Организационная культура в новосибирских компаниях
Данный топик был порожден темой поднятой в топике
Приколы ЦФТ
Обозначу основные вопросы (пока кратко - чуть позже дам более развернутый вариант)
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.
2. Примеры решений и проблем в Нских компаниях и компаниях вообще
Для затравки дам ссылки
http://www.begin.ru/db/hrm/294AF3C344C5F4CBC3256AAB004273A9/category.html
Статья посвященная орг. культуре
http://www.ipu.ru/
http://www.mtas.ru/
Институт Проблем Управления
Предлагаеться обсудить данные материалы, с примерами проблем и их решений в Нских компаниях.
Па-а-а-аехали?
Приколы ЦФТ
Обозначу основные вопросы (пока кратко - чуть позже дам более развернутый вариант)
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.
2. Примеры решений и проблем в Нских компаниях и компаниях вообще
Для затравки дам ссылки
http://www.begin.ru/db/hrm/294AF3C344C5F4CBC3256AAB004273A9/category.html
Статья посвященная орг. культуре
http://www.ipu.ru/
http://www.mtas.ru/
Институт Проблем Управления
Предлагаеться обсудить данные материалы, с примерами проблем и их решений в Нских компаниях.
Па-а-а-аехали?
А меня вот не поражаетЧто там какие-то сверхчеловеки живут?
Это, видимо, совковый менталитет прорезывается, чуть-что "А вот в Америке!..." (как будто речь идет о другой планете).
Что там какие-то сверхчеловеки живут?Это, видимо, совковый менталитет прорезывается, чуть-что "А вот в Америке!..." (как будто речь идет о другой планете).
Всё просто - чем меньше организация, тем выше культура.
2Goga27
Здравствуйте!
Если Вы искренне считаете, что все, что пока недоступно для понимания, можно называть «модным» - предлагаю слегка поработать со своей ленью. Такие тезисы (перевожу: утверждения, высказывания, давание зуба бляха-муха) можно заявлять, имея некислый онтологический опыт для того, чтобы производить АНАЛИЗ и СРАВНЕНИЕ, имея, повторю хороший опыт, базу знаний. Если Ваше мнение основано на Ваших неудачах или неудачах окружения при использовании "модных" направление, что ж пора задуматься о среде (и культуре
) в которой Вы живете. Если после этого Вы захотите что-либо изменить – начинайте с себя.
Вообще, для того, чтобы делать громкие заявления о "модности" или выливать свой скепсис, неплохо бы перед этим поизучать окружение и сам объект исследования (недостаточно просто прошляться по Инету и одной статьи, данной мной именно для затравки). К сожалению, зачастую "головная" лень, которую Вы продемонстрировали - одна из проблем внедрения изменений и улучшений в организациях.
НЕ откинув в сторону сарказм, сообщу Вам, что Ваш скепсис в области «модных направлений» не состоялся по нескольким причинам.
1) Вы поленились подробнее узнать о субъекте исследования (в данном случае о. культура)
2) Вы приводите пример по текущей «модности» довольно несравнимые вещи, потому что:
a. Организационная культура – об этом говорят уже более 70 лет, это, конечно, не математика, но все же по «модности» немного устарела по сравнению с IT сервисами. А в контексте «общественного сознания» схожие понятия обсуждались и применялись с ооочень древних веков. Платон, Аристотель… В общем, модностью тут и не пахнет. А в плане актуальности – Вам решать
b. Приводя пример по поводу IT сервисов и называя это «модным» направлением, Вы отрицаете эффективность внедрения тех или иных техник и\или передачи знаний, на которых Другие зарабатывают бабло?Или Вас корёжит мысль, о том, что ОНИ (Другие) зарабатывают бабло, а Вам до сих пор не доступен хоть какой-нибудь мало-мальски IT сервис?От себя добавлю, что добрая часть концепта, например, ITIL работает в реальных условиях и имеет отличную отдачу. Если у Вас не получилось – это не всегда «теория» плохаяИногда стоит обратиться на себя, и добавлю что это называется ужасно занудным «модным» словом – рефлексия.
Я довольно жестко ответил Вам – но с другой стороны, Вы довольно уверенно и нагло окрестили некоторые понятия, ни имея (судя по контексту) опыта в решении и каких-либо альтернативных success story. Таким образом, Вы сбили тему данного топика переводя в русло «все фигня кроме пчел, но пчелы тоже фигня», не дав альтернативы, что «главное мёд, хотя он тоже фигня».
А теперь будем последовательны.
1) На основании, каких данных Вы выдвинули такие тезисы?
2) Если, как я предполагаю, тезисы были вызваны неудачей использования Вашей (или Вашего окружения) тех или иных концепций, была ли фиксация результата в объективном виде (выражающаяся в истории реализации, сроках, бюджете, рамках попытки)?
3) Если, правильно понимаю, что тезисы были вызваны неудачей освоения/применения того или иного направления – задумывались ли вы о причинах неудачи? Например, пригодны ли были ресурсы (например, человеческие) для попытки освоения концептом? Или, например, позволяла ли Ваша личная культура и организационная культура узреть в неэффективности себя самого или организацию, в которой производилась попытка, в незрелости культуры для применения данного концепта? Ведь, например, концепция космических полетов – полная фигня для культуры в общества племени У-куси-себяз-ахрен, что существовало 500 лет до н.э. и имеющей негативный скептичный подход ко всему «новому» (иному), а лишь бы мёд (или трава или шишки или шаман пел) был бы.
Хочу добавить, что unsuccess stories недостаточно для РЕШЕНИЯ ряда проблем и «здравый смысл» тяжко называть здравым, если критика, им порожденная, не имеет альтернативы.
Конечно, с точки зрения РЕАЛЬНОСТИ (которую мы не способны познать целиком, в силу ограничения наших способностей) – все фигня, и пчелы и мёд – но тема об этом, не проста и требует отдельного топика и займет у нас не мало кол-во времени. Предполагаю, что бесконечное.
Здравствуйте!
Если Вы искренне считаете, что все, что пока недоступно для понимания, можно называть «модным» - предлагаю слегка поработать со своей ленью. Такие тезисы (перевожу: утверждения, высказывания, давание зуба бляха-муха) можно заявлять, имея некислый онтологический опыт для того, чтобы производить АНАЛИЗ и СРАВНЕНИЕ, имея, повторю хороший опыт, базу знаний. Если Ваше мнение основано на Ваших неудачах или неудачах окружения при использовании "модных" направление, что ж пора задуматься о среде (и культуре
) в которой Вы живете. Если после этого Вы захотите что-либо изменить – начинайте с себя.Вообще, для того, чтобы делать громкие заявления о "модности" или выливать свой скепсис, неплохо бы перед этим поизучать окружение и сам объект исследования (недостаточно просто прошляться по Инету и одной статьи, данной мной именно для затравки). К сожалению, зачастую "головная" лень, которую Вы продемонстрировали - одна из проблем внедрения изменений и улучшений в организациях.
НЕ откинув в сторону сарказм, сообщу Вам, что Ваш скепсис в области «модных направлений» не состоялся по нескольким причинам.
1) Вы поленились подробнее узнать о субъекте исследования (в данном случае о. культура)
2) Вы приводите пример по текущей «модности» довольно несравнимые вещи, потому что:
a. Организационная культура – об этом говорят уже более 70 лет, это, конечно, не математика, но все же по «модности» немного устарела по сравнению с IT сервисами. А в контексте «общественного сознания» схожие понятия обсуждались и применялись с ооочень древних веков. Платон, Аристотель… В общем, модностью тут и не пахнет. А в плане актуальности – Вам решать
b. Приводя пример по поводу IT сервисов и называя это «модным» направлением, Вы отрицаете эффективность внедрения тех или иных техник и\или передачи знаний, на которых Другие зарабатывают бабло?
Или Вас корёжит мысль, о том, что ОНИ (Другие) зарабатывают бабло, а Вам до сих пор не доступен хоть какой-нибудь мало-мальски IT сервис?От себя добавлю, что добрая часть концепта, например, ITIL работает в реальных условиях и имеет отличную отдачу. Если у Вас не получилось – это не всегда «теория» плохаяИногда стоит обратиться на себя, и добавлю что это называется ужасно занудным «модным» словом – рефлексия. Я довольно жестко ответил Вам – но с другой стороны, Вы довольно уверенно и нагло окрестили некоторые понятия, ни имея (судя по контексту) опыта в решении и каких-либо альтернативных success story. Таким образом, Вы сбили тему данного топика переводя в русло «все фигня кроме пчел, но пчелы тоже фигня», не дав альтернативы, что «главное мёд, хотя он тоже фигня».
А теперь будем последовательны.
1) На основании, каких данных Вы выдвинули такие тезисы?
2) Если, как я предполагаю, тезисы были вызваны неудачей использования Вашей (или Вашего окружения) тех или иных концепций, была ли фиксация результата в объективном виде (выражающаяся в истории реализации, сроках, бюджете, рамках попытки)?
3) Если, правильно понимаю, что тезисы были вызваны неудачей освоения/применения того или иного направления – задумывались ли вы о причинах неудачи? Например, пригодны ли были ресурсы (например, человеческие) для попытки освоения концептом? Или, например, позволяла ли Ваша личная культура и организационная культура узреть в неэффективности себя самого или организацию, в которой производилась попытка, в незрелости культуры для применения данного концепта? Ведь, например, концепция космических полетов – полная фигня для культуры в общества племени У-куси-себяз-ахрен, что существовало 500 лет до н.э. и имеющей негативный скептичный подход ко всему «новому» (иному), а лишь бы мёд (или трава или шишки или шаман пел) был бы.
Хочу добавить, что unsuccess stories недостаточно для РЕШЕНИЯ ряда проблем и «здравый смысл» тяжко называть здравым, если критика, им порожденная, не имеет альтернативы.
