические допущения и
-- методологические допущения.
Профессор Крозье никогда
- не считал социологию и
- не считал социологическое теоретизирование
- как главную цель.
Крозье никогда не отделял свои теоретические работы от желания
- воплотить социальную реформу,
в стремлении к социальной реформе Крозье
-- опубликовал семь книг, и
-- участвовал в многочисленных консультациях.
-- В двухтысячных он написал свою автобиографию в двух томах
--- «Моя прекрасная эпоха» (Ma Belle Epoque, 2002), и
--- «Против течения» (A Contre-Courant, 2004).
Главная сфера интересов Крозье
- теоретические и
- эмпирические
- исследование социальных организаций,
- господство социальных организаций Крозье считает фундаментальным явлением современного общественного развития.
В работе «Феномен бюрократии» («Lephenomene bureaucra-tique», 1963) Крозье
- разрабатывает теорию бюрократии,
- теорию, которая включается
-- в общую теорию функционирования организаций и
-- в теорию культурных систем.
Согласно Крозье
- в основе проблематики организаций, должно стоять
-- исследование власти и
-- исследование видов распределения власти,
-- анализ стратегии деятельности
--- индивидов и
--- групп.
- Растущая зависимость
-- эффективности организаций от
-- деятельности людей, «человеческих ресурсов» диктует
- необходимость создания условий для активного социального участия,
по Крозье,
- от отсутствия социального участия, страдают
-- как организации,
-- так и члены организаций.
Эти же темы Крозье развивает в кн. «Блокированное общество» («Lasociete hloquee», 1970),
- в центре книги:
-- проблемы социального изменения и
-- проблемы усиления участия в нововведениях
--- индивидов и
--- групп.
Крозье понимает
- под «блокированным» обществом
- общество, подавляющее
-- реальное изменение институтов и
-- творческую инициативу.
Крозье тяготеет:
- в теоретико-методологическом плане
- к структурно-функциональному анализу,
В то же время Крозье выступает
- против превращения структурно-функционального анализа
- «в функционалистическую философию,
- в снисходительное одобрение обнаруженных взаимозависимостей» («Le phenomenebureaucratique», P., 1963, p. 22).
По Крузье:
- средство избежать этого превращения,
- выдвижение на первый план проблемы социального изменения, благодаря чему
- функциональный подход не элиминирует историко-генетический подход,
- но функциональный подход служит историко-генетическому подход.
В целом критика французского общества, содержащаяся в работах Крозье, осуществляется с позиций академической социологии, не выходящей за рамки традиционного буржуазного либерализма.

Итак:

Крозье (Круазье) Мишель
- французский социолог,
- сторонник умеренного функционализма.
- профессор университета в Нантере,
- руководитель Центра социологии организаций,
- президент Французского социологического общества.
Мишель Крозье представил
- специфически французский взгляд на организации,
- взгляд Крозье основан
-- на французском происхождении Крозье,
-- жизни Крозье во Франции и
-- многократных посещениях Крозье США.
-- пребывание вне Франции позволило Крозье посмотреть со стороны на собственное общество.
Крозье Мишель
- являлся директором Центра Социологии Организаций в Париже,
-- центра, действующего под покровительством Национального Центра Научных исследований (CNRS),
- являлся автором множества работ, опубликованных во Франции.
- исследования Крозье охватывают множество проблем
-- организационных,
-- административных и
-- социальных, но акцент сделан
-- на изучение общественной администрации и
-- на изучение государственных предприятий.
Крузье
- получил начальное социологическое образование в США и
- провел много времени, работая
-- в Стэнфорде и
-- в Гарварде.
Хотя
- идеи Крозье возникли при проведении исследований во Франции,
- идеи Крозье дают глубокое понимание бюрократии в любом обществе. Крозье считает, что
- бюрократия - не монолитная рациональная структура, а
- бюрократия - несмотря на все попытки её контроля,
-- это система, предоставляющая
-- индивидуумам и
-- группам
-- определенное пространство для маневра.
В действительности,
- возникает постоянное взаимодействие
- между системой и
- участниками системы.
Этот взгляд отчетливо представлен
- в концепции "силовой" игры .
- Организация представляется
- как постоянно взаимодействующая совокупность силовых игр
- как "ансамбль" игр.
- Это не только красочный образ.
- для представителей организаций
- игры совершенно реальны.
Действительно,
- организация
-- не столько результат разумного проектирования,
-- сколько продукт "жизнедеятельности" игр.
-- игры обеспечивают каналы для силовых воздействий,
-- игры объединяют членов организации,
-- игры примиряют членов организации с принуждением,
-- с принуждением, обусловленным местом работы членов организаций.
-- игры проводятся между многими группами партнеров,
например,
--- игры проводятся между
---- начальниками и
---- подчиненными,
---- менеджерами и
---- рабочими,
---- отделами и
---- секторами.
- Игроки используют различные стратегии,
- стратегии, определяющие действия игроков.
- Руководители могут следовать
-- стратегии "разделяй и властвуй".
- Подчиненные для защиты возможности действовать могут следовать
-- оборонительной стратегии
-- следовать самостоятельно на основе имеющегося у подчиненных опыта,
-- следовать для освобождения
--- от вмешательства руководителя и
--- от новых распоряжений руководителя.
- Некоторые группы, такие как
- инженеры ремонтных служб, могут следовать
-- консервативной (или агрессивной) стратегии в области технической модернизации
-- и т.д.
Крозье называет
- стратегической моделью организации
- ансамбль силовых игр.

- Игроки хотят достичь своих целей, но
- в достижении целей игрокам препятствуют другие команды.
С одной стороны,
- игроки стремятся получить все преимущества из стратегии,
- стратегии, разработанной для обеспечения интересов игроков,
с другой стороны
- все игроки заинтересованы в длительности существования организации,
- организации, которая необходима для возможности игры вообще.
Это
- не игры на жизнь или смерть,
- а игры с целью обеспечения положения внутри организации.
- Поэтому игры подчиняются определенным правилам,
- правилам, которые должны признаваться всеми участниками каждой игры,
- если игроки заинтересованы в продолжении игры.
Это
- не формально установленные правила игры,
- а принципы, которые могут быть обнаружены на основе анализа
- анализа повторяющегося поведения игроков, где
-- стратегия игроков видна
-- по действиям игроков.

- Может не быть полного согласия относительно правил, и
- некоторые игроки могут пытаться изменить правила.
- Но эти правила
-- достаточно общепризнанны и
-- упорно осваиваются новыми сотрудниками,
-- сотрудниками, которые узнают
--- принятые нормы и
--- принятые ценности,
-- нормы и ценности, определяющие в конечном итоге
-- приемлемость стратегии для организации.

- Игроки в игре далеко не равны
-- одни игроки имеют бОльшую силу,
-- чем другие игроки, и
-- роли игроков различны в различных играх.
- Игроки,
-- которые были сильны в одной игре,
-- могут быть слабыми в другой. Тем не менее,
-- стратегии игроков удовлетворяют одной фундаментальной цели
-- получение максимально возможных преимуществ
-- в рамках правил игры
-- за счет ограничения возможностей других участников,
-- защиты своих возможностей или
-- расширений своих возможностей.
- Цель игроков
-- поставить других игроков в позиции,
-- где действия других игроков могут быть предопределены,
-- предопределены при условии свободы собственных действий игроков.
- Все попытки игроков
-- защитить собственную свободу действий и
-- расширить собственную свободу действий и
-- уменьшить зависимость
- сводятся к помещению других игроков в противоположные позиции.

Наиболее яркий пример, описанный Крозье,
- это случай с ремонтными рабочими,
- случай названный Крозье "производственной монополией",
- случай, происшедший во французской национальной табачной промышленности.
Во время исследований Крозье,
- в конце 50- х - начале 60-х годов,
- производство табака было рассредоточено по большому количеству фабрик
-- маленьких фабрик,
-- очень похожих друг на друга фабрик.
- На каждой фабрике работало порядка 350-400 человек, из них приблизительно
-- 1/3 это рабочие, занятые непосредственно производством.
-- это женщины, работающие на полуавтоматических машинах для свертывания сигарет и т.д.
- Организация работ была очень стабильной и
- каждая маленькая фирма работала в контролируемой обстановке.
- Финансы,
- снабжение ресурсами,
- распределение и
- продажа
- полностью контролировалось из Парижа, и
- каждый местный завод
-- мог выполнять свою производственную задачу,
-- решать все проблемы самостоятельно,
-- кроме одной проблемы - ремонта оборудования.
-- Остановки оборудования происходили
--- из-за поломок оборудования и
--- из-за неоднородного табачного листа,
--- что требовало постоянной настройки машин.
--- Это были единственные проблемы,
--- проблемы, которые НЕ решались
---- с помощью организованных бюрократических правил или
---- с помощью бюрократических действий из Парижа.
---- Если машины останавливались,
---- производство останавливалось, и
---- фабрика переставала выполнять свои функции.
- Кто мог что-либо предпринять?
- Только дюжина, или около того, мужчин - ремонтных рабочих при техническом инженере фабрики, и
- только они знали,
-- как обслуживать машины и
-- как ремонтировать машины.

-- Ни администраторы из Парижа,
-- ни директор местной фабрики,
-- ни производственные рабочие, работающие на этих машинах,
-- не знали.
--- как обслуживать машины и
--- как ремонтировать машины.


- Ремонтные рабочие
-- узнавали приемы своей работы друг от друга и
-- держали приемы своей работы в секрете,
-- никому другому не объясняли, что они делают.
- С точки зрения ремонтных рабочих,
-- было бы непростительным грехом работницам
-- интересоваться устройством машин и
-- прикасаться к машинам помимо процесса работы.
- Так ремонтные рабочие достигли успеха
-- в обеспечении прямой зависимости от ремонтных рабочих -производственных рабочих и
-- в обеспечении косвенной зависимости от ремонтных рабочих - всех остальных сотрудников,
--- сотрудников, которые были ограничены тем, что ремонтники были единственными, кто способен действовать при отказах.
- Ремонтники
-- ограничивали всех остальных сотрудников фабрики
-- в свободе выбора действий. Они
-- могли так делать,
-- потому что они (ремонтники) были сильны.

- Сила ремонтных рабочих основана
- на "управлении последним источником неопределенности,
- который остался в полностью регламентированной организационной системе".
- Отказы машин происходили непредсказуемо,
- и ремонтники могли выбирать, как действовать.
- Это давало ремонтникам силу,
- так как только тот, кто может справиться с неопределенностью,
- имеет власть над теми, кто зависит от их выбора.