Конечно, с точки зрения РЕАЛЬНОСТИ (которую мы не способны познать целиком, в силу ограничения наших способностей) – все фигня, и пчелы и мёд – но тема об этом, не проста и требует отдельного топика и займет у нас не мало кол-во времени. Предполагаю, что бесконечное.
Веем привет, прошу прощения за задержку с ответом.
2Xoma
И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему. Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Не соглашусь.
Из Вашего тезиса также следует, что не стоит рассматривать Организацию как Процесс (т.к. процесс также можно рассматривать как Систему), более того, если попытаться двигаться дальше, то все можно рассматривать как Систему и на этом ограничиться. К сожалению, в РЕАЛЬНОСТИ нет систем (системы есть у нас в головах, как и другие образы), а для отражения связей наших образов с реальностью и для передачи информации друг другу, нам необходимы более широкие средства, чем восприятие всего и вся как систему.
Хочется отметить, что на данном этапе мы формируем наш с Вами общий словарь (в контексте этого форума), и еще не подошли к обсуждению проблем.
Но ведь Организацию как Процесс Вы оставили для рассмотрения? И правильно сделали, ведь каждый из «срезов» (Организация как Процесс, Система или Социум) дает свой мыслеобраз и тем самым позволяет нам оперировать в различных плоскостях. Например, понимание Организации как Процесса дает нам понимание Организации как процесса, посредством которого создается и сохраняется структура системы.
Организация как Социум дает нам представление О. как группы реально существующих людей. «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе. Тем самым, мы фиксируем, что Организация, как понятие, может рассматриваться как Социум. Определение термина Социум в данном контексте может занять время – и вообще определение и обсуждение терминов стоит вынести в отдельный топик. Кстати, по поводу ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ терминов – приведите определение перегруженности в данном контексте? А Вас лично не смущают определения «физическая культура», «правовая культура», «культура речи», или, например, «наркологическая зависимость», «физическая зависимость», «алкогольная зависимость»? (Я отдаю себе отчет в том, что я немного иронизирую, и возможно даже есть доля сарказма, но согласитесь – это более по человечески высказываться в таком немного «остром» тоне – я не коим образом не хочу причинить Вам ущерб, но задеть Вас действительно хочу. Расшевелить, но не обидеть.) Ведь за каждым понятием, «есть» (В кавычках, потому что это аллегория, где они и как он есть – это не тема для разговора на данный момент) образ, кстати, владение терминологией (владение языком области исследования) – это отражение, отчасти, нашей культуры и vice versa – владение терминологией – это влияние на нашу культуру и менталитет. Последний тезис не лежит в области данного топика, по сему просьба: если есть желание обсудить ряд «рядом стоящих» тематик – пишите в личные сообщение, либо открывайте топик отдельно, дабы не путать тематики.
Управление орг. культурой.
Управление – (упрощаю одну из трактовок понятия) процесс придания управляемому объекту заранее намеченного «рисунка», особенностей, доступных для управляемого объекта. Для организационной культуры управление так же возможно и порой необходимо. Приведу пример управления культурой – социалистический строй на протяжении 7 десятков лет в некоторой стране (масштаб, конечно, больше, нежели чем, предприятие – но это есть организация) под названием Notsofaraway. Есть еще примеры управления (не только воздействия) культурой в компаниях, которых я работал – примеры позже. Техники, методы управления культурной были достаточно интересны, но о них мы можем поговорить отдельно и в отдельном топике. Вы утверждаете, что можно управлять процессами, и прекрасно обойтись без учета культуры? Ниже мои тезисы, но а пока – гляньте CMM\CMMI (насколько, я знаю, в компании есть человек, который знаком с этими понятиями – обратитесь к нему за консультацией) – там в самом начале (я могу постараться найти страницу, например, в русском издании) идет речь о том, что внедрение CMM, понятий процесса, а уж тем более управления процессами, возможно лишь в подготовленной для этого среде и культуре. Вы думаете это праздное замечание авторов? Дань моде?Культура организации – совокупность знаний, ценностей и норм, форма общения между людьми, нормы поведения, сознание (менталитет) организации, что отражает процесс САМООРГАНИЗАЦИИ (об этом можно будет продолжить отдельно). Культура субъективна, поскольку Вы и я являемся в каком-то роде создателями и носителями той или иной культуры, но культура также объективна как атрибут того или иного общества (социума).
Примером оценки (чтобы можно было проводить аналогии и проводить операцию сравнения) может служить как та или иная организация способна к изменениями в окружающем мире, каковы нормы по детерминации и решению различного рода проблем (технических, организационных, производственных, новаторских и т.д.), выполнению/соответствию производственных (и не только) норм.
to be continued...
2Xoma
И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему. Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Не соглашусь.
Из Вашего тезиса также следует, что не стоит рассматривать Организацию как Процесс (т.к. процесс также можно рассматривать как Систему), более того, если попытаться двигаться дальше, то все можно рассматривать как Систему и на этом ограничиться. К сожалению, в РЕАЛЬНОСТИ нет систем (системы есть у нас в головах, как и другие образы), а для отражения связей наших образов с реальностью и для передачи информации друг другу, нам необходимы более широкие средства, чем восприятие всего и вся как систему.
Хочется отметить, что на данном этапе мы формируем наш с Вами общий словарь (в контексте этого форума), и еще не подошли к обсуждению проблем.
Но ведь Организацию как Процесс Вы оставили для рассмотрения? И правильно сделали, ведь каждый из «срезов» (Организация как Процесс, Система или Социум) дает свой мыслеобраз и тем самым позволяет нам оперировать в различных плоскостях. Например, понимание Организации как Процесса дает нам понимание Организации как процесса, посредством которого создается и сохраняется структура системы.
Организация как Социум дает нам представление О. как группы реально существующих людей. «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе. Тем самым, мы фиксируем, что Организация, как понятие, может рассматриваться как Социум. Определение термина Социум в данном контексте может занять время – и вообще определение и обсуждение терминов стоит вынести в отдельный топик. Кстати, по поводу ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ терминов – приведите определение перегруженности в данном контексте? А Вас лично не смущают определения «физическая культура», «правовая культура», «культура речи», или, например, «наркологическая зависимость», «физическая зависимость», «алкогольная зависимость»? (Я отдаю себе отчет в том, что я немного иронизирую, и возможно даже есть доля сарказма, но согласитесь – это более по человечески высказываться в таком немного «остром» тоне – я не коим образом не хочу причинить Вам ущерб, но задеть Вас действительно хочу. Расшевелить, но не обидеть.) Ведь за каждым понятием, «есть» (В кавычках, потому что это аллегория, где они и как он есть – это не тема для разговора на данный момент) образ, кстати, владение терминологией (владение языком области исследования) – это отражение, отчасти, нашей культуры и vice versa – владение терминологией – это влияние на нашу культуру и менталитет. Последний тезис не лежит в области данного топика, по сему просьба: если есть желание обсудить ряд «рядом стоящих» тематик – пишите в личные сообщение, либо открывайте топик отдельно, дабы не путать тематики.
Управление орг. культурой.
Управление – (упрощаю одну из трактовок понятия) процесс придания управляемому объекту заранее намеченного «рисунка», особенностей, доступных для управляемого объекта. Для организационной культуры управление так же возможно и порой необходимо. Приведу пример управления культурой – социалистический строй на протяжении 7 десятков лет в некоторой стране (масштаб, конечно, больше, нежели чем, предприятие – но это есть организация) под названием Notsofaraway. Есть еще примеры управления (не только воздействия) культурой в компаниях, которых я работал – примеры позже. Техники, методы управления культурной были достаточно интересны, но о них мы можем поговорить отдельно и в отдельном топике. Вы утверждаете, что можно управлять процессами, и прекрасно обойтись без учета культуры? Ниже мои тезисы, но а пока – гляньте CMM\CMMI (насколько, я знаю, в компании есть человек, который знаком с этими понятиями – обратитесь к нему за консультацией
) – там в самом начале (я могу постараться найти страницу, например, в русском издании) идет речь о том, что внедрение CMM, понятий процесса, а уж тем более управления процессами, возможно лишь в подготовленной для этого среде и культуре. Вы думаете это праздное замечание авторов? Дань моде?Культура организации – совокупность знаний, ценностей и норм, форма общения между людьми, нормы поведения, сознание (менталитет) организации, что отражает процесс САМООРГАНИЗАЦИИ (об этом можно будет продолжить отдельно). Культура субъективна, поскольку Вы и я являемся в каком-то роде создателями и носителями той или иной культуры, но культура также объективна как атрибут того или иного общества (социума). Примером оценки (чтобы можно было проводить аналогии и проводить операцию сравнения) может служить как та или иная организация способна к изменениями в окружающем мире, каковы нормы по детерминации и решению различного рода проблем (технических, организационных, производственных, новаторских и т.д.), выполнению/соответствию производственных (и не только) норм.
to be continued...
Спасибо, Вам, за Вашу неленивость и участие в этом топике - я немного не согласен с некоторыми деталями описаными в Вашем сообщении, но, действительно, Ваше сообщение делает нас всех ближе к обсуждаемым вопросам
По поводу пункта 2.
Мой личный мотив - я хочу жить и работать в Нске, я люблю этот город. К сожалению, подавляющее число в Новосибирске "управленцев" (управленцев - их вообще практически нет) таковыми не являются, чем и заслужили свое название в кавычках. Это немного осложняет продвижение вперед и вообще, работать с профи всегда ... да что я объясняю?
Основное утверждение - подавляющее бол-во сотрудников, занимающих руководящие должности имеют крайне низкую степень подготовки, оправдывая свою ленивость МЫСЛИТЬ (искать решения, управлять, и т.д.) отговорками что "теория - это теория, практика - это практика"
Плачевно видеть, как толпы "манагеров" практично набивают себе шишки на лбу пытаясь бежать по полю с граблями и ни в какую не хотят воспринимать возможности обойти, облететь, объехать хотя бы часть поляПрактика для них - это святое, шишки - свои, боль ниже спины, заполученная от владельца компании за провинности - родная. Пересмотреть свои стереотипы могут очень немногие.