- Сила тесно связана с неопределенностью,
- с неопределенностью, от которой зависит организация.
- Стратегия групп в силовых играх имеет целью
- контролировать основные стратегические источники неопределенностей!
- Неопределенность объясняет причину силы.


- Ремонтные рабочие были сильны потому, что
- всё остальное в организации было под бюрократическим контролем,
- а непредсказуемые поломки машин были неконтролируемы.
- непредсказуемые поломки требовали вмешательства
- по мере возникновения непредсказуемых поломок.
- Это давало ремонтникам заметные преимущества, так как
- непредсказуемая поломка - это единственная неопределенность на каждой фабрике.
В других организациях
- источники неопределенности могут быть не так заметны, но
- во всех организациях источники неопределенности
-- появляются и
-- уходят,
и соответственно
-- увеличивается или
-- ослабевает
- сила тех сотрудников, кто противостоит неопределенности.


- Ремонтные рабочие - только один пример;
- то же самое применимо
- к взлетам и
- к падениям
-- финансовых экспертов,
-- специалистов по контролю производством
-- и т.д.

- «Почему обладающие силой специалисты не могут сохранять силу до бесконечности?»
- Если неопределенность продолжается, благодаря своему ноу-хау
- обладающие силой специалисты действительно могут сохранять силу
- но это маловероятно из-за того, что
- обладающие силой специалисты сами разрушают основу своей силы.
- Стремление к рационализации,
присуще любой организации,
- Стремление к рационализации –
- порождает постоянные попытки подчинить
--- области неопределенности
-- контролю.
- Специалисты сами являются участниками рационализации, и
- это уменьшает силу специалистов.
- Чем больше специалисты достигают успеха в фиксации своих ноу-хау
- фиксации в бюрократических процедурах и
- фиксации в инструкциях,
- тем более уменьшается собственная сила специалистов при работе в ситуациях неопределенности.
- возможности выбора специалистов становятся ограниченными.
- Поэтому ремонтные рабочие на табачных фабриках
-- старались держать под контролем приемы своей работы и
-- препятствовали бюрократизации приемов своей работы.
-- Хотя существовали, созданные в Париже, официально установленные руководством инструкции
--- по эксплуатации оборудования и
--- по ремонту оборудования,
-- инструкции совершенно игнорировались ремонтниками, и
-- на фабриках не было даже копий инструкций.

- Регламентация неопределенности
- устраняет силу неопределенности.

Таким образом
- формируются стратегии
--- как по отношению к вышестоящим уровням иерархии и
--- как по отношению нижестоящим уровнями иерархии,
--- так и между профессиональными группами.
- Борьба между
-- руководителями и
-- подчиненными
- обычно включает в себя стратегию,
- стратегию, согласно которой подчиненные сопротивляются правилам,
- правилам, вторгающимся в сферу принятия решений подчиненными, и
- подчиненные устанавливают правила, ограничивающие контроль руководства над подчиненными.
- Противодействующие стратегии
- могут замыкаться в серию бюрократических "порочных кругов",
- «порочных кругов» стратегий, которые блокируют изменения.
-- Администраторы пытаются расширить бюрократическое регулирование, а
-- те сотрудники, кто должен быть подвержен бюрократическому регулированию,
-- сопротивляются расширению бюрократического регулирования.

- Директора табачных фабрик обычно добивались
- регламентации процедур работы,
- а технические инженеры сопротивлялись всему,
- что могло изменить позицию их ремонтных рабочих.

Крозье считает, что
- французское общество в целом является
- примером организации, где тенденции
-- к бюрократической централизации и
-- к деперсонализации
- провоцируют защитные стратегии участников игры,
- что вызывает еще большую бюрократизацию.

- В каждом направлении деятельности
-- уровень иерархии превращается
-- в слой, защищающийся
--- от уровней находящихся выше и
--- от уровней находящихся ниже.
-- Находящиеся внизу
--- ограничивают информацию для высших слоев и
--- препятствуют любым изменениям,
-- а верхние слои принимают решения,
--- решения, основанные на неполноценной информации,
--- решения, которые не выполняются намеченным образом из-за факторов, не известных верхним слоям ранее.

Это приводит
- к своеобразному ритму изменений в бюрократических организациях,
- ритму, который хорошо прослеживается во Франции.
Этот ритм
- длительные периоды стабильности и
- очень короткие периоды
-- кризиса и
-- изменений.
- Конфликты сдерживаются до тех пор,
- пока конфликты не прорываются.
- Взрывные кризисы, таким образом, характерны
- для таких бюрократических систем, и
- взрывные кризисы необходимы бюрократическим системам
- как средства проведения изменения.
В такие периоды
- во Французской бюрократии персональная власть
- пересиливает правила, так как
- некоторые индивидуумы в результате кризиса
- могут провести определенные изменения

- Авторитарные реформаторы
-- ждут в бюрократической рутине моментов кризиса,
-- моментов кризиса, когда система будет нуждаться в авторитарных реформаторах.
Однако, Крозье оптимистичен.
Крозье надеется, что
- если будут проведены реформы
-- в обучении французской общественной администрации и
-- отборе французской общественной администрации, а также
-- во французской системе привилегий,
-- то появится возможность для раскрытия талантов лучшей части населения. Крозье утверждает, что
-- большие организации современного мира
-- не обязательно враждебны изменениям, так как
-- изменения могут происходить
--- быстрее всего в больших организациях,
-- и ещё более быстрее изменения могут происходить
--- в обществе с большими организациями.
Но
- всегда существует риск, что бюрократические структуры
-- воспользуются такими приемами силовой игры,
-- правилами, которые заблокируют необходимые изменения.

Конфликтно-игровая модель Мишеля Крозье
- «Организация может рассматриваться
- как набор игр между группами партнеров,
- группами партнеров, которые должны играть друг с другом.»

Стратегическая модель организации М. Крозье
- помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и
- позволяет сделать следующие выводы:
1)- Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности.
- Причем источником неопределенности может быть
-- не только внешняя среда,
-- но и поведение самих участников организации,
--- участников организации, которые
---- преследуют собственные цели и
---- стараются улучшить свое положение.
2) - Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы
-- повысить эффективность управления и
-- уменьшить свою зависимость от специалистов,
--- от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющих на организацию.
3)- Подчиненные в организации
-- стремятся сохранить свободу в принятии решений и
-- сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.
4) -- Чтобы сохранить баланс власти в организации,
- подчиненные
-- намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей,
-- это ограничение приводит к необходимости
--- принятия руководителями решений в условиях неопределенности
и, следовательно,
--- укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

Библиография
Usines et syndicats d'Amerique, P., 1951; Petits fonctionnaires an travail, P., 1956; On no change pas lasociite par decret, P., 1979; La mal arnericain, P., 1980.
Социология и современность, т. 2, M., 1977, с. 277—80.
CROZIER, M.,The Bureaucratic Phenomenon, Tavistock Publication and University of Chicago Press, 1964. CROZIER, M., and FRIEDBERG, E., Actors and Systems, University of Chicago Press, 1980. CROZIER, M., "Comparing Structures and Comparing Games" in G. Hofstede and S. Kassim (eds.), European Contributions to Organization Theory, Van Gorcum, 1976; reprinted in D. S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1984.
Показать спойлер


Был…почему был?, есть старый (1976) советский фильм «Собственное мнение», где герой Владимира Меньшова приезжает в командировку на завод разобраться с текучкой и прочими проблемами.
По ходу исследований социальный психолог сталкивается с ситуацией, где один цех лихорадит. Если в одну смену все хорошо, то в другую обязательно какой-нибудь затырк, в котором все винят одну из двоих кладовщиц цеховой инструменталки. Казалось бы ну работник один старательный, другой не очень. Первый раз что ли? Ан нет.
Оказалось, что Олимпиада Васильевна придумала одну фишку, тайком разложила инструмент не по регламенту, а по своей эксклюзивной методе и, понятно, сменщица тыркается и ничего толком найти не может без того, чтобы не перерыть всю инструменталку.
На выходе имеем - потерянное рабочее время, очереди, мАты… В итоге цеховой народ беспощадно хвалит Олимпиаду Васильну и почем зря костерит Верочку Кутейщикову, которая просто попала под раздачу.
Таким не хитрым способом героиня Нины Ургант подняла свою значимость в цехе и создала неопределенность на своем рабочем месте, неопределенность с, которой без нее уже никто не справиться.
Показать спойлер
Показать спойлер

Французы….они такие французы.
Почти единственная страна где тщательно фильтруешь базар в диалоге с гарсоном в кафе ибо он запросто может надеть тебе тарелку на голову если сочтет, что ты ему нахамил или унизил его достоинство. И владелец заведения его в этом только поддержит. А вовсе не выпрет за ворота. Типа даром что ли мы столько раз республику отстаивали, чтобы иноземец или даже свой, лягушатник, тут нам пытался толстым кошельком на ЧСВ надавить.

Крозье пытается совместить в своем анализе историко-генетический подход с функциональным и при этом изучить современное ему общество.

Бюрократия по Крозье:
- бюрократия - несмотря на все попытки её контроля,
-- это система, предоставляющая
-- индивидуумам и
-- группам
-- определенное пространство для маневра


И что индивидуумы делают с этой возможностью маневра?
Они играют в игры!)))
- Организация представляется
- как постоянно взаимодействующая совокупность силовых игр
- как "ансамбль" игр.

Крозье называет свою модель:
- стратегической моделью организации
- ансамблем силовых игр.
Это игры с целью обеспечения положения внутри организации.
Так вот олимпиада Васильевна, по Крозье, тоже игрок, силовой игрок, который отстаивает свою свободу маневра, свою незаменимость в ситуации неопределенности и не важно, что неопределенность искусственная ей же, Олимпиадой, и созданная.
Ровно так же и в предмете исследований Крозье – ремонтники табачных фабрик сели на свои секреты по ремонту и наладке оборудования и никому ничего не хотели рассказывать, чтобы обладать рычагом давления на бюрократию.
- так как только тот, кто может справиться с неопределенностью,
- имеет власть над теми, кто зависит от их выбора.
Стратегия групп в силовых играх имеет целью
- контролировать основные стратегические источники неопределенностей!
- Неопределенность объясняет причину силы.