Как известно, одной из техник по воздействию (и даже управлению) на культуру, является пропагандаЭтот метод успешно работал и работает.
Моя задача, насколько возможно "расшевелить" ступор, возникшие стереотипы "управления", которыми пользуется многие неграммотные сотрудники и учят других чему попопало.
Пропаганда в контексте с яркими общедоступными примерами - отличное средство для рефлексии, для тех кто еще не "в танке".
Поэтому пункту №2 можно и нужно улыбнуться, моя задача и стоит, чтобы кто-то мог улыбнуться, глядя на нерадивость и примеры "нездоровья" культур. Например, Иван Андреевич Крылов, использовал в реализации пункта №2 басни - выходило очень забавноОн, стоит заметить, действовал в гораздо более сложных условиях. За что ему респект и все такое.
Более того, пункт №2 поможет привести success & unsuccess stories, наглядно, тем самым продемонстрируя "практическую" логичность некоторых высказываний. Я собираюсь привести примеры не только ужасные и страшныено и противопоставить им ряд других позитивных примеров.
Еще раз спасибо за Ваше участие. Жду Ваших комментариев
По поводу пункта 2.
Мой личный мотив - я хочу жить и работать в Нске, я люблю этот город. К сожалению, подавляющее число в Новосибирске "управленцев" (управленцев - их вообще практически нет) таковыми не являются, чем и заслужили свое название в кавычках. Это немного осложняет продвижение вперед и вообще, работать с профи всегда ... да что я объясняю?
Основное утверждение - подавляющее бол-во сотрудников, занимающих руководящие должности имеют крайне низкую степень подготовки, оправдывая свою ленивость МЫСЛИТЬ (искать решения, управлять, и т.д.) отговорками что "теория - это теория, практика - это практика"
Плачевно видеть, как толпы "манагеров" практично набивают себе шишки на лбу пытаясь бежать по полю с граблями и ни в какую не хотят воспринимать возможности обойти, облететь, объехать хотя бы часть поля
Практика для них - это святое, шишки - свои, боль ниже спины, заполученная от владельца компании за провинности - родная. Пересмотреть свои стереотипы могут очень немногие.Как известно, одной из техник по воздействию (и даже управлению) на культуру, является пропаганда
Этот метод успешно работал и работает.Моя задача, насколько возможно "расшевелить" ступор, возникшие стереотипы "управления", которыми пользуется многие неграммотные сотрудники и учят других чему попопало.
Пропаганда в контексте с яркими общедоступными примерами - отличное средство для рефлексии, для тех кто еще не "в танке".
Поэтому пункту №2 можно и нужно улыбнуться, моя задача и стоит, чтобы кто-то мог улыбнуться, глядя на нерадивость и примеры "нездоровья" культур. Например, Иван Андреевич Крылов, использовал в реализации пункта №2 басни - выходило очень забавно
Он, стоит заметить, действовал в гораздо более сложных условиях. За что ему респект и все такое.Более того, пункт №2 поможет привести success & unsuccess stories, наглядно, тем самым продемонстрируя "практическую" логичность некоторых высказываний. Я собираюсь привести примеры не только ужасные и страшные
но и противопоставить им ряд других позитивных примеров.Еще раз спасибо за Ваше участие. Жду Ваших комментариев
Скоро, скоро подойдем и к практике...
Будут Case Studies
Будут Case Studies
Да, Вы правы - сейчас мы формируем СЛОВАРЬ.
И уже попались на перегруженных терминах
А именно на термине Организация.
> И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему.
Вы не совсем меня поняли.
Дабы избавиться от перегруженности термина, откажемся ВООБЩЕ от термина организация.
А будем пользоваться двумя более узкими:
а) Корпорация.
б) Управление.
"Организация" - это синоним ОБОИМ из этих терминов, но это разные сущности.
Коропорация - это И социум, И система. ИМХО, разделять социум си систему в этом контексте, не нужно. Разве что, выделяя ЧАСТь системы которая более значима в каком-то контексте ("штатное расписание" или "коллектив").
Управление - это процесс.
> Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Опять не совсем так. При постреоении МОДЕЛЕЙ системы НУЖНО выделять значимые и не значимые связи. Если связи между личностями (определяющимися паттернами поведения и в конечном счете Культурой), есть в какой-то модели _значимые_ связи - можно говорить о Социуме. Но только как об ОДНОЙ ИЗ моделей системы.
> «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе.
Почему же? Это определение Социума очень близко, практически повторяет понятие системы. Тут есть все и элементы системы (индивиды) и "единое целое".
> Культура организации - совокупность...
и далее по тексту.
Вот с этим я полностью согласен. Обращаю Ваше внимание, что выделяется как субъективный, так и объективный характер КО. Это примерно то, о чем я говрил в предыдущих постах. Пытаясь влиять (и даже просто изучать) КО - мы становимся ЧАСТЬЮ этой культуры.
И уже попались на перегруженных терминах
А именно на термине Организация.
> И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему.
Вы не совсем меня поняли.
Дабы избавиться от перегруженности термина, откажемся ВООБЩЕ от термина организация.
А будем пользоваться двумя более узкими:
а) Корпорация.
б) Управление.
"Организация" - это синоним ОБОИМ из этих терминов, но это разные сущности.
Коропорация - это И социум, И система. ИМХО, разделять социум си систему в этом контексте, не нужно. Разве что, выделяя ЧАСТь системы которая более значима в каком-то контексте ("штатное расписание" или "коллектив").
Управление - это процесс.
> Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Опять не совсем так. При постреоении МОДЕЛЕЙ системы НУЖНО выделять значимые и не значимые связи. Если связи между личностями (определяющимися паттернами поведения и в конечном счете Культурой), есть в какой-то модели _значимые_ связи - можно говорить о Социуме. Но только как об ОДНОЙ ИЗ моделей системы.
> «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе.
Почему же? Это определение Социума очень близко, практически повторяет понятие системы. Тут есть все и элементы системы (индивиды) и "единое целое".
> Культура организации - совокупность...
и далее по тексту.
Вот с этим я полностью согласен. Обращаю Ваше внимание, что выделяется как субъективный, так и объективный характер КО. Это примерно то, о чем я говрил в предыдущих постах. Пытаясь влиять (и даже просто изучать) КО - мы становимся ЧАСТЬЮ этой культуры.
Спасибо!
Со временем туго, очень туго
На самом деле, тот у кого будет мотив разобраться в этом - познать, разберется и познаетя специльно не хочу "на пальцах" дискутировать о понятиях высокого порядка. Понятия Управление, Организация - тут пальцев не хватит. А в определенный момент, для управленца встает вопрос нормы словаря, механизмов мышления и т.д. В общем, не буду распылятся - для того, чтобы собирать косические корабли - недостаточно "какой-то там матери" и "напильника" - точно также, для обсуждения (решения) некоторых задач - недостаточно простого , бытового словаря. Последний тезис я не буду раскрывать - уйдем в сторону. Хотя... Хотя может быть стоило отнологические выкладки сделать... мышление, база.. ну да ладно - какие наши годы - еще сделаем
По поводу примеров - обязательно! Готовлю их дома.
Со временем туго, очень туго
На самом деле, тот у кого будет мотив разобраться в этом - познать, разберется и познает
я специльно не хочу "на пальцах" дискутировать о понятиях высокого порядка. Понятия Управление, Организация - тут пальцев не хватит. А в определенный момент, для управленца встает вопрос нормы словаря, механизмов мышления и т.д. В общем, не буду распылятся - для того, чтобы собирать косические корабли - недостаточно "какой-то там матери" и "напильника" - точно также, для обсуждения (решения) некоторых задач - недостаточно простого , бытового словаря. Последний тезис я не буду раскрывать - уйдем в сторону. Хотя... Хотя может быть стоило отнологические выкладки сделать... мышление, база.. ну да ладно - какие наши годы - еще сделаемПо поводу примеров - обязательно! Готовлю их дома.
Евгений! Спасибо за ответ!
Но, что значит ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ?
Порядок сложности мыслеобраза и емкость термина?
Зачем отказываться от термина, так как термин "корпорация", например, не может быть применет в дискусии, касательно государства, или общественной организации.
Организация - емкий термин.
И я и предлагал рассматривать ее как "составляющую" из 3х смыслов, образов.
СИСТЕМА, ПРОЦЕСС, СОЦИУМ.
Результативный мыслеобраз - "мощнее", нежли образ за текстом "Корпорация".
Даже рассматривая О. как корпорацию - имеет смысл рассматривать ее как и систему и социум - и как постоянный процесс (организация как процесс не есть Управление).
И Управлять и решать задачи, мы можем рассматривая О. "с трех сторон" СИСТЕМА, СОЦИУМ, ПРОЦЕСС.
Мы же намечанный образ, рисунок, придать хотим организации (например, корпорации).
А по поводу исключения социальной составляющей - ну, эт вы зря. Думаю, на примерах это будет более прозрачно.
Надеюсь, примеры будут готовы на след. неделе.
Но, что значит ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ?
Порядок сложности мыслеобраза и емкость термина?
Зачем отказываться от термина, так как термин "корпорация", например, не может быть применет в дискусии, касательно государства, или общественной организации.
Организация - емкий термин.
И я и предлагал рассматривать ее как "составляющую" из 3х смыслов, образов.
СИСТЕМА, ПРОЦЕСС, СОЦИУМ.
Результативный мыслеобраз - "мощнее", нежли образ за текстом "Корпорация".
Даже рассматривая О. как корпорацию - имеет смысл рассматривать ее как и систему и социум - и как постоянный процесс (организация как процесс не есть Управление).
И Управлять и решать задачи, мы можем рассматривая О. "с трех сторон" СИСТЕМА, СОЦИУМ, ПРОЦЕСС.