Отсюда и мой вечный тезис.
Господа, алгоритмизируйте!
Описывайте свою деятельность, излагайте на бумаге, чтобы не было священных коров типа Олимпиады Васильевны, к которым и на кривой козе не подъедешь. И учить она никого не хочет и делиться инфой не готова как будто это её лавка, а акционеры у нее на посылках, а хочет она (старуха) стать владычецой морскою, но тут важно, чтобы все ее хотелки закончились как у классика – разбитым корытом.
Но это не так просто достичь как кажется.
- во всех организациях источники неопределенности
-- появляются и
-- уходят,
и соответственно
-- увеличивается или
-- ослабевает
- сила тех сотрудников, кто противостоит неопределенности.


Важно ослабить зависимость организации от старухи, устранить неопределенность.
ВАЖНО!
И тут сами сотрудники помогут нам. Только нужно суметь им это продать…

- обладающие силой специалисты сами разрушают основу своей силы.
- Стремление к рационализации,
присуще любой организации,
- Стремление к рационализации –
- порождает постоянные попытки подчинить
--- области неопределенности
-- контролю.
- Специалисты сами являются участниками рационализации, и
- это уменьшает силу специалистов.
- Чем больше специалисты достигают успеха в фиксации своих ноу-хау
- фиксации в бюрократических процедурах и
- фиксации в инструкциях,
- тем более уменьшается собственная сила специалистов при работе в ситуациях неопределенности.


Да-да, «то, что написано пером, не вырубить топором»

- Регламентация неопределенности
- устраняет силу неопределенности.


Что еще мне понравилось у Крозье.
Мишель подметил интересное свойство в лавках тоталитарного типа, ну…. если хотите авторитарного. Хотя…по-моему хрен редьки…
Так вот, для них характерны:
- длительные периоды стабильности и
- очень короткие периоды
-- кризиса и
-- изменений.
- Конфликты сдерживаются до тех пор,
- пока конфликты не прорываются.
- Взрывные кризисы, таким образом, характерны
- для таких бюрократических систем, и
- взрывные кризисы необходимы бюрократическим системам
- как средства проведения изменения.


Т.е. авторитарные реформаторы, а у нас (мы жеж по сути слепок с Франции) других и нет, сидят в засаде и как только, так сразу должны успеть реформировать ТО застойное болотце, что жило в пресловутой стабильности лет 10-15.
Причем это (реформирование) нужно не только реформатору, ему то как раз может даже и вовсе не нужно, а вот самой системе очччччень необходимо.

Таким образом Крозье пополнил наш арсенал своей конфликтно-игровой моделью суть стратегической моделью организации с французской спецификой)))
Спасибо тебе Мишель!
Мы тебя помним!
Alippa
Арнольд Танненбаум
Показать спойлер
Арнольд Танненбаум
Arnold S.Tannenbaum
Научный сотрудник, почетный ISR и почетный профессор психологии Университета штата Мичиган
Арнольд Танненбаум начал свою деятельность не как социальный психолог, а стал им позже. Свою первую степень он получил по электроинженерному делу в Пурдуэ в Университете. Он этим занимался до получения звания доктора философии в Сиракузском Университете и вступления в штат одной из ведущих американских организаций общественных наук, в Институт общественных исследований недалеко от Детройта, где он работает до сих пор в качестве исследователя, преподавателя и консультанта. Он также является директором программы в Центре исследовательских опросов и профессором факультета психологии в Университете Мичигана.
В небольшой статье, которую он опубликовал в 1966 году, Танненбаум ясно выразил свой взгляд
- на функционирование организаций, который определил вид его деятельности на многие годы.
- "Иерархия вносит разделение,
- иерархия порождает
-- негодование,
-- враждебность и
-- противодействие.
- Участие
-- уменьшает недовольство людей организацией и
-- увеличивает идентификацию людей с организацией."
Более того:
"Парадоксально, но
- через участие
- руководство организации
- увеличивает свой контроль,
- передавая часть своей власти."
На ранних этапах своей исследовательской карьеры Танненбаум обнаружил, что
- в профсоюзах
- более эффективные местные отделения и
- более активные местные отделения
- имеют
- и больше влиятельных руководящих сотрудников,
- и больше влиятельных членов профсоюза,
- что на первый взгляд невозможно.
Это невозможно,
- когда управление в организации рассматривается как нечто,
- что должно быть поделено так,
- что если кто-то получает больше,
- значит, кто-то имеет меньше;
но Это вполне реально,
- когда управление способно к созданию такой ситуации, в которой
- каждый может иметь больше.
- Именно эта возможность когда каждый может иметь больше
- формирует взгляд Танненбаума на то, какими могут быть организации.

- Работа Танненбаума была сосредоточена на управлении,
- так как организации являются средствами,
- средствами, с помощью которых управляется поведение большого количества людей.
- Для того чтобы цели организации были достигнуты
- люди должны работать в той или иной степени совместно,
- независимо от того является ли эта организация
-- профессиональным союзом,
-- фирмой,
-- агентством,
-- благотворительным агентством,
-- кооперативом или
-- израильским кибуцем,
-- финансовой организацией,
-- брокерской фирмой или
-- отделением Американской Лиги Женщин-Избирателей
-- это все примеры организаций, которые изучали Танненбаум и его коллеги.

- Управление - это любой процесс, с помощью которого
- человек или
- группа людей
- определяют (то есть "намеренно воздействуют") поведение
- другого человека или
- другой группы,


другими словами,

- Управление - это любой процесс, с помощью которого
- кто-либо
- побуждает кого-либо
- делать то, что они считают нужным.


- В организации управление может быть осуществлено
-- путем приказов или
-- путем убеждения,
-- путем угроз или
-- путем обещаний,
-- путем письменных сообщений или
-- через дискуссии,
-- путем фиксирования скорости конвейера, за которым должны успевать рабочие, или
-- путем компьютерных программ, с которыми сотрудники должны работать, или
-- путем любых других средств, дающих подобное воздействие.
Первый способ, которым Танненбаум получил большой объем информации, это опрос о степени фактического влиянии групп на происходящее в организации.
- Способ представления управления,
- используемый в исследованиях Танненбаумом и его коллегами в течение многих лет
- это опрос членов организаций
-- о степени влияния членов организации друг на друга и
-- о степени влияния членов организации на организацию.

- Членам организации задается вопрос, сформулированный обычно следующим образом:
- "Какое влияние на то, что происходит в организации, оказывает каждая из следующих групп?"
- Группы относятся к разным уровням иерархии, таким как
-- менеджеры,
-- контролеры,
-- рабочие.
- Состав групп может варьироваться при необходимости.
- Этот простой вопрос способен предоставлять большое количество информации
- даже при наличии только трех групп
-- менеджеры,
-- контролеры и
-- рабочие
- люди в каждой группе
-могут оценить влияние других двух групп на самих себя ТАК,
- что получается большОе количество оценок с перекрестной проверкой.
- Если используются
-- четыре,
-- пять или
-- шесть групп,
- то информации будет больше.
- Формулировка вопроса может также варьироваться, в зависимости от области исследования.
Например,
- вопросы могут касаться
-- влияния на деятельность остальных членов организации или
-- влияния на политику организации.



- Степени влияния оцениваются
-- от одного
-- до пяти, так что
-- "мало" оценивается единицей,
-- "немного" оценивается двумя
-- и так далее до
-- "очень много", оцениваемого пятью.

- Ответы на подобные вопросы, таким образом, дают представление о том,
- как действИтельное влияние группы на организацию
- оценивается вовлеченными людьми.
Второй, также большой объем информации, получается путем задания того же вопроса, но
- вместо слова "оказывает" ставится
- "должно оказывать".
- Это дает представление
- о предпочитаемом или
- о идеальном влиянии.

- Значение работ Танненбаума и
- интерпретация работ Танненбаума
- усиливается наглядностью представления результатов.
- Результаты работ исследований Танненбаума могут быть нарисованы в виде так называемых графиков управления,
- для графиков управления используются средние оценки влияния,
- средние оценки влияния даются
-- каждой группе всеми остальными и
-- ей самой.
В выше приведенном примере это даст среднее число
-- до пяти для менеджеров,
-- другое для контролеров,
-- третье для рабочих,
-- что может быть помещено на графике управления,
-- на графике управления три иерархических группы были размещены
--- равномерно вдоль горизонтальной оси
--- в иерархическом порядке.
- Упрощенный, но вполне возможный гипотетический результат
- может выглядеть как показано ниже.



- Линии проведены через три точки графика
- для средних значений по каждой группе (
-- менеджеры,
-- рабочие,
-- контролеры)
- на вертикальной - оси контроля (оценка степени влияния).
- Непосредственное визуальное впечатление от графика управления
- складывается от наклона линий
- наклон линий
-- наиболее очевидная черта линий,
-- но необязательно наиболее значительная черта линий.
На графике
- две сплошные линии представляют
- действительное (в отличие от идеального) распределение управления
- в двух гипотетических компаниях.
Танненбаум объясняет
- такой наклон линий слева направо,
- как показывающий ТАКОЕ иерархическое распределение,
- при котором существует резкое уменьшение управления
-- вниз по иерархии
-- от одного уровня управления
-- к другому уровню управления.
- Компании А и В представляют в своих действительных иерархиях управления
- классическую точку зрения индустриальной фирмы.
Танненбаум приходит к выводу, что
- практически во всех производственных организациях в западных странах
- все работники,
- и все руководители,
- и подчиненные,
- представляют круто изменяющуюся иерархию,
- иерархию, которую Танненбаум рассматривает как
- иерархию создающую барьеры и
- иерархию чреватую обидами и
- иерархию чреватую неприязнью.

Это может быть
- неизбежным при крупномасштабном производстве,
- даже идеальный наклон (
- наклон изображающий ответы на вопрос "должно быть")
- не делает фундаментального вызова базовой иерархии управления.
- Никто в производственных организациях не предполагает ничего другого, кроме того, что
-- верхние уровни организации
-- должны иметь бОльше управления,
-- чем нижние уровни
- наклон не должен быть плоским или
- наклон не должен идти по-другому, но
- бросается вызов степени дифференциации.