Мы же намечанный образ, рисунок, придать хотим организации (например, корпорации
).А по поводу исключения социальной составляющей - ну, эт вы зря. Думаю, на примерах это будет более прозрачно.
Надеюсь, примеры будут готовы на след. неделе.
Готовлю примеры, готовлю.
да, с примерами и аналогиями можно "попроще" кое-что порешать. Но, на самом деле, гораздо эффективнее, если участники дискусии обладают схожими знаниями - и тогда уже и происходит решение, в контексте заданной области. А для этого нужно (приходится) иногда отходит в сторону дабы "по-теоретизирвоать". В принципе, когда выясняется в результате диалога, что образы участников схожи (это выясняется эмпирически - по другому, я пока не знаю), спомощью уточнений, диспутов, дополнений, то можно и заменить названия терминов, которые "утомляют". На пальцы, напримерНо и это разумно делать только в определнных случаях.
А сейчас мы только еще подходим к формированию общих образов...
Хотя, я думаю примеры какую-то картину дадут, но полноценной передачи образа не произойдет. ДЛя этого нужно, чтобы те кто читает этот топик поимели мотив поучиться.
Я как обычно все "сложно" обьяснил, с другой стороны мне очень сложно оценивать на каком уровне и какими терминами я могу пользоваться в текущем топике. К сожалению, получается, что иногда из-за "разрыва" в областях знаний между участниками дискуссии, возникает ощущение, что "кто-то тут заумничался - давай по простому, на пальцах, шариках и погремушках" - я думаю, многие товарищи (и я сам) многое бы отдали, если таким образом можно было бы помочь в решении определенного класса управленческих задач.
Емкость, мощность терминов - это полезная вещь.
Я уважаю чужую лень (например, товарищей, кому лень заняться изучением, скажем, данного вопроса), но и хотел бы чтобы уважали мою лень - я все рассказать, да и с примерами, четко грамотно не смогу - это займет много времени, сил. По крайней мере эта работа не для текущего этапа моей жизни. Поэтому и есть огромное пожелание управленцам, чтобы процесс самороганизации (в том, числе и самообучения) не прекращался.
Этот топик, я надеюсь, позволит раскрыть некоторые важные аспекты.
да, с примерами и аналогиями можно "попроще" кое-что порешать. Но, на самом деле, гораздо эффективнее, если участники дискусии обладают схожими знаниями - и тогда уже и происходит решение, в контексте заданной области. А для этого нужно (приходится) иногда отходит в сторону дабы "по-теоретизирвоать". В принципе, когда выясняется в результате диалога, что образы участников схожи (это выясняется эмпирически - по другому, я пока не знаю), спомощью уточнений, диспутов, дополнений, то можно и заменить названия терминов, которые "утомляют". На пальцы, например
Но и это разумно делать только в определнных случаях.А сейчас мы только еще подходим к формированию общих образов...
Хотя, я думаю примеры какую-то картину дадут, но полноценной передачи образа не произойдет. ДЛя этого нужно, чтобы те кто читает этот топик поимели мотив поучиться.
Я как обычно все "сложно" обьяснил, с другой стороны мне очень сложно оценивать на каком уровне и какими терминами я могу пользоваться в текущем топике. К сожалению, получается, что иногда из-за "разрыва" в областях знаний между участниками дискуссии, возникает ощущение, что "кто-то тут заумничался - давай по простому, на пальцах, шариках и погремушках" - я думаю, многие товарищи (и я сам) многое бы отдали, если таким образом можно было бы помочь в решении определенного класса управленческих задач.
Емкость, мощность терминов - это полезная вещь.
Я уважаю чужую лень (например, товарищей, кому лень заняться изучением, скажем, данного вопроса), но и хотел бы чтобы уважали мою лень - я все рассказать, да и с примерами, четко грамотно не смогу - это займет много времени, сил. По крайней мере эта работа не для текущего этапа моей жизни. Поэтому и есть огромное пожелание управленцам, чтобы процесс самороганизации (в том, числе и самообучения) не прекращался.
Этот топик, я надеюсь, позволит раскрыть некоторые важные аспекты.
да, чего уж там.
строим ПРОСТУЮ модельку.
объясняем ее сложными терминами.
Как в физике: 5 маятников, 4 пружинки. Поведение системы описывается гамильтонианами и лангражианами
А вот и моделька Организации (Корпорации):
2 наемных сотрудника копают яму.
1 наемный менежджер.
1 владелец.
Проще некуда. При необходимости можно усложнять как угодно. Например, для рассмотрения "горизонтальных связей":
два отдела по 2 сотрудника и по 1 руководителю.
один отдел копает, другой закапывает
строим ПРОСТУЮ модельку.
объясняем ее сложными терминами.
Как в физике: 5 маятников, 4 пружинки. Поведение системы описывается гамильтонианами и лангражианами
А вот и моделька Организации (Корпорации):
2 наемных сотрудника копают яму.
1 наемный менежджер.
1 владелец.
Проще некуда. При необходимости можно усложнять как угодно. Например, для рассмотрения "горизонтальных связей":
два отдела по 2 сотрудника и по 1 руководителю.
один отдел копает, другой закапывает
Евгений, окружающий нас мир многограненРеальность имеет бесконечное множество граней, несущий свои образы. И без определенных интеллектуальных усилий нам невозможно работать. Можно сказать что грань - это "контекст". И исходя из этого - "перегруженные термины" это не плохо, а плохо не выяснив контекста делать выводы и приводить тезисы. Которые, в свою очередь могут быть использованы еще более ленивыми... Примеров, как это отражается на качестве их продуктов мыследеятельности - масса.
Наша задача - уметь переключать контексты и как можно более "четко" (это вычисляется эмпирически в ходе дискуссии) формулировать мыслеобразы, транслировать их в текст (речь, картинки, машинопись).
Однозначно не имеет смысла вести дискуссию с индивидуумом, который не имеет опыта в области знаний, объекте дискуссии. Пример, спорить с ребенком о физических законах.
Поэтому в дискутирующей группе стоит приходить к единым областям (самообучение, онтология, история). Немного в сторону мы отошли от основного топика, но надеюсь, что когда будут готовы примеры - мы вернемся.
Вы имеете мотив (судя по тому что Вы отвечаете), который и "позволяет" Вам выполнять мыследеятельность, Вы имеете свой субъективные опыт и образы, а также Вы имеете и часть объективного опыта, знаний. Я тоже. Поэтому мы с Вами и дискутируем - синхронизируем наши образы. И в этом контексте я предлагаю максимально использовать объективные термины.
О. как ПРОЦЕСС, посредством которого создается и сохраняется структура системы (тут стоит открыть понятие структуры системы - но я надеюсь, что этого я делать не буду, а вы, заинтересовавшись (если так оно и есть) найдете эту информацию сами). Соот. и организация труда, и организация работ - это процесс, который обеспечивает "атомам" системы возможность функционировать как единое целое (система). А в контексте О. как процесса и создаются "атомы" (процессы происходящие в компании, подразделения, должностные места) и связи между ними.
Я опсиал это своим языком, с точки зрения объективных формулировок , возможно, я не точен. Буду признателен если поправите.
Социальная составляющая ВЛИЯЕТ на систему. Мы можем рассматривать ее как компонент (не часть) системы, но в определенном разрезе этот компонент имеет определенные связи со всеми элементами О. как системы. Поэтому (и не только) стоит рассматривать Организацию КАК СОЦИУМ (грань реальности), а не только как компонент системы.
В принципе, мы можем переключиться на социум как на компонент, который имеет связи с практически всеми эелементами ("атомами") - главное, чтобы мы оба понимали о чем идет речь.
Реальность имеет бесконечное множество граней, несущий свои образы. И без определенных интеллектуальных усилий нам невозможно работать. Можно сказать что грань - это "контекст". И исходя из этого - "перегруженные термины" это не плохо, а плохо не выяснив контекста делать выводы и приводить тезисы. Которые, в свою очередь могут быть использованы еще более ленивыми... Примеров, как это отражается на качестве их продуктов мыследеятельности - масса.Наша задача - уметь переключать контексты и как можно более "четко" (это вычисляется эмпирически в ходе дискуссии) формулировать мыслеобразы, транслировать их в текст (речь, картинки, машинопись).
Однозначно не имеет смысла вести дискуссию с индивидуумом, который не имеет опыта в области знаний, объекте дискуссии. Пример, спорить с ребенком о физических законах.
Поэтому в дискутирующей группе стоит приходить к единым областям (самообучение, онтология, история). Немного в сторону мы отошли от основного топика, но надеюсь, что когда будут готовы примеры - мы вернемся.
Вы имеете мотив (судя по тому что Вы отвечаете), который и "позволяет" Вам выполнять мыследеятельность, Вы имеете свой субъективные опыт и образы, а также Вы имеете и часть объективного опыта, знаний. Я тоже. Поэтому мы с Вами и дискутируем - синхронизируем наши образы. И в этом контексте я предлагаю максимально использовать объективные термины.
О. как ПРОЦЕСС, посредством которого создается и сохраняется структура системы (тут стоит открыть понятие структуры системы - но я надеюсь, что этого я делать не буду, а вы, заинтересовавшись (если так оно и есть) найдете эту информацию сами). Соот. и организация труда, и организация работ - это процесс, который обеспечивает "атомам" системы возможность функционировать как единое целое (система). А в контексте О. как процесса и создаются "атомы" (процессы происходящие в компании, подразделения, должностные места) и связи между ними.
Я опсиал это своим языком, с точки зрения объективных формулировок , возможно, я не точен. Буду признателен если поправите.
Социальная составляющая ВЛИЯЕТ на систему. Мы можем рассматривать ее как компонент (не часть) системы, но в определенном разрезе этот компонент имеет определенные связи со всеми элементами О. как системы. Поэтому (и не только) стоит рассматривать Организацию КАК СОЦИУМ (грань реальности), а не только как компонент системы.