- Идеальный наклон часто менее крут.
-- Сотрудники на нижнем уровне часто чувствуют, что
-- сотрудники на нижнем уровне должны иметь больше власти над тем, что происходит,
-- ТАК как это представлено на идеальном (гипотетическом) наклоне для компании «В»,
-- идеальный (гипотетический) наклон компании «В» более демократичен,
-- чем действительный наклон компании «В».
Далее, возможно не только
- понижение иерархии в крупномасштабных промышленных организациях, но также возможно
- управление иерархиями в крупномасштабных промышленных организациях
- управление с помощью таких способов, которые сглаживают негативные воздействия иерархии.
Например
- Американские руководители, более склонны
-- рассматривать своих подчиненных как равных и
-- иметь относительно неформальные отношения с подчиненными, по сравнению
-- с типично авторитарным подходом на итальянских предприятиях.
Танненбаум считает, что
- итальянские рабочие могут быть в бОльшей степени заинтересованы в изменении системы иерархии,
- нежели итальянские рабочие могут быть заинтересованы в получении возможности работать лучше.
Конечно,
- общественно-экономическая национальная система
- воплощена в формах организации,
- формы организации влияют на иерархию организации.

- Наклон графиков контроля
-- для югославских предприятий (где имеются рабочие советы) и
-- для израильских кибуцев (где существует коллективная собственность и выборные руководители)
- не такой крутой, как
-- для предприятий капиталистического Запада.
Но
- это не значит,
-- что югославский опыт или
-- что израильский опыт
-- должен быть скопирован или
-- может быть скопирован
-- где-нибудь еще,
-- так как
-- югославские менеджеры могут быть авторитарными, а
-- системы кибуцев, вероятно, возможны только в организациях маленького масштаба.
- Тип членства,
- соответствующий назначению организации, также
- влияет на управление.
Например:
- В организациях,
- основанных на добровольном членстве (таких, как
-- американские профсоюзы и
-- Американская Лига Женщин-Избирателей),
- положение оказывает гораздо большее влияние,
- чем положение имеет влияние
-- среди оплачиваемых работников
-- в промышленности.
- Похожий результат в Бразильских банках развития,
- в банках работают высокообразованные профессионалы,
- это дает основания предполагать, что
- профессионализм имеет такое же влияние, так как
- этим сотрудникам доверяется выполнение их работы
-- при мЕньшем прямом контроле
-- и бОльшее внимание уделяется представлениям этих сотрудников о выполнении работы.
- Хотя существование наклона линий на графике управления
- является достаточно очевидным, тем не менее
- с точки зрения Танненбаума,
- существование наклона линий на графике управления
- не является чрезвычайно важным для организации,
- а наиболее важным, по словам Танненбаума,
- является общее управление в организации,
- общее управление в организации представлено на графике площадью под линией.
- На графике обе компании имеют
- одинаковый иерархический наклон, но
- линия для Компании «А» находится выше,
- а линия для Компании «В» находится ниже, так что
- площадь под линией для Компании «А» (
-- то есть площадь между линией «А» и горизонтальной осью в основании графика) больше, чем
-- площадь между линией «В» и горизонтальной осью в основании графика)
Другими словами,
- в компании «А»
- степень влияния для всех групп больше, то есть
- каждый член группы компании «А» имеет бОльше управления.
Это
- видимое представление
- кажущегося парадокса
- заключается в том, что
- работники нижнего уровня, такие как
-- рабочие,
- могут иметь бОльше управления, и все же
- работники нижнего уровня не уходят
- из-под управления, осуществляемого менеджерами.
Действительно,
- менеджеры также могут иметь бОльше управления.
- Это возможно потому, что
- общее количество влияния,
- размер "пирога влияния"
- может быть расширен и
- размер "пирога влияния"
- в одной организации может быть больше,
- чем размер "пирога влияния" в другой организации, так как
- управление не является процессом с "нулевой суммой".

Причина этого в том, что
- лидеры также являются ведомыми.
-- Руководители зависят от своих подчиненных
-- Руководители зависят в том, чтобы дело делалось.
- Авторитарные руководители, которые принимают взгляд "нулевой суммы",
- рассматривают фиксированное количество общего управления
- как свою законную долю.
- Это может выглядеть так, как будто авторитарные руководители доминируют над всеми, но
- реальное влияние авторитарных руководителей на действия остальных сотрудников может быть очень маленьким.
- Подчиненные авторитарных руководителей в этой ситуации будут также придерживаться взглядов "нулевой суммы" и
- Подчиненные авторитарных руководителей будут защищать свою долю от покушений.
- Скорей всего, в результате этого будут
-- конфликт и
-- минимальная кооперация.

Если руководители предполагают
- расширяемое количество общего управления,
- руководители могут
-- общаться прямо с подчиненными,
-- приветствовать мнения подчиненных и
-- принимать предложения подчиненных;
другими словами,
-- принимать влияние подчиненных на себя.
В то же время
- вовлечение подчиненных в деятельность означает, что
- влияние руководителя также расширяется, так как
- вовлеченные подчиненные гораздо скорее сделают то, что от них требуется.
Результаты исследований показывают, что
- величина управления
-- в японских горнодобывающих и
-- в производственных компаниях
- гораздо выше, нежели
-- в эквивалентных американских фирмах.

- "Прогрессивные" епархии в Римской Католической церкви (то есть
-- там, где епископ оценивается положительно относительно
-- демократизации принятия решений)
- имеют бОльшее общее управление,
- чем консервативные приходы, так же, как
- предприятия, включающие в себя самоуправляемые социотехнические группы (см. Трист)
- имеют бОльшее общее управление,
- по сравнению с обычными предприятиями.
- БОльшая эффективность организаций,
- с точки зрения
-- морального климата и
-- продуктивности, по-видимому,
- больше связана с увеличением общего количества управления,
- чем с демократизацией иерархического распределения управления,
так как
- всё может быть более полно управляемым,
- а управление осуществляется за счет взаимосвязанного влияния.
Это справедливо
- как для американских фирм с частной собственностью,
- так и для израильских кибуцев с коллективной собственностью.

- Исследования Танненбаума
- бросают вызов общепринятому взгляду на то, что
-- управление есть однонаправлено от лидеров к ведомым и
-- управление должно быть однонаправленным от лидеров к ведомым.

- Лидеры имеют бОльшее управление, когда
- ведомые также имеют бОльшее управление.
- Т.е. предоставляя ведомым больше власти
- лидеры увеличивают и свою власть.
- Хотя уменьшение наклона иерархии может быть важным, однако,
- слишком много внимания уделяется "уравниванию власти" и
- слишком мало внимания уделяется - возможностям расширения общего управления.
- Очевидно предположение, что
-- люди больше заинтересуются
--возможностями осуществления самоуправления, а
-- люди не заинтересуются тем,
-- какое количество управления находится в руках остальных.

- Сила представлений (взглядов) Танненбаума заключается в том, что
- представления (взгляды) Танненбаума основаны на уникальных сериях исследовательских проектов
- проектах во многих странах
- проектах с использованием стандартных методов, и
- проектах, результаты которых не раз подтвердились.
Библиография
TANNENBAUM, A.S., Social Psychology of the Work Organization, Wadsworth (Chalifornia) and Tavistock, 1966. TANNENBAUM, A.S., Control in Organizations, McGGrawHill, 1968.
TANNENBAUM, A.S., KAVCIC, В., ROSNER, M., VIANELLO, M., and WIESER, G., Hierarchy in Organizations, Jossey-Bass, 1974
TANNENBAUM, A.S., 'Controversies about Control and Democracy in Organizations' in R.N.Stern and S.McCarthy (eds.), The International Yearbook of Organizational Democracy, Vol III, Wiley, 1986.


Танненбаум упорно исследовал две основные темы.
1. касается
- природы власти и
- природы управления
- в формальных организациях и
- последствий альтернативных форм контроля и
- последствий распределений контроля.
2. касается
- иерархии, и
- понимание того, как
-- альтернативные формы иерархии и
-- альтернативные степени иерархии
- воздействуют
-- на членов организаций и
-- на эффективности организаций.
Примечательной особенностью исследований Танненбаума был
- поиск
-- кросс-национальных различий и
-- кросс-культурных различий
- в явлениях контроля и
- в явлениях иерархии.
- Исследования Танненбаума в десятках стран были проведены
- через формирование сетей сотрудничества ученых,
- ученых представляющих несколько стран.
- Многочисленные результаты и публикации стали классическими в совместных исследованиях и в развитии теорий формальной организации.
Показать спойлер

Комментарий
Показать спойлер
Танненбаум Арнольд. Странно, но факт, этот исследователь почти не цитируется в рунете. Хотя толковый дядька. Причем даже офейсбученный, не смотря на свои 90 лет. Дай Бог ему здоровья.



Иерархия и участие.
Иерархия или участие?

Сидеть ли всем на своих жердочках в курятнике, дрожать, бояться, гадить на нижних и уворачиваться от «подарочков» с верхних этажей или вариться в одном корпоративном котле, быть в теме, держать руку на пульсе, быть прямо причастным к победам и к поражениям.
Что лучше?
Казалось бы, быстро прижившийся у нас принцип «ты ко мне, а я к директору», правило разумной бюрократии – это хорошо. У начальников есть возможность ограничить круг лиц, которые проникают к ним в кабинет. У тех же лиц, кто получил право проникать в святая святых – есть возможность монетизировать эту свою удачу.
Однако оказывается (и Танненбаум это подтверждает многолетними исследованиями):
- "Иерархия вносит разделение в организацию,
- иерархия порождает
-- негодование,
-- враждебность и
-- противодействие.
- Участие
-- уменьшает недовольство людей организацией и
-- увеличивает идентификацию людей с организацией."
Более того:
"Парадоксально, но
- через участие
- руководство организации
- увеличивает свой контроль,
- передавая часть своей власти."


Не все, что удобно тебЕ - приносит пользу твоЕй лавке. Мало того, что ты сам себя исключил из контекста, из прямого потока событий и замкнул свои коммуникативные портЫ на 5-6 карьеристов, ты еще, насадив иерархию, породил негатив в душах сотрудников, которые очень может быть являются ключевыми для твоего бизнеса. А первыми уходят именно ходячие. А последним идет ко дну балласт, но уже вместе с твоим корытом.

По Танненбауму, управление это не тот ресурс, который подчиняется правилу: что «если где-то прибыло, то в другом месте обязательно убыло». Управление это как неразменный пятак у Стругацких. Ты на него прикупил ёршик для примуса, а пятак снова мокрый и теплый лежит в левом кармане брюк. Поэтому чем бОльше ты делишься управлением (покупаешь ёршиков), тем чаще у тебя в кармане гостит пятак.

По Танненбауму
- Управление - это любой процесс, с помощью которого
- человек или
- группа людей
- определяют (то есть "намеренно воздействуют") поведение
- другого человека или
- другой группы.


Т.е. я, управленец, чтобы поруководить Васей, своим подчиненным, должен на него «намеренно воздействовать». А именно приказать, убедить, запугать, обольстить, убедить в споре, встроить суслико-элементом в конвейер или в корпоративную 1С.
Бедный Вася))))...
Но и бедный я!))))
К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми.
(Бальтасар Грасиан-и-Моралес)


Получается мы с Васей круто зависим друг от друга. Я должен повлиять на Васю, а Вася вполне себе может не хило повлиять на меня…., даже просто тем, что может элементарно и демонстративно проигноририровать мои ценные указания.

Все мы влияем друг на друга, менеджеры на айтишников, айтишники на продажников, менеджеры на эйчаров, эйчары на инженеров. С другой стороны влияние айтишников в глубоко компьютиризированной и автоматизированной лавке такое, что если где-нибудь в серверной кто-нить только чихнет, то весь офис можно отправлять в неоплачиваемый отпуск. Или ловцы душ, человековеды – эйчары, если им только дать занять внутренним пиаром, стимулированием и мотивацией, то в случае их ошибки даже очень сУрьезные компании оказывались прединфарктном состоянии очень и очень быстро. И так далее.

С другой стороны у "бодливой коровы" - рога подпилены и в тех культурах/ментальностях, где власть имеет некую сакральность, а быть с подчиненным на равных - это признак слабости, самой власти тебе стараются дать поменьше. Т.е. даже при параллельном профиле иерархии (одинаковом угле наклона прямой управления), когда соотношение взаимного властного влияния одинаковых иерархических групп примерно равное, их удельный властный импульс (расстояние от до оси абсцисс) в разных компаниях разный. Прямая "бодливой коровы" расположится ниже той компании, в которой жители верхних этажей власти не боятся быть на равных с нижними этажами
И один и тот же айтишник в компании «Рога и копыта» по властному потенциалу Геракл, а вот в соседнем ООО «Машенька» только 0,5 Геракла, правда соответственно и остальные его коллеги (менеджеры, эйчары и т.д.) свою власть тоже помножат на этот коэффициент.
Понятно, что реальная компания отличается от своего проекта, от того, что задумывалось в идеале. Как правило, замышляется то, что власть в компании разлита равномерно (книжки умные все читали), но суровая правда жизни стягивает одеяло полномочий на половинку АУПа и всем остальным приходится довольствоваться часто только крошками пирога власти.
Вместе с тем Танненбаум рекомендует сильно переживать за крутизну наклона властной прямой, за то насколько эта наклонная прямая стремится стать вертикалью власти, когда все полномочия сосредоточены на верхнем этаже (тьма власти), а внизу остается только «власть тьмы».
Танненбаум отмечает, что те же итальянский компании авторитарны и наклон прямой там крут если не вертикален, а вот те лавки, которые живут в логове капитализма, в США, характеризуются вроде как склонностью бигбоссов общаться с сотрудниками на равных. Но в этом случае график не отражает кросс-культурные отличия организаций. Кроме того не учитывается и та власть, которую дает сотруднику его уникальная экспертность. Пусть он лишен формального властного ресурса, но как специалист он обладает зачастую бОльшим влиянием чем какой-нибудь администратор на самом верхнем этаже.
Просто даже вспомним пример рабочего на Фордовском конвейере, который единственный знал в какую точку надо ударить когда система зависала. Ну кто он в официальной иерархии компании? Никто и звать его никак, а влияния хоть отбавляй. А все в уникальном знании. И тут можно вспомнить нашу предыдущую статью про Крозье и родную кладовщицу заводской инструменталки тётю Липу, которая не смотря на то, что принесла много-много неопрятных минут своей сменщице, но за счет ее здоровья и собственной смекалки – смогла создать себе властный ресурс, находясь на самом дне иерархии.
Так вот, Танненбаум отмечая важность степени вертикализации власти в лавке, её (власти) иерархический профиль, все же считает, что наиболее важно смотреть на общее управление организации, на тот властный потенциал, который делегирован сотрудникам. Он это называет «Пирогом влияния».
Отсюда следует, что в одной организации самый крутой бигбосс может иметь власти меньше чем менеджер средней руки в другой компании, в компании, где этот пирог намного больше пышнее и с начинкой.

Если вы выстроили в компании аПсолютную вертикаль, ну просто вбили трубу никелированную в своем директорском кабинете и исключительно себе делегировали решать всё и вся в лавке, то по сути это игра с нулевой суммой, ваше решение либо орел либо решка. Все остальные исполняют роль статистов и не влияют на ситуацию, а только защищают свои полянки от ваших набегов или поползновений соседей по офису. Получается такой класс на 38 учеников и одного учителя. Гуру-бигбосс работает, а все остальные сложили примерно ручки и внимают или дремлют в ожидании когда отпустят домой или на переменку в столовую. Поэтому и властный здесь пирог очень маленький. Хотя и власть у бигбосса аПсолютная, но крошечная по результативности и эффективности, ну казнить и миловать может не более. Делить с таким "пирогом влияния" особенно нечего.
Но стОит только допустить обратное влияние подчиненных на руководителя, то за счет кооперации, за счет "творчества масс", за счет синергии – пирог власти начнет расти как дрожжах. Ты делишься властью с коллегой, у него появляется драйв к работе, к творчеству, к развитию, он приходит к тебе с предложениями и уже предлагает, просит и иногда требует развития.

Если руководители предполагают
- расширяемое количество общего управления,
- руководители могут
-- общаться прямо с подчиненными,
-- приветствовать мнения подчиненных и
-- принимать предложения подчиненных;
другими словами,
-- принимать влияние подчиненных на себя.
В то же время
- вовлечение подчиненных в деятельность означает, что
- влияние руководителя также расширяется, так как
- вовлеченные подчиненные гораздо скорее сделают то, что от них требуется


Т.о. Танненбаум выявил, что величина «пирога управления» на тех же японческих производственных предприятиях много больше чем на аналогичных американческих.
Поэтому увеличение внутренней демократии в противовес консервативной серо-стальной вертикали – это не разбушлачивание или разбалтывание коллектива, это как раз путь к бОльшему пирогу общего управления, к бОльшей эффективности организации. Такие компании имеют более благоприятный моральный климат, лучше управляемы за счет взаимосвязанного влияния.
Ведь вы на скользкой дороге чувствуете себя более уверенным на полном приводе чем если бы был подключен только передок.

Так, что Танненбаум покусился на святое, Может поэтому его у нас и не переводят)))
Танненбаум бросил вызов общепринятому мнению, что управление это суть однонаправленное воздействие от лидера к ведомым.
Причем Танненбаум предлагает не заморачиваться спорами о правильном угле наклона вертикали власти, он считает необходимым сосредоточиться на расширение властного пирога.

- Хотя уменьшение наклона иерархии может быть важным, однако,
- слишком много внимания уделяется "уравниванию власти" и
- слишком мало внимания уделяется - возможностям расширения общего управления.
- Очевидно предположение, что
-- люди больше заинтересуются
--возможностями осуществления самоуправления, а
-- люди не заинтересуются тем,
-- какое количество управления находится в руках остальных.


Засим заканчиваю обзор плюшек от исследователей по теме «Принятие решений в Организациях»

Истинная роль бигбосса состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.(Р. Уотермен)
Я бы добавил даже не просто ценностными установками, а смЫслами. СмЫслами было бы намного круче научиться управлять.
Показать спойлер
Alippa
Ренсис Лайкерт и Дуглас МакГрегор

Показать спойлер
Ренсис Лайкерт и Дуглас МакГрегор
Rensis Likert and Douglas McGregor

ВНИМАНИЕ: тут обработанный копипаст нескольких статей, а так как народ тырит друг у друга даже не утруждаясь рерайтингом, то есть просто повторы.

В пятидесятые годы ХХ века развитие психологии и социологии привело к созданию
- практических методов исследования человеческих взаимоотношений
- в процессе производственной и
- в процессе другой деятельности.
В эти годы в психологии начинает активно развиваться научное направление —
- бихевиоризм — наука о поведении человека.
Развитие теории бихевиоризма коснулось и менеджмента. С начала 50-х гг. школа человеческих отношений начала трансформироваться в
- школу поведенческих наук (школу наук о поведении, бихевиористскую школу).

- Главной идеей этой школы поведенческих наук менеджмента стало следующее утверждение:
- повышение эффективности
-- отдельного работника и
-- организации в целом
- может быть достигнуто
- на основе применения методов поведенческих наук.

Новый подход сосредоточился
- на помощи работнику
- в осознании своих собственных возможностей.
Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг.
- переросла в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую.
Если Школа "человеческих отношений" в основном сосредотачивалась
- на методах налаживания межличностных отношений,

То объектом исследования школы "поведенческих наук" в большей степени была
- методология повышения эффективности отдельного работника.

В 60-е гг. ХХ века новый подход охватил всю сферу менеджмента. Идеи и методы школы наук о поведении продолжают активно развиваться и в наши дни.
Наиболее заметными
- представителями бихевиористского направления являются
- Крис Арджирис,
- Ренсис Лайкерт,
- Дуглас Мак-Грегор,
- Фредерик Герцберг.