В принципе, мы можем переключиться на социум как на компонент, который имеет связи с практически всеми эелементами ("атомами") - главное, чтобы мы оба понимали о чем идет речь.
Топик то о культуре
вот и примеры будут из этой серии. А для большего понимания (и прочувственности) - я взял для примеров несколько Нских компаний. Думаю, на этой неделе закончу.
У меня свои требования к результату.
вот и примеры будут из этой серии. А для большего понимания (и прочувственности) - я взял для примеров несколько Нских компаний. Думаю, на этой неделе закончу.
У меня свои требования к результату.
В данный момент сижу и ваяю.
И всем еще отвечуи как обычно занудно - целесообразность я опишу
А по поводу моделек - это оторвано от мира - возникновения "эффекта зеркала" на этом уровне добится будет тяжело + будет необходимо договорится о правилах совместного внесения описательных изменений и ньюансов в модель и все такое прочее
В общем... не буду "толочь воду в ступе"
ProgressBar.value = 75%
И всем еще отвечу
и как обычно занудно - целесообразность я опишуА по поводу моделек - это оторвано от мира - возникновения "эффекта зеркала" на этом уровне добится будет тяжело + будет необходимо договорится о правилах совместного внесения описательных изменений и ньюансов в модель и все такое прочее
В общем... не буду "толочь воду в ступе"
ProgressBar.value = 75%
Привет всем.
Я прошу прощения за задержку с примерами -ситуация на данный момент такая.
1. Готова структура.
2. Около 80% содержания и все это добро сейчас проходит ревю.
3. Получился результат размером около 10 страниц в Word`ес различного рода (отрицательными и положительными) примерами.
Сегодня вечером я закончу содержание, завтра окончательное ревю, в среду - выкладываю.
Единственный риск - загрузка по текущим более приоритетным делам.
До связи!
Я прошу прощения за задержку с примерами -ситуация на данный момент такая.
1. Готова структура.
2. Около 80% содержания и все это добро сейчас проходит ревю.
3. Получился результат размером около 10 страниц в Word`е
с различного рода (отрицательными и положительными) примерами.Сегодня вечером я закончу содержание, завтра окончательное ревю, в среду - выкладываю.
Единственный риск - загрузка по текущим более приоритетным делам.
До связи!
Вот наконец-то примеры. Разбиты на 2 группы - отрицательные и положительные с точки зрения эффективности. Критерий эффективности - деньги. Их потеря или приобретение. Описывая отрицательные\положительные стороны решения, я не связывал логически факторы и деньги - надеюсь, что читатель сам в состоянии додумать логическую связь.
Некоторые из ситуаций искусственно изменены мной, но первоисточник - реальная жизнь.
ООО "Новоколбасево"
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Дисциплина"
Ситуация:
В компании возник вопрос о трудовой дисциплине. Сотрудники спали на рабочих местах, и\или приходил на работу совершенно неконтролируемым и непредсказуемым образом. Это вызывало трудности с координацией и соответственно падало качество продукта.
Решение:
Была введена практика времени обязательного присутствия для каждого из проектов по производству колбасных изделий.
Где здесь культура?:
Компании не хватило чуть более авторитарного стиля управления, а у сотрудников элементарного профессионального отношения к работе. Как носители культуры сотрудники как раз тут являлись проявлением недисциплинированности компании в целом.
Отрицательный момент:
На самом деле, во-первых, стоит сказать, что этот момент был следствием из-за положительного аспекта культуры - культура способствовала работе на результат, который всегда измерялся в деньгах. Тем самым, поставив вопрос о дисциплине на второй план. А обоснованных авторитарных действий и рационального управления не происходило.
Резюме: нарушение в межгрупповых координациях, падение качества, и т.д.
"Новаторы"
Ситуация:
Компания хочет зарабатывать деньги и расти.
Решение:
Идеолог компании, ее создатель, сам являлся новатором (как и любой другой предприниматель - новатор), проблем со страхом к чему-то новому у него не было, поэтому исторически сложилось, что культура "подогревала" новые идеи и их реализацию.
Где здесь культура?:
Само отношение к чему-либо - это уже вопрос культуры.
Положительный момент:
Оборот компании составил кучу денег, и она была лидером в своем сегменте в России.
"Акелло промахнулся, Акелло промахнулся!"
Ситуация:
В компании сложилась кризисная ситуация, связанная с резким изменением рынка. У владельца возникли проблемы с прежними учредителями.
Решение:
Воспитанный на новаторских подходах уже "продвинутый менеджмент", пользуясь случаем, увели добрую часть активов компании.
Где здесь культура?:
Культура как раз и позволила компании развалиться на куски. В случае с другой компанией (ЦКК - речь о ней пойдет ниже), где культура основных помощников владельца позволила им всем остаться вместе, в данном случае отсутствие развитых авторитарных качеств у президента "Новоколбасьево", привело к распаду.
А присутствие воровских качеств в культуре (или так называемая "бизнес-хватка") менеджеров - позволила вывести им активы из компании. Также личные качества некоторых позволили кричать на всех углах "Акелло промахнулся".
Все как в книжках, все как "по теории"- при кризисном управлении очень хорошо работают авторитарные навыки, а при нормальном функционировании - демократические, а наибольшей эффективностью - смешанные стили руководства. А это качества личной культуры и эти качества формируют организационную культуру.
Отрицательный момент:
Крах бизнеса.
"Дух предпринимательства" Ситуация:
Как уже было сказано, большая часть деятельностей в компании была нацелена на результат, который выражался в деньгах. Люди работали, не покладая рук и головы (стоит отметить, что далеко не всегда эта рьяность в работе была сопровождена соответствующей квалификацией). Как же компания достигла этого?
Решение:
Оплата производилась в расчете на достигнутые цели. Сама реализация финансовой и расчетной схемы вызывает умиление, но сам факт, что следили именно за результатом, за деньгами. Это уже совершено другое отношение, нежели "копать с обеда до следующего дуба". Предпосылки абсолютно разные.
Где здесь культура?:
В отношение, во взгляде основных формирователей и начальных носителей культуры.
Положительный момент:
Безусловное лидерство на рынке.
Summary
Примеров влияния культуры на сотрудников в этой компании - масса. Положительных, отрицательных. Однозначно оценивается, то, что изначально компания строилась по иным принципам, нежели "набрать себе в карман и, причем срочно". Далеко не все носители культуры разделяли эту точку зрения, а при отсутствии авторитарных методов и контроля - происходило где-то хищение, где-то халтура, где-то калым и т.д. Это вообще часть нашей постсоветской культуры, мне кажется, что в нашем обществе определенно стоит использовать смешанные стили руководства. Но факт - пускай и не весь, но огромный мозговой потенциал более 500 человек приносил компании солидный доход и рост. А принятие авторитарности (как следствие у топов, менеджеров, принятие авторитарных методов всем сотрудниками) отсутствовало. Соответственно, в тяжёлое время произошёл раскол. А когда все было хорошо - было много халявы и симуляции.
Корпорация Центровой Колбасный Комбинат Inc.
Краткое описание компании::
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Убей HR"
Ситуация: В результате мониторинга рынка труда выясняется, что на рынок труда пришёл конкурент, который скупает профессионалов по высоким ценам. Реакция директора по персоналу - понимание, что это влечет за собой возможные проблемы по выполнению функции обеспечения предприятия ресурсами. Риск.
Действия по уменьшению влияния риска: анализ ситуации в компании. В компании нет стандарта (нормы) деятельности по изучению текущей мотивации сотрудников. Директор принимает решение по разработке собственного решения. В рамках своих профессиональных и должностных обязанностей. Для директора является нормой форма открытого обсуждения возможно проблемы в коллективе. Для этого используется внутрикорпоративный форум, на котором собственно поднимается вопрос с целью мониторинга мотивационной составляющей культуры, а также с целью собрать коллективные предложения для составления плана митигации риска.
Решение:Директора по персоналу вызывают на ковер, проблема приобретает личностный характер. В процессе проведения наказания, директора увольняют. Мотивирование - директор совершил противозаконное действо.
Один из "топ-менеджеров" переводит проблему (заметим, проблему компании - эта проблема, кстати, существует до сих пор, как и ряд других) с профессиональной плоскости на личную. С помощью крика (и отсутствия логики) объясняется, что директор по персоналу был не прав.
А в чем же незаконность действия ДП?
Где здесь культура?: Всё очень просто. ДП сам того не подозревая, "позарился" на культурные "ценности" организации. В организации используется авторитарный стиль управления, прикрытый "демократическими" началами. Соответственно, даже живя и работая в этой организации даже год, порой невозможно определить, какую из моделей поведения выбрать, и каким образом реализовать. Согласование не работает по простой причине - центр принятия решений - владелец компании, а он же и основной формирователь культурных ценностей ДП поступил кардинально отличающимся образом, которые были приняты в компании - он поднял и озвучил проблему, о которой, как считают "топы" сотрудники не должны были знать. С точки личности (и соот. культуры) - возник страх возможной неконтролируемости, в том случае если организационная система станет прозрачной изнутри компании.
Отрицательный момент:
1. На корню загублены возможности новаторства. Чем это плохо? Лучше посмотреть, чем это хорошо - коллектив - это "креативная каша" людей, каждый из которых обладает новаторскими (предпринимательскими) способностями. Синергетический потенциал - это деньги и общее благополучие. За примерами - ДП попытался обратиться к этому потенциалу, но существующий культ личности и традиции (и вообще вся культура), не позволяют использовать такие приёмы. Результат, люди с новаторскими способностями с развитыми рефлексивными способностями (достаточных хотя бы для того, чтобы оценить ситуацию) покидают компанию. Им там не место. Происходит "вымывание" знаний, групповое "замыливание" этой проблемы (так как с точки зрения данной организации как социума - эта проблема необъективна).