Эти ученые исследовали такие
- аспекты управления, как
-- мотивация,
-- социальное взаимодействие
-- характер власти руководителя,
-- авторитет,
-- организационная структура компании,
-- коммуникации в организациях,
-- лидерствовласти
-- и т.п.
Считается, что
- развитие именно этих подходов привело
- к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной
- "управление персоналом".
Целью особой управленческой функции
стало
- повышение благосостояния работников и
- максимизация на этой основе личных вкладов работников в эффективную работу фирм.
В соответствии с пониманием школы "поведенческих наук"
- важнейшими мотиваторами
-- могут стать и
-- должны стать
--- характер труда и
--- содержание труда,
--- объективная оценка достижений работника и
--- признание достижений работника,
--- возможность творческой самореализации и, наконец,
--- возможность управлять своим трудом.
Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга:
- "лучшим мотиватором является сам труд",
- в современных условиях приобретает реальное содержание.
- Это происходит
- в условиях изменения "качества" человеческих ресурсов:
-- роста уровня культуры,
-- роста образования,
-- роста квалификации;
-- усложнения потребностей и ценностных ориентации
-- повышения потребностей и ценностных ориентации
- Характер труда в современных организациях, определяемый
-- высоким уровнем
--- автоматизации,
--- роботизации и
--- компьютеризации,
- обуславливает необходимость
-- творческого начала в исполнителе и
-- расширение границ самоуправления.
- Наибольшее практическое распространение и
- наибольшую известность
- среди подходов, относящихся к концепции "человеческих отношений",
- получил метод "обогащения труда".
Метод «Обогащения труда» позволил существенно повысить
- эффективность работ, связанных
- с локальным утомлением и
- с высоким нервно-психическим напряжением
- при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий.
Метод "обогащения труда" имеет свою вполне оригинальную "Теорию двух факторов" Фредерика Герцберга.
В 50-х годах американский психолог Герцберг
- провел представительный эксперимент
- с целью выяснения, какие условия работы вызывают
-- особенно хорошее или
-- особенно плохое
-- отношение к выполняемой работе.
Полученная Герцбергом информация
- позволила сделать вывод о том, что
- существуют две группы факторов, которые оказывают
-- особое влияние и
-- очень специфичное влияние
-- на отношение к труду:
1. Поддерживающие или гигиенические факторы,
- связанные прежде всего
-- с условиями труда и
-- с социальной средой на месте работы.
2. Мотивирующие факторы, которые
- собственно и определяют отношение к труду работника.
Причем,
- если первая группа факторов (
-- стиль управления,
-- межличностные отношения,
-- заработная плата,
-- гарантии занятости,
-- условия труда,
-- профессиональный статус)
- не удовлетворяют нормальным требованиям,
- то возникает эффект отсутствия заинтересованности в работе,
- что делает невозможным или
- крайне затрудняет
- для системы управления
- активизацию трудового потенциала человека.

Однако
- обеспечение системой управления поддерживающих факторов
- является лишь необходимым условием творческого отношения к труду,
- но не достаточным условием творческого отношения к труду.
- Для активизации творческого потенциала
- требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе:
-- личный успех,
-- признание,
-- продвижение,
-- обогащение труда ("работа сама по себе"),
-- возможность профессионального роста,
-- ответственность.

- Активизация мотивирующих факторов
- способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы:
-- от принятия самостоятельных решений на своем рабочем месте и
-- от принятия ответственных решений на своем рабочем месте
-- до соучастия в инновационных программах компании.
По мнению Герцберга,
- 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе,
- относится к группе гигиенических факторов,
- в то время как 81 % условий,
- условий, влияющих на удовлетворенность работой,
- 81% условий непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг
- делал предположение о наличии сильной корреляции
-- между удовлетворением от работы и
-- между производительностью труда.
На практике
- программы "обогащения труда" обычно реализуются
-- путем повышения содержательности труда на основе
--- увеличения числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей),
--- чередования видов работ,
--- ротации рабочих мест.

Разумеется
- состав гигиенических факторов
-- может отличаться и
-- действительно отличается с изменением
--- уровня жизни,
--- притязаний работников,
-- что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии.
Что же касается
- вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь
- решающее значение приобретает стиль руководства.

Основной вывод, который сделали авторы школы наук о поведении, можно выразить следующим образом:
- эффективность труда человека зависит
- не только от психологии личности самого человека,
- но и зависит
-- от сложнейших групповых взаимоотношений и
-- от взаимосвязей внутри организации.


Изучая
- поведение руководителей
- по отношению к своим работникам,
американский психолог Дуглас Мак-Грегор сформулировал две теории, которые он назвал
- «теорией X» и
- «теорией Y».

Ренсис Лайкерт (1903-1981) - американский социальный психолог, в 1949 году основал институт социальных исследований при университете Мичигана.
До своей отставки в 1969 году, Лайкерт был руководителем основных учреждений, проводящих
- исследования поведения человека в организации.
После своей отставки
- Лайкерт сформировал «Ассоциацию Ренсиса Лайкерта»
- консультационную фирму, которая проводила
- идеи Лайкерта об управлении в широкую практику.
Книги Лайкерта основаны на многочисленных исследованиях, проведенных им и его коллегами.
Последняя книга Лайкерта написана совместно с его коллегой по исследованиям и женой, Джейн Гибсон Лайкерт.

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906—1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области.
В течение нескольких лет МакГрегор был Президентом Астонского колледжа и описал этот период, как
- период работы президентом колледжа
- период работы в качестве высшего руководителя
- период работы, сформировавший взгляды МакГрегора на функционирование организации.
С 1954 года до конца своих дней МакГрегор был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
В начале 50-х гг. он сформулировал
- идеи об управлении, которые
в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

Лайкерт заявляет:
- "Менеджеры, достигающие наиболее высоких результатов
-- в американском бизнесе и
-- в управлении,
- изучают способы приближения
- приближения к значительно более эффективной системе управления,
- белее эффективной, чем та система управления, которая ныне существует"
Исследовательские работы показали, что
- организации с низкой эффективностью
-- имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров,
-- менеджеров, "сконцентрированных на выполнении работы (СнаВР)", то есть
-- менеджеры СнаВР "стремятся постоянно держать своих подчиненных
--- в работе с расписанными заранее правилами ее выполнения, а также
--- в удовлетворительном рабочем темпе,
---- темпе, установленном в соответствии со стандартами времени".
Такое поведение менеджеров СнаВР, очевидно, следует из идеи Тейлора с его
- подчеркнутым разбиением работы на составные части,
- отбором людей для выполнения частей работы и
- обучением людей для выполнения частей работы и
- приложением постоянного давления к людям для достижения результатов.
- Менеджеры видят себя выполняющими работу за счет ресурсов (
-- ресурсов, которые включают и людей),
- за счет ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров.
Обнаружено, что руководители
- достигают наилучших результатов если
- фокусируют свое внимание
-- на человеческих аспектах проблем
--- проблем своих подчиненных и
-- на создании эффективных рабочих групп,
-- рабочим группам, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители
- "сконцентрированы на сотрудниках". Они
- рассматривают свою деятельность,
-- как работу с людьми,
-- а не как работу с производственными заданиями, они
- пытаются узнать людей как личностей, они
- видят своей задачей - помощь людям в эффективной работе. Они
- осуществляют общий контроль,
- а не осуществляют детализированный контроль, и
- в большей степени сосредоточены на задачах,
- а не зациклены только на методах. Они
- допускают максимальное участие людей в принятии решений.

- Если требуется получить высокую производительность,
- то руководитель должен быть
-- не только ориентирован на подчиненных,
-- но также иметь высокие цели
-- и быть способным организовать процесс принятия решений для достижения высоких целей.

- Суммируя эти открытия, Лайкерт выдвинул
- Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-Y", которые
- нашли своеобразную форму выражения
- в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система первого типа - эксплуатирующего, авторитарного типа, где
- руководство использует
-- страх и
-- наказания,
- коммуникация находится на низком уровне,
- руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга,
- основной объем решений принимается на верхних уровнях управления организации и т.д.
Система второго типапредставляет собой благожелательный, авторитарный тип, где
- руководство использует систему поощрений,
- сотрудники выражают угодливость руководителям,
- информация, идущая вверх, ограничивается той информацией, которую босс хочет услышать,
- политические решения принимаются на верхних уровнях управления,
- но могут быть делегированы на более низкие уровни
-- решения, получающиеся в результате следования работников определенным схемам,
-- принятие решений

Система третьего типа - консультативного типа, где
- руководство использует
-- систему поощрений,
-- в некоторых случаях - наказания,
- предусматривается некоторое участие членов организации в решении важных вопросов,
- коммуникация направлена
-- как вверх,
-- так и вниз,
- но информация, которую хочет услышать руководитель, дается
-- в ограниченных количествах
-- и с предосторожностями.
В этой системе подчиненные
- могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как
- основные политические решения принимаются на верхних,
- а более специальные решения принимаются на более низких уровнях управления.
Система четвертого типа характеризуется участием в групповом управлении.
Руководство
- осуществляет экономическое поощрение и
- полностью использует участие группы в установлении целей,
- целей, связанных
-- с высокой производительностью,
-- с улучшением методов работы
-- и т.д.
- Коммуникации осуществляются
-- вверх,
-- вниз и
-- по горизонтали,
- подчиненные и руководители психологически очень близки.
- Принятие решений
-- осуществляется на всех уровнях управления организации
-- с помощью непосредственного участия групп, и
-- это интегрировано в формальную структуру организации, где
-- организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а
-- каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей
-- людей(называемых "связующими булавками"), которые являются членами более, чем одной группы.
Система управления четвертого типа
-- обеспечивает высокую производительность,
-- бОльшее участие отдельных людей и
-- лУчшие отношения между
--- сотрудниками и
--- менеджерами.
В целом,
- эффективные менеджеры
-- это те менеджеры, кто собрал своих сотрудников в эффективные группы.
- люди эффективных менеджеров
-- обладают согласованным поведением и
-- обладают высоким уровнем удовлетворенности,
-- качествами, которые присущи системе управления четвертого типа.
Т.е.
Система 1. - Работники побуждаются к труду
- по преимуществу с помощью
- стимулов негативного характера (
-- угроз и
-- принуждения) и,
- только в частных случаях —
-- вознаграждением.
Система 2. - Вознаграждения в ней применяются чаще,
- чем в Системе 1, но
- негативные стимулы
-- в виде угроз и
-- в виде наказаний
- определяют скорее норму.
- Информационные потоки
- нисходят от высших уровней управленческой иерархии и
- лишь малозначительные решения
- делегируются нижним уровням управления.
Система 3. - Персонал имеет бОльшее доверие, что
- выражается в более широкой практике делегирования полномочий,
- но все знАчимые решения принимаются на высших уровнях управления.
Система 4. - Социально-производственная система действует
- на основе взаимного доверия
-- управленческого персонала и
-- производственного персонала
-- с использованием самого широкого обмена информацией.
- Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу
-- на объектах возникновения вопросов и
-- на объектах критических ситуаций.
В ходе многочисленных
- исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях,
- организациях, придерживающихся
-- той системы управления или
-- иной системы управления
-- в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил,
-- что именно в условиях управления Системы 4,
-- персонал испытывает бОльшую профессиональную удовлетворенность,
- наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.
Или из другого источника:
Четыре системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
Система 1. Эксплуататорско-авторитарная
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
- эксплуататорско -авторитарных.
- Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2. Благосклонно-авторитарная
- Система 2 называется благосклонно-авторитарной, потому что
- руководители могут поддерживать
- авторитарные отношения с подчиненными, но
- руководители разрешают подчиненным, хотя и ограниченно,
- участвовать в принятии решений.
- Мотивация создается вознаграждением и
- мотивация в некоторых случаях создается наказанием.