2. Коллектив находится в состоянии "везде шпионы", в компании вообще не принято обсуждать ситуации из внешнего мира, которые могут быть расценены как критика внутреннего. Даже если это конструктивная критика с вариантами и предложениями.
3. Профессиональные конфликты (конфликт орг. системы - говоря по ИТ-шному - "баг"), не воспринимаются на уровне орг. системы. Перенос в сторону личностного плана - стандартная ситуация. Модель "я начальник - ты дурак" - лейтмотив. Соот. "баги" не "фиксятся" - это влияет на качество продукции, выполнение процессов. Об этом подробнее позже.
4. Управление персоналом - вообще больная тема для компании. Там профессиональный HR не приживется еще долго. Увольнение 2х директоров по персоналу в течение полугода - добрая метрика.
Резюме: Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений, неповышение качества продуктов, недовольство клиента, т.д. и т.п.
"Менеджеров - трахать!"
Ситуация: В компании существовали попытки перестройки процессной составляющей организации. Через, примерно, 6-7 лет после попыток воплотить в жизнь ряд изменений всё-таки сформировался образ среднего линейного менеджера. Очень размытый, который невозможно сформулировать словами, текстом, даже очень абстрактно. Каждый из рук-лей отделов, владельца, "топов" имеет слабое собственное представление об этом "чуде природы". Единственное, с чем все согласны:
"Менеджеров надо трахать!"
Вопросы, связанные с мотивацией линейных менеджеров "решаются", а лейтмотив - сквозит со всех сторон.
Ради эксперимента были проведены неформальные разговоры с рук-лями различных отделов, - обсуждался вопрос "Менеджер среднего звена - как Центр Финансовой Ответственности", все соглашались, что это "круто!", так как "менеджеров нужно трахать!".
В компании реально задумываются о вопросах мотивирования, среднем менеджменте и т.д. (хотя этому процессу уже 100 лет в обед - динамика очевидна), но лейтмотив - это совокупление со средним звеном, где среднему звену отведена соответствующая роль в садомазохистских игрищах. :).
Нужны дальнейшие комментарии?
Решение:
"Менеджеров надо трахать!"
Где здесь культура?:
Очевидно, что отношение с перекосом вступить в половые отношения с линейным менеджментов - это отражение культуры, групповое наследие. Это не из-за процессов в компании, не из-за орг. структуры - проблема, в культуре.
Как ремарка: Недавно общался с одним из рук-лей данного предприятия. Этот мной уважаемый товарищ собирается менять место работы - уходить из Колбасного Комбината. Я поделился информацией о том, какие работы по развитию компании идут в компании, где я работаю в данный момент. И привел ему примеры - в частности линейный менеджмент как ЦФО. Я чуть ручку не сломал, когда получил от него реакцию "Все правильно! Менеджеров нужно трахать!". Вот как культура влияет на сознание...
Согласен, что менеджеров нужно мотивировать различными кнутами и пряниками (более детально я готов обсудить это в отдельном топике), но становится страшно, когда после 10-15 разговоров с сотрудниками компании - все как один первой фразой говорят о том, что "Менеджеров - трахать!". Надеюсь, что объяснять каков будет результат проведения изменений с ЦФО - не нужно.
Еще одна ремарка: Видел разработанную должностную инструкцию для одного из классов позиций линейного менеджера. Посмотреть ее порекомендовал мой многоуважаемый коллега. В той версии расклад был таков.
Права - 2 пункта
Обязанности - 13 пунктов
Более чем в 6ть раз больше обязанностей, чем прав - может это и не о чем бы не говорило, но... по-моему, все-таки менеджеров там будут только трахать Отрицательный момент:
Стоит ли продолжать дальше? Формально в компании существует в "штатном расписании" линейный менеджмент - по факту - таких позиций нет. Развитие линейного менеджмента - путь заказан, сами понимаете куда. Бессмысленно объяснять, зачем нужен средний менеджмент. Факт - люди с навыками и способностями выполнять функции линейного менеджера - уходят из компании. Теряются знания, нарушаются коммуникации...
Резюме: вымывание "мозгов" из линейного менеджмента, низкий уровень коммуникаций между исполнительным и "топ" звеном, + все минусы, что написаны выше.
"Банка С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста"
Ситуация: Обратимся к истории. Компания была создана в ходе ряда интриг и выводов активов из-под крыла одного "предприятия". Само "предприятие" кидануло население Новосибирской области на апупенную (по любым меркам) сумму. Выведение активов под Центровой Колбасный Комбинат Inc. Владелец в свое время был под "давлением" владельцев "предприятия" - вызывали даже на ковер, где решалась его жизнь и жизнь его семьи. Но Владелец ЦКК имея безусловные таланты ведения "подковерного боя", родственников в совете директоров "предприятия" - с успехом вышел из этих передряг, и часть активов "предприятия" так и осталась в ЦКК. Это не означает, что владелец полностью украл активы "предприятия" - больших результатов он добился еще при сосуществовании "предприятия". Да и вообще, в те года создавались многие из существующих компаний за наши с вами деньги, посредством обмана, фиктивного банкротства и т.п.
Но мы говорим сейчас о культуре.
Вообще 90е года оставили большой отпечаток на организационные культуры - как результат появились стёбные книжки "Менеджер Мафии" и реальные "уродцы" корпоративных культур. А что влияло на культуру 90х - это out of scope этого топика.
За все существование компании владелец был и является главным идеологическим лидером, единственным ЦФО и президентом и ген. директором. Он безусловный лидер, использует авторитарные навыки и его влияние на культуру и соот. модели поведения персонала изначально носили превалирующий характер.
Основное ядро команды составляет порядка 10 человек - люди приближенные к телу. Их связывает прошлое (работали рядом во времена "предприятия"), есть психологические обязанности (например, ответственность за то, что в свое время на "предприятии" эти люди "не защитили" в сложные времена текущего владельца), они зависят от лидера - понимая, что содержать их, так как он, никто больше не будет. Они готовы идти с ним. Они основные носители и распространители культуры. Занимая отнюдь не самые высокие позиции (начальники отделов, кое-кто - департаментов), эти люди и образуют группу, так называемых "серых кардиналов".
Вот и присказка, теперь ближе к теме:
Как и в любой организации, где происходит кооперация сотрудников, необходимо изначально выстроить систему отношений, систему воздействия на сотрудников?
Решение:
Сознательно ли, несознательно ли (использую интуитивные подходы и предыдущий накопленный опыт), организация выстраивалась по принципу "закрытой культуры и системы". Владельцем широко используются модели "проверки на вшивость" - с помощью слухов, сплетней, противоречивой информации. Пример:
1. Берется на работу сотрудник на высокую руководящую должность со стороны. Его заработная плата составляет, скажем, 3000$. Сотруднику (классика по "Менеджеру Мафии") ставятся практически нереальные задачи (которые, с должным результатом невозможно выполнить в данной среде и культуре). После этого отрабатываются следующие механизмы:
a. Сотруднику не дается полномочий - приходится играть через "серых кардиналов"
b. Сотруднику дается установка (неформально), что результаты его деятельности будут зависеть от того, что будут говорить о нем "серые кардиналы"
c. Внимание! Задача сотрудника - это сделать прозрачным для анализа, результаты и реализацию деятельности подразделений "серых кардиналов"
d. Сотруднику (это руководящая позиция) - не дается ресурсов - у него нет команды.
Далее с помощью использования слухов с одной стороны типа "Что-то мне не нравится этот , думаю уволить его надо" или "Если не успеет сделать, то, что обещал к такому-то сроку - отправлю его в сексуальное путешествие". После того, как сотрудник пытается подмять под себя (ведь, выживать-то надо!) какое-нибудь подразделение, что ранее выполняло часть функций сотрудника (с помощью тех же техник, что вот мол, неформально вы должны подчинятся мне, с Главным уже оговорено), и это у него заканчивается неудачей, сотрудник усиленно развертывает деятельность по другому направлению, судорожно оправдываясь перед Главным, что, мол, нужно планы маленько подкорректировать. Параллельно, с другой стороны, запускается механизм, через "серых кардиналов" по проверке сотрудника на лояльность, компетентность. А, глядя в глаза, говорится о том, чего сотрудник сможет поиметь, служа Хозяину. Золотые горы, молочные реки и кисельные берега. Используя харизму и другие психологические (может и неосознанные) навыки.
Естественно, через некоторое время, информация, пущенная по другим каналам, доходит и до самого сотрудника. 3000$ ему нигде платить больше не будут. И тут начинается самое интересное - принятие культурных ценностей и формирование собственных моделей поведения в данной группе. Как же удивляются порой окружающие, когда индивидуум. А попав из группы Г1 в группу Г2 (читаем: перешёл из одной компании в другую), начал совершать действия Д* (например, подначивать за глаза сотрудников одних, действовать против сотрудников других; обещать золотые горы и кисельные берега (реально не имеющий возможности этого выполнить); распускать слухи для того, чтобы как-нибудь воздействовать на что-либо), которые в принципе невозможны для культуры Г1.
Таким образом, осуществляется "перенос" культурных "ценностей" текущей организации на "топов", с "топов" на регулярный менеджмент (который вымывается), а самым крайним - им как пионерам по барабану (не всем, естественно, кто-то также как линейный менеджмент сваливает, так как видит бесперспективность). Естественно, что для каждого из уровня иерархии существуют свои способы и методы (неосознанные) воздействия на сотрудника. И у тех, у кого не хватило рефлексии - принимают эту культуру и действуют в рамках нее. "Топы" - стараются угодить Главному, линейный менеджмент и исполнители - у них установка не рыпаться. Об этом чуть поподробнее попозже.
На текущий момент, культура позволяет Главному осуществлять Воздействие на организацию. Но из-за непрозрачности и противостояния интересов - Управление совершать невозможно. Теперь данная организация как "организм" не сможет существовать без своего Хозяина.
Где здесь культура?:
Да везде.