Система 3. Консультативно-демократическая
- Руководители этой системы проявляют
- значительное доверие к подчиненным,
- но не полное доверие к подчиненным.
- Имеется
-- двустороннее общение и
-- некоторая степень доверия
--- между руководителями и
--- между подчиненными.
- Важные решения принимаются наверху,
- но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4. Основанная на участии
- Групповые решения и
- участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта,
- «система, основанная на участии» - самая действенная.
- Эти руководители полностью доверяют подчиненным.
- Взаимоотношения
-- между руководителем и
-- между подчиненными
-- дружеские и
-- взаимно доверительные.
- Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
- Общение руководителей и подчиненных
-- двусторонне и
-- нетрадиционное.
Кроме того,
- руководители системы 4
- ориентированы на человека,
- в противоположность руководителям системы 1,
- ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что
- самые эффективные руководители низового звена
-- уделяли внимание, прежде всего,
--- человеческим аспектам проблем,
--- проблем, стоящих перед их подчиненными, и
-- создавали отношения, основанные на взаимопомощи.
- самые эффективные руководители низового звена
-- продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
-- ставили перед ними усложненные задачи.
- самые эффективные руководители низового звена
-- использовали групповое руководство
--- вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.








Рис. Четыре системы лидерства по Р.Лайкерту

Теория стилей руководства Р. Лайкерта

Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руково¬дства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.
• В модели 1: - руководитель
-- не доверяет подчиненным,
-- редко подключает их к принятию решений, а
-- задачи спускаются сверху вниз уже готовыми.
- Основной стимул
-- страх и
-- уг¬роза наказания,
- вознаграждения здесь случайны.
Эта модель 1 ориентирована
- на задачу с жестко структурированной системой управления.

Модель 2: предполагает, что
- руководство удостаивает подчи¬ненных некоторым доверием,
- но удостаивает доверием как хозяин слугу.
- Часть решений делегируется вниз,
- но решения принимаются в строго предписанных границах.
- Вознаграждение здесь действи¬тельное, а
- наказание — потенциальное.
В модели 3: - руководство проявляет
-- большое доверие к подчиненным,
-- но не полное доверие к подчиненным.
- Общие вопросы решаются наверху,
- частные вопросы делегируются вниз.
- Кроме систематического возна¬граждения и
- кроме случайных наказаний для мотивации
- использу¬ется ограниченное включение в принятие решений.
Модель 4: - характеризует полное доверие.
- Процесс принятия решений
-- рассредоточен по всем уровням, хотя и
-- интегриро¬ван.
- Поток коммуникаций идет
-- не только вверх-вниз,
-- но и горизонтально.
- Это модель ориентирована на отношения,
- отношения, в основе которых лежит
-- бригадная ор¬ганизация труда,
-- коллегиальное управление,
-- делегирование пол¬номочий и
-- общий контроль.
Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что модель
- можно легко операционализировать и
- можно легко использовать в социологическом исследовании.
Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний
- не только для проверки своей модели,
- но и для того, чтобы дока¬зать (
-- с помощью специальной процедуры):
-- самая эффективная организация (предприятие, цех, участок),
-- продуктивная организация (предприятие, цех, участок)
-- имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.



Но есть и исключения из 4-х систем Лайкерта:.
- Технически компетентное управление,
- управление ориентированное на работу,
- жесткое управление
- может достигать высокой производительности (
-- в частности, при поддержке жестких мер контроля).
- Но члены подразделений,
-- подразделений, чьи руководители используют эти силовые методы,
Эти люди скорее всего,
-- будут иметь неблагоприятное отношение
--- к работе и
--- к управлению и
--- и исключительно высокий уровень
---- потерь и
---- конфликтов.
Эти подразделения также показывают
- высокую текучесть кадров и
- большое количество конфликтов между
-- работниками и
-- управлением,
- что измеряется
-- забастовками,
-- официальными жалобами
-- и т.д.

Управление, согласно Лайкерту, всегда взаимосвязанный процесс.
Лидер
- чтобы быть эффективным и
- чтобы быть коммуникабельным,
- всегда должен приспосабливать свое поведение лидера к ситуации,
-- учитывая особенности личностей, которыми он (лидер) управляет.
- Нет специфических правил,
-- правил, которые хорошо работали бы во всех ситуациях.
- Есть только общие принципы,
-- принципы, которые должны рассматриваться с учетом
--- ожиданий, тех, с кем менеджер взаимодействует
--- ценностей, тех, с кем менеджер взаимодействует и
--- навыков тех, с кем менеджер взаимодействует.
- Понимание этих
-- ценностей, тех, с кем менеджер взаимодействует и
-- ожиданий, тех, с кем менеджер взаимодействует
- это решающее умение менеджера.

- Организации должны создать
-- такую атмосферу и
-- такие условия,
-- которые поощряли бы всех руководителей обращаться с окружающими их людьми
-- в манере, соответствующей
--- ценностями людей и
--- ожиданиям людей.

- Для решения этой задачи соответствия
- менеджмент в настоящее время
- имеет ряд, разработанных социологами,
- способов измерения существующих факторов соответствия
Имеются методы, позволяющие получить
- объективно измеренные величины соответствия,
Такие измерения как
-- величина лояльности работников по отношению к организации,
-- степень соответствия целям организации:
--- целей групп и
--- целей отдельных людей
такие измерения как
-- уровень мотивации членов организации,
-- степень открытости и
-- степень доверия
--- между различными уровнями иерархии и
--- между различными отделами,
-- эффективность процесса коммуникации и
-- адекватность процесса коммуникации,
-- уровень информированности руководителей
--- об ожиданиях подчиненных,
--- о реакциях подчиненных,
--- о проблемах подчиненных и
--- о неудачах подчиненных –
так же, как и измерения типа
- помощь, которую подчиненные считают полезной и
- гарантии, которые подчиненные желали бы получить.
Эти и другие измерения
- дают возможность организации
-- в любое время иметь представление
-- о состоянии системы работающих людей,
-- людей, составляющих основу организации (так называемая система "влияния-взаимодействия"),
это позволяет
- определить, является ли система «влияния-взаимодействия» организации
-- улучшающейся или
-- ухудшающейся
-- и почему надо сделать,
-- и что надо сделать,
-- чтобы осуществить желаемые улучшения системы.
- Эта объективная информация о системе «влияния и взаимодействия» организации позволяет
-- деперсонализировать проблемы управления и
-- выделить на передний план "власть фактов".
-- Более широкий диапазон характеристик человеческого поведения
--- может теперь быть измерен и
--- может быть сделан объективным,
в то время как, прежде
- необходимо было пользоваться
-- впечатлениями и
-- суждениями.

Дуглас Мак-Грегор утверждал, что
- существует два вида менеджмента:
-- первый метод менеджмента основывается на теории X, а
-- второй метод менеджмента основывается на теории Y. Основные положения теории Х:
- Среднестатистический работник
-- обладает врожденной неприязнью к труду и
-- всячески избегает труда.
- Средний человек
-- предпочитает, чтобы им управляли,
-- избегает ответственности,
-- имеет низкие амбиции и
-- высоко ценит только безопасность.
Поэтому
- менеджер для достижения целей организации обязан
-- принуждать,
-- приказывать,
-- жестко контролировать и
-- угрожать наказанием и т.п.
- Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Х, Мак-Грегор назвал
- автократичными руководителями.

Основные положения теории Y
- Физический труд естественен для человека и
- умственный труд естественен для человека
- Каждый индивид
-- целеустремлен и
-- может осуществлять самоконтроль в работе и
-- может осуществлять самопобуждение к работе.
- Средний работник
-- не только готов брать на себя ответственность,
-- но и стремится исполнять дополнительные обязательства.
- Большинство работников показывают высокий уровень
-- креативности,
-- изобретательности и
-- мастерства.
Поэтому
- менеджер
-- должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
-- создавать в организации атмосферу
--- открытости и
--- доверия,
-- учить подчиненных вникать в проблемы организации
-- и т.п.
Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Y, Мак-Грегор назвал
демократичными руководителями.

По мнению Д. Мак-Грегора,
- теория Х демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (
-- научного менеджмента,
-- административной и
-- бюрократической).
В качестве
- более эффективного подхода к менеджменту он предложил теорию Y:
- задача Y-менеджера —
-- создать такие условия работы, при которых
-- работник, достигая цели организации,
-- одновременно достигает свои личные цели.
Таким образом,
-- наиболее полно используется
--- интеллект работников и
--- креативность работников

Дуглас МакГрегор рассматривает
- предположения о поведении человека,
- предположения, лежащие в основе управленческих действий.
- Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля)
- основана на том, что руководство
- направляет работу и
- контролирует работу
-- как всего предприятия,
-- так и отдельных членов предприятия.
При этом
- предполагаются определенные базовые гипотезы
- о человеческой мотивации,
- гипотезы, которые МакГрегор характеризует, как "Теорию X".
- Предположение о человеческой мотивации по "Теории X":
1.- Среднему человеку присуща
-- неприязнь к работе и
-- желание, по возможности, избежать работы.
Так,
- менеджерам
- необходимо придавать особое значение
-- продуктивности,
-- стимулирующим схемам и
-- "честной дневной работе" и
- необходимо предвидеть "ограничение результатов".
2.- Из-за человеческой неприязни к работе
- большинство людей необходимо
-- контролировать,
-- принуждать,
-- направлять,
-- подвергать наказаниям
- для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3.- Средний человек
- предпочитает, чтобы его направляли,
- предпочитает избегать ответственности,
- имеет относительно малое честолюбие,
- желает иметь во всем безопасность.

Теория X
- удерживала позиции в течение долгого времени (хотя
-- обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно,
- потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.
Есть, однако,
- множество легко наблюдаемых фактов и
- возросшее количество исследовательских находок (таких, как описанных Лайкертом),
Фактов и находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями теории Х.
МакГрегор предлагает альтернативную "Теорию Y"
- с основополагающим принципом "интеграции"
- вместо направления и контроля.