Перенос своих ценностей и идеалов на организацию - вот первый шаг к формированию культуры - к чему это привело, описывать можно годами. Все это очень напоминает советские и пост-советские времена, когда в организациях система не была настроена на результат, и филейная задняя часть Самого Главного Начальника была по сути основным местом, облобызав которое, можно было решить свои ЛИЧНЫЕ (далеко не профессиональные) проблемы. Клюй ближнего, @#%#$ на нижнего, и ... и так далее. Как вы думаете - эти анекдотичные байки как модели поведения, сформировались из ничего?
Один из фаворитов ("топ") вообще открыто заявляет:
"Мне вообще плевать на результат, мне важно нравиться семье ". Где, как вы понимаете, - это фамилия Главного. Слово "нравиться", чем это определено? Регламентами? Средой (помещением, техникой, запахом колбасы)? Культурой.
Отрицательный момент:
В результате, сложилась забавная ситуация - в принципе Главный всемогущ, но с другой стороны - сформировав такою культуру, он не имеет возможность Управлять организацией, а лишь Воздействовать. Для него скрыто многое, что представляет выгоду "серым кардиналам".
Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений - список можно продолжать. Минусов масса.
"Думать некогда - конфету доставать надо"
Ситуация:
В данной организации никто никогда не учился методам и принципам работы по производству колбасы. Кто-то что-то где-то знал, о чем-то наслышан был, в общем, суммарно это даёт свои результаты - колбаса как-никак производится. Все мировые, западные или отечественные принципы производства отбрасываются как "теория". И тут играет свою роль "практичный" "подход". Все слова в кавычках, потому что эти термины используются в культуре этой компании, к объективному значению не имеют ни малейшего отношения. Вообще, изначально такой "подход" на разделение "теории" и "практики" ввел, скорее всего, Главный как основной формирователь культурных ценностей. Но со временем, обмениваясь культурными ценностями с внешней средой (новые сотрудники, инициатива текущего состава в процессе самообучения), помаленьку начал проявляться к этому и интерес Главного, он "понимает", что без определенного производственного процесса он останется в прошлом веке ("понимает" в кавычках, так как я полагаю, что интуитивно чувствует - и вообще в этом плане у человека талант).
7 лет назад некоторые вещи, что являлись нормой в мировом сообществе производителей колбасы, в компании считались крамольными идеями и "теорией". Пару лет назад, все же были пересмотрены некоторые вещи, но опять же с позиции "не очень-то и хотелось" :), сегодня уже над этим безуспешно занимаются какие-то люди.
Почему безуспешно? На самом деле - реальный прогресс есть, но культура не поддерживает принципов самоорганизации, саморазвития, поэтому для осуществления кардинальных изменений (а внедрение некоторых норм влечет за собой реформирование финансовой политики, должностных функций, и т.д.), потребует дикие усилия для удержания этого в работоспособном состоянии. Что в прочем наблюдается и сейчас - больше усилий уходит на удержание системы, на "пинки" чтобы система работала, на искусственное воздействие, чтобы выдавать результат.
Сотрудник А пришёл к сотруднику Б, ответственному за процессы производства (и тот и другой ответственны за приведение процессов по производству колбасы в нормирующее русло, но люди работают в разный подразделениях и вообще имеют странную связь между ответственностями и иерархией - а то есть опосредованную через неформальные договоренности с Главным .. бррр, вот такое бардак), сотрудник Б находится ближе к телу Главного. Но по причинам, которые я описал в "Банке С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста", у него отключен рефлексивный аппарат мышления как класс. Сотрудник Б занимается отработкой денег, ему важно сохранить себя, как деталь в этой среде. Подобный процесс описан в статье "Стимуляция и симуляция" http://www.silicontaiga.com/node/view/6 - там, в конце статьи есть содержание по этому поводу.
Сотрудником А (исходя из его опыта и знаний о компании) было сделано предложение:
"Для того чтобы вносить изменения такого порядка в организации, необходимо понять, а могут ли такие изменения производственного процесса быть поддержаны настоящей культурой? То есть, смогут ли процессы выполнятся, учитывая текущие ценности организации и текущие модели поведения? Давай подумаем и посмотрим, какие варианты решений мы можем использовать в различных случаях".
Решение:
Сотрудник Б, находящийся "ближе к телу" отреагировал немедленно:
"Думать некогда! нужно делать, и вообще, о какой культуре речь? Причем здесь культура?".
Сотрудник Б никогда не задумывался о культуре, у него и не было опыта внедрения таких серьезных изменений. Он "мыслил" (использовал готовые паттерны, стереотипы) без результата. Сначала надо сделать, а потом уже может быть думать, хотя как показывает практика ЦКК в этом процессе не нужно. Главное это - умудриться не подставиться.
Где здесь культура?:
Суммировав всю текущую инфу о культуре ЦКК, можно сказать, что культура определяющим образом сыграла в поведении сотрудника Б.
Учитывая его мотивационную составляющую, "практичный" подход - решение было приято однозначно - "Думать некогда".
Отрицательный момент:
Результатами недуманья могут наслаждаться все сотрудники ЦКК, клиенты ЦКК (покупая колбасу с гвоздями и с оберткой внутри).
Эффективность? Да ей тут и не пахнет.
Есть еще масса примеров, которые прошли прямо на моих глазах, на разных уровнях, - люди просто не включали голову. Какие шедевры колбасы тут получались... Колбаса с надписью на упаковке "Царство небесное Вам, Василий Кузьмич!"; колбаса в цельнометаллической упаковке (без возможности открыть ее) из-за принципов системы безопасности колбасы; колбаса (200 гр), а в месте с ней идет чемодан с инструментами, чтобы колбасу это употреблять (так и пылится чемодан в углу - стоимость чемодана - 3000% от стоимости колбасы), а едят ее все равно руками; самое интересное, что самих конечных исполнителей это не удивляет. Их вообще не парит полет своей мысли. Я не раз подходил к менеджерам станка по производству колбасы и спрашивал "А зачем колбасе пропеллер?". А пропеллер-то причем не кислый, 6 кг веса, - ответ "Исторически сложилось". История в этом контексте, - вопрос культуры. Пересмотреть и утвердить новые нормы производства колбасы - для этого нужна соответствующая культура.
"Именем Короля приказываю:"
Ситуация:
Любой компании нужны методы внедрения управляющих решений, в ЦКК исторически сложилось, что таким механизмом будет механизм директивных приказов.
Решение:
Как же используется этот механизм? Да очень просто. Как видно из предыдущих ситуаций, думать в компании никто не любит, решение обычно принимается на самом верху, без предварительного ревю, оценки (прогноза), какие изменения произойдут в результате внедрения такого решения и соответственно самого анализа, отслеживания и контроля эффективности внедрения решения нет.
А теперь по простому: У Хозяина плохое настроение. Чья-то морда промелькнула, которая вызвала у него определенные эмоции и мысли. Раз-два - готов приказ "Приказ № 23\1, от 27.09.2003. Запретить мордам мелькать на периферии". Все по пунктам, дата-подпись.
Или есть еще "коллегиальные" примеры решений. "Приказ №2\2002. Назначить главным по докторской колбасе", но по факту есть еще один главный по докторской колбасе, но только он/она находится в другом подразделении, которое тоже выпускает докторскую колбасу, начинаются свистопляски. Кто за что отвечает?
И таким образом получается еженедельный поток приказов, дата-подпись: "Корректирующих" или "дополняющих" друг друга. А реально - противоречие на противоречии и если взять и проанализировать, как все должно работать в соот. с приказами, думаю можно заработать шизофрению ну или как минимум перманентную мигрень.
Из давно работающих сотрудников все понимают, что в основном это байда и не обращают внимание, главное чтобы не штрафанули за что-нибудь. Позиция сотрудников очень проста - если нарушаешь - главное не попасться, в итоге те, кто знает, как не попасться - живу себе поживают, а другие стараются чтобы их "морда не мелькала на периферии".
Одно время внешние кадровые агентства, да и другие колбасные комбинаты замеряли эффективность приказной системы ЦКК. А именно: Приказ - пачка резюме из ЦКК, приказ - пачка резюме из ЦКК: Говорит о многом.
Где здесь культура?:
Одни не думают и приказывают, а другие не думают и забивают на приказы. Третьи используют их для ведения итальянской забастовки (включают дуру), четвертые сидят и боятся. Вот такая вот сложилась культура.
Отрицательный момент:
Суммарное время, потраченное всеми сотрудниками на всю эту свистопляску, помноженное на средний rate (скажем в у.е.) с учетом аренды, амортизации техники, зарплат, и т.д., получим цифру с определенным количеством знаков. Прибавим к ней стоимость решений проблем с качеством продукта (потому что свистопляска и бардак не соответствует повышению качества) и удовлетворенности клиентов. Получим сумму. А теперь вопрос - куда столько бабла вбухали?
"Озвучил проблему? Вот и сам ее и решай."
Ситуация:
У сотрудников ЦКК, как у сотрудников любой другой компании, возникают проблемы с выполнением должностных функций - профессиональные проблемы. Решить которые они не в компетенции и не в состоянии. Нужно эскалировать проблему на верх.
Решение:
Исторически сложилось, что сотруднику, лучше , выгоднее, найти причину срыва сроков и невыполнения уже после того, как сроки на выполнение работ истекли. Не выгодно поднимать проблему раньше - это глубоко корнями лежит в культуре компании. Ведь в оконцовке нужно будет кому-то эскалировать серьезный вопрос на самый верх, а это расценивается как критика руководства и управления, а любая критика сурово наказывается в ЦКК.
Где здесь культура?:
В изначальной предпосылке к ошибкам. К своим, чужим - неважно. Если свои ошибки управление не признает (нет рефлексии и самокритики и самооценки), то исполнители пытаются вести себя также. Это так исторически сложилось.