Предположения о человеческой мотивации по "Теории Y":
1.- Затраты физических усилий в работе и
- затраты умственных усилий в работе
- так же естественны,
- как игра или
- как отдых.
- Обычный человек по сути своей
-- не испытывает неприязни к работе:
-- в зависимости от условий работа может быть
--- источником удовлетворения или
--- источником наказания.
2.- Внешний контроль - это не единственное
-- средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе.
- Для достижения целей, которые люди обязались достичь.
- Люди будут осуществлять
-- самоуправление и
-- самоконтроль

3.- Наиболее значительным вознаграждением людей
- в случае принятия ими на себя обязательства
может оказаться
- удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом).
- «удовлетворение потребностей самореализации» может быть прямым результатом усилий,
- усилий, направленных на достижение целей организации.
4.- Средний человек учится при соответствующих условиях
- не только принимать ответственность,
- но и нести ответственность.
5.- Очень многие люди способны вносить
- творческий вклад в решение организационных проблем,
- что на практике не всегда имеет место.
6.- В настоящее время потенциал среднего человека
- не используется в полном объеме.
МакГрегор анализирует,
- как можно было бы применить Теорию Y,
- в качестве основы для действующей организаций.
МакГрегор особенно интересуется
- результатами применения Теории Y
-- к оценке производительности,
-- к заработной плате и
-- к продвижению по службе,
-- к участию и
-- к взаимоотношениям между административным и линейным персоналом.
В последнем разделе (взаимоотношения между административным и линейным персоналом) МакГрегор делает важное замечание, что
- будут возникать
-- напряжения и
-- конфликты
- между административным и
- между линейным персоналом
- до тех пор, пока
- административный персонал будет использоваться
- как служба высшего управления
- для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y
- роль административного персонала рассматривается
- как служба предоставления профессиональной помощи
- всем уровням управления.
Суть концепции, предложенной Лайкертом и МакГрегором, заключается в том, что
- в целях достижения эффективности
- современные организации должны рассматривать себя, как
- взаимодействующие группы людей
- с "поддерживающими взаимоотношениями" между собой (между людьми).
В идеальном случае
- все члены организации будут чувствовать, что
- цели организации имеют для них (для членов организации)
- личное значение.
- все члены организации будут рассматривать свою работу,
-- работу, вносящую вклад в достижение целей организации,
- будут рассматривать свою работу как
-- полную значения работу,
-- необходимую работу и
-- сложную работу.
Следовательно,
- чтобы выполнять работу эффективно,
- члены организации
-- нуждаются в поддержке и
-- получают поддержку от руководства.
- Руководство организации, в свою очередь,
- видит свою главную функцию
- в предоставлении поддержки подчиненным,
- чтобы сделать работу подчиненных эффективной.



Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor, 1906—1964) — американский социальный психолог
.

Особенно важное значение
- для развития управления человеческим ресурсом (ЧР) как науки имела
- теория "Х-Y" МакГрегора, в соответствии с которой
- по теории "X" человек
-- имеет врожденную антипатию к труду,
-- пытается улизнуть от уда,
-- нуждается в принуждении к труду и
-- нуждается в санкциях в случае уклонения; человек
-- не хочет нести ответственность и
-- предпочитает, чтобы им руководили;
-- у него мало тщеславия и
-- больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне.

В противоположность этому,
- в соответствии с теорией "Y",
- отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта.
В принципе человек
- готов развивать свои умения,
- брать на себя ответственность и
- реализовывать поставленные цели.
В этом случае человек
- не нуждается в постоянном контроле и
- развивает самоконтроль.
- Но для этого нужно создать соответствующие условия.

На основе этих
- противоположных воззрений,
- касающихся отношения человека к труду, существуют
- два диаметрально противоположных метода,
- метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами.
- Традиционное управление
-- базируется на автократическом стиле руководства и
-- отражает концепцию "теории X".
- Демократический стиль руководства
-- отражает теория "Y".
Содержание «теории Y» составляют следующие идеи:
1. - Работа также естественна
- как естественна игра.
2. - Надзор и
- угроза наказания
- далеко не единственные средства
-- воздействия на персонал и
-- объединения усилий
- для достижения целей организации.
3. - Для реализации целей,
- целей, которые приобрели для человека личностную актуальность,
- человек подвергает себя в полной мере
-- самодисциплине и
-- самоконтролю.
4. - Личная приверженность человека целям организации
- зависит от вознаграждения,
- от вознаграждения, которое более всего связано
- с удовлетворением высших потребностей человека.
5. - Бегство от ответственности,
- недостаточное честолюбие и
- сильное стремление к безопасности
- являются
-- не врожденными качествами человека,
-- а следствием,
-- горького опыта и
-- разочарований,
-- вызванных плохим руководством.
6. - Задатки к творчеству
- встречаются у людей часто,
- но редко используются
- в современном индустриальном обществе.
Было бы
- неверно полагать,
- что методы управления человеческими ресурсами в рамках "теории X"
- лишены своих преимуществ.
Курт Левин в своем знаменитом исследовании
- психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.)
- обнаружил, что авторитарное управление
- добивалось выполнения бОльшего объема работы,
- чем демократическое управление.
- Однако при этом наблюдались:
-- меньшая оригинальность,
-- меньшее дружелюбие и
-- меньшее сотрудничество в группах,
-- отсутствие группового мышления;
-- бОльшая агрессивность, проявляемая
--- как к руководителю,
--- так и к другим членам группы;
-- бОльшая подавляемая тревога и одновременно —
-- более зависимое поведение и
-- более покорное поведение.

В определенной степени
- "теория X" представляет собой
- аналогию с экстенсивными методами развития экономики
- в том смысле, что
- методы управления человеческими ресурсами,
- методы, основанные на принципах "теории X",
- также как и экстенсивные методы развития экономики
- имеют ограниченный потенциал
-- эффективности и
-- адаптации к изменяющимся условиям среды;
- а возможности
-- развития методов управления человеческими ресурсами и
-- совершенствования методов управления человеческими ресурсами
- сопряжены с прогрессивным увеличением затрат,
- при стабильной тенденции уменьшения рентабельности затрат.
В связи с этим
- эволюция методов управления
- имеет характер поступательного перехода к концепциям "теории Y",
- концепции, которая позволяет
-- обеспечить рост производительности персонала и
-- активизировать творческий потенциал персонала
-- эффективно и
-- надолго.
- Мотивационный механизм "теорииY" ориентирован
- на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации,
- потребностей, имеющих в то же время рациональную материальную основу.
- Политика управления человеческими ресурсами,
- политика, основанная на "теорииY",
-- предполагает не "встраивание" работника в жесткую организационную систему,
-- а предполагает интеграцию работника в организацию.

- Интеграция работника в организацию означает
-- применение таких методов управления и
-- создание таких условий деятельности,
-- при которых каждый работник
-- может достичь своих личных целей
-- только при наиболее успешной работе предприятия.

- Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом
- создать такую управленческую ситуацию, при которой
- реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена
-- с необходимостью и
-- с достаточностью
-- полного применения своих сил и
-- творческих способностей
-- ради достижения целей организации.

При этом
- совершенно естественно происходит трансформация
- внешнего контроля
- в самоконтроль и
- в самодисциплину, а
- организационные принципы и
- организационные требования (
например,
-- в отношении обслуживания техники)
- приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации,
- элементов отражающих уровень культуры производства.

Дуглас Мак-Грегор (англ. Douglas McGregor) (1906, Детройт — 1 октября 1964, Массачусетс) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в 1935 и впоследствии работал там же преподавателем.
В 1937 перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений.
В 1948 стал ректором Antioch College.
С 1954 — первый профессор-стипендиат Слоуна в Массачусетском технологическом институте, работал там до самой смерти в 1964 году.
В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).
Д. Мак-Грегор утверждал, что
- существует два вида менеджмента персонала,
- первый вид менеджмента основывается на «теории X», а
- второй вид менеджмента — на «теории Y».
Теория X гласит:
- средний человек
-- не любит трудиться и
-- по возможности избегает работы.
- Следовательно, менеджмент вынужден прибегать
-- к жёстким формам принуждения (
--- тотальный контроль и
--- система наказаний) и
-- мягким формам принуждения (
--- убеждение и
--- поощрение).
Но
- оба эти метода ошибочны, потому что
- упускают из вида причину нежелания трудиться:
- дело в том, что
-- человеку мало достойного вознаграждения за труд,
-- человеку необходима возможность самореализации, а
-- любая форма принуждения препятствует самореализации.
Теория Y гласит, что
- для человека расходовать
-- моральные силы на работу и
-- физические силы на работу
-- так же естественно,
-- как отдыхать или
-- как играть.
Это означает, что
- человека можно стимулировать на труд,
- если дать человеку возможность
-- полностью раскрыться,
-- брать на себя ответственность,
-- ощущать свою значимость для организации.
К сожалению, отмечает Мак-Грегор,
- в условиях современного индустриального общества
- интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.
Мак-Грегор утверждал, что
- в одних ситуациях (например, массовое производство)
- годится только теория X, а
- в других ситуациях — только теория Y.
Понимая, что
- полностью реализовать его теории в практике невозможно,
- Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что
- служащие могут сделать для организации гораздо больше,
- если со служащими обращаться
- как с ценными сотрудниками и
- как с ответственными сотрудниками.
До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор
- работал над теорией Z, в которой пытался соединить
-- запросы корпорации и отдельного человека и
-- стремления корпорации и отдельного человека.
Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который
- взял теорию Z в качестве названия своей книги, где постарался
- сформулировать уроки японского менеджмента.
- В теории организаций Z, предложенной Оучи,
- центральными положениями являются
-- пожизненная занятость работников,
-- забота о работниках, в том числе
--- о социальной жизни работников,
--- решения, принимаемые на основе консенсуса,
--- медленное карьерное продвижение,
--- отличная передача информации,
--- преданность компании и
--- активная забота о достижении высокого качества.
Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
Дуглас МакГрегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он
- сформулировал два предположения относительно природы человека —
-- Теорию X и
-- Теорию Y.
Все очень просто:

- Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке,
- все Х-люди
-- обладают маленьким честолюбием,
-- не любят работать,
-- стр