Отрицательный момент:
Печальные итоги: проблемы замалчиваются, они не прозрачны и не на поверхности, развитие организации идет крайне медленно, сейчас трудности с одной из функций (набор персонала). Про производство и качество продукции и сроках лучше вообще молчать. Как пример:
Один из руководителей планирует работу подразделения таким образом:
1. Вписывает в план ВСЕ возможные работы подразделения (то есть, по сути - выдумывает кучу задач, которые не будут выполняться).
2. Закладывает лаги на простой везде, где можно
3. Умножает полученную оценку сроков и бюджета на Pi (3.14).
Понятия риска появилось в компании совсем недавно, и не используется в производстве - пока только говорят об этом. Потому что риск - это по сути, возможность появления проблем - а в компании их не признают. Ну, как можно управлять тем, что не признаешь?
Каков overhead по сроку и бюджетам в компании? Ой ой ой.
"И в верности клянёмся"
Ситуация:
Долго думал о положительных примерах. В принципе, они есть в любой компании в том или ином направлении (вот как раз вещи, которые лишь косвенным образом и зачастую слабо влияют на производство - пьянки, гулянки и вечеринки). Но об этом писать как о культуре - не особо интересно.
В любой компании необходимы те люди, которые в основном несут культурные базовые ценности.
Решение:
В данной компании их несут "самые старшие", те, кто были с самого начала. Те "серые кардиналы" и "старички" исполнители, что работают уже в компании давно.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Положительный момент:
Стоит порадоваться Главному, что такие люди, как носители культуры есть. Это здорово, когда есть единомышленники. Но... весь вопрос в том, ЧТО они несут. Пропеллер для колбасы, это конечно круто. Но как профессионалу мне не ясно, зачем колбасе пропеллер, а фраза "исторически сложилось" никоим образом не отражается в деньгах.
Summary
Вообще, кто работал в ЦКК - в цирке не смеются. Я убрал уже кучу ситуаций, (т.к. объем получается громандым), укажу лишь только часть названий:
"Time management для подонков" (шаблон названия взят у товарища Платова - Силиконовая Тайга)
"Time management для подонков - 2 или как понизить эффективность"
Починка аппарата по производству колбасы или как морочить людям голову 2 года
и т.д. и т.п.
И еще таких ситуаций - вагон и маленькая тележка. Иногда по вечерам я считал, сколько средств расходуется впустую - по самым скромным подсчетам, становилось грустно. Ведь это деньги, время и нервы каждого из сотрудников организации. И мои в том числе.
Когда я увольнялся из ЦКК, один из "топов" подошёл ко мне и сказал - "Жалко, что ты не прижился, не принял культуру компании". Кстати, это единственный (!!!) человек в компании, который там работает давно и понимает влияние культуры. Я ответил, что да - жалко. Ведь коллектив в общем и целом хороший, задачи интересные, но : Но теперь отвечаю - не жалко. Я месяц учился работать по-новому, сбрасывая остатки влияния той культуры. Жалко, что люди не думая, перенимают "ценности" культуры, вредя сами себе. А компания будет еще работать долго. Дедлайны тут следующие:
1. Повышение конкуренции, как следствие повышение прозрачности - тут уже не смогут работать черты Главного как сэйлза (а сейлз он великолепный)
2. Уход Главного от созидательного воздействия (проще говоря, если он прекратит постоянно раздавать "пинки" для удержания системы в целости - конторе капут, никакой Совет Директоров не поможет - они не могут и не умеют управлять ЦКК)
Главный, похоже, понимает многое, и это его беспокоит. Попытки продать бизнес, реструктурировать организацию - ход и движения верные. Но пока они тщетны. Начинать-то изменения нужно с себя: А это вопрос культуры.
Лично я не верю, что текущий костяк "старожил" сможет сменить свои ценности. Кто-то думает, что это возможно. Кстати, обычно "старожила" можно легко вычислить по тому, как он относится к компании - за глаза критикует (сдавленно, чтобы показаться другим рационалистом), глядя в глаза руководству выше - все отлично, на высшем уровне, вообще не принято приходить с проблемами. Кроме... Кроме, "проблем" личного плана, обустраивая их под профессиональные проблемы. Если ты в фаворе, ты сможешь "снести голову" тому, кто тебе не удобен. И тут не нужно, чтобы этого человека увольняли, нужно чтобы у него было много проблем.
А пока компания живет, - это хорошо для нее, около 450 рабочих мест, обороты. Хотя трудности не за горами и сейчас они проявляются в полной мере (набор кадров). Но пока компания живет только за счет умения Главного продать. А платим за это "качество" мы с вами - те, кто работают в ЦКК - своими нервами, будущим, опытом, развитием и как следствие - деньгами. Те, кто пользуется колбасой - деньгами и нервами (когда колбаса с гвоздями - нервишки у клиентов напрягаются). И потом опять все мы - когда пользуемся услугами тех, кто пользуется колбасой из ЦКК. Круговая порукаСтоит заметить, что в примере с ООО "Новоколбасьево" и ЦКК - владельцы являлись основными формирователями культурных ценностей. Отсюда и такие фразы как "Твоя компания - отражения самого себя".
Колбасбосс
Краткое описание компании:
Производство колбасы для одного клиента, но зато в больших объемах.
"Казнь на электрическом стуле"
Ситуация:
В отделе кадров пропал казенный цифровой аппарат.
Решение:
Весь отдел был подвергнут перекрестному допросу. (то есть все как надо - с ходами типа "да, нам сообщили, что это ты украл - так что лучше признайся - легче будет")
После этого весь отдел был подвергнут процедуре проверки с помощью детектора лжи.
Никакого вора так и не обнаружили. Тогда поступили просто - у всего отдела вычли из зарплаты.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Отрицательный момент:
Все развернулись и спокойно ушли из конторы.
Summary
Эта контора по своей "культуре" переплюнула даже ЦКК. Жесткий, авторитарный механизм, большая текучка кадров, вымывание мозгов, и... И монополия на рынке. Исторически также сложилось. Но, с принципом "незаменимых людей не бывает" - они добились лишь того, что качество продукта, мягко говоря, неудовлетворительное... А колбаса у них ох, какая большая делалась и вся протухла. Результат: единственный клиент, который кормил контору (покупал колбасу), в которой работает 1500 человек - уходит от конторы. Клиент, сидевший без вариантов выбора (других перцев, что колбасу такую делали, не было), решил, что ему проще и дешевле сделать колбасу себе самому. Колбасбосс судорожно ищет других клиентов и пытается это не анонсировать, пытается охватить рынки. Но так как динамики и гибкости в компании 0, то и результат такой же. Падения слона оземь будет, к сожалению, болезненным. Кстати, по этому же пути идет и ЦКК - пытаясь "наладить процессы", не понимая, что фабрику Генри Форда мастерить в ИТ - дело прошлого века. В культуре Колбасбосса, можно видеть все распустившиеся прелести авторитарного идиотизма, которые присутствуют еще в виде относительно "молодых побегов" в культуре ЦКК. Я думаю, что, переводя на язык математики, кол-во идиотизма (а соответственно, качество и издержки) пропорционально кол-ву людей. Ну, то есть, если в Колбасбоссе 1500 людей, а в ЦКК - 450. То соотношение идиотизма в Колбасбоссе примерно в 3 раза больше, чем в ЦКК. Не ждите от меня логических объяснений - я стебаюсь и этого не скрываю. Рекомендую всем поддерживающим жестко-авторитарные, а также бездумные методы (думать некогда - конфету доставать надо), сходить и поднабраться опыта в плане организации. Со всеми турникетами, учётом времени, раздачей штрафных баллов и ПОЛНОГО ОТСУСТВИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА. Надо сказать, что и похоже загнется компания в 3 раза быстрее, чем ЦКК. А клиент Колбасбосса - монополист своего рынка, клиентами его являются добрые сотни тысяч обычных граждан. Я, например, сталкиваюсь с проблемами из-за колбасы Колбасбосса, где-то раза 2-5 в неделю (как повезет).
Городская Колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Явное понимание культуры"
Ситуация:
Встал вопрос о росте бизнеса компании.
Решение:
После группового планирования было принято решение о росте в качестве и стоимости услуг (увеличение оборота), но, не используя постоянный кадровый рост.
Где здесь культура?:
Есть четкое понимание, что культура и среда компании не способствуют эффективному количественному росту. Придётся многое менять в традициях, чтобы управлять толпой более 200 человек. Смена отношений, формата коммуникаций и т.д. Изначально компания выстраивалась по принципу Agile компаний, учитывая теплые и тесные отношения в коллективе. Привязка на результат. Никому не выгодно играть в дешевые игры и тратить на это деньги. Прозрачная система управления - изначальный подход.
Положительный момент:
Результат: имея в 3 раза меньше сотрудников компания имеет оборот (и соот. средний доход на душу) в 1.5 раза ниже, чем у ЦКК.. Качество, подходы и процессы - работают, т.к. изначально культура этой компании предполагает саморазвитие.
"Управляя культурой и средой"
Ситуация:
Немного истории. Несколько лет назад, компания (с нуля, без дядиных кредитов и опёки и бюджета и опёки тестя) развилась на столько, что необходимо было решать вопрос о реструктуризации. Компания была продана. Новый владелец внедрил в совет директоров "своих людей". Эти люди начали плести интриги - появились культурные патологии, которые мы можем наблюдать у ЦКК.
Решение:
Собравшись однажды, люди проанализировали, суть проблем. Что стало сложно коммуницировать (никому нельзя верить, например. А это как раз вопрос культуры), что качество колбасы падает, рост и дальнейшее движение затрудненно в большое кол-во раз. То что , раньше можно было сделать за 1 день, выполняется месяц. В общем, контора приходила (под влиянием владельца) в состояние близкое к состоянию ЦКК. Порешили, что нужно избавится от такого мощного культурного влияния, как текущий владелец и его внедренные "серые кардиналы". Реструктуризация + продажа компании.
Где здесь культура?:
Собственно о ней и речь.
Положительный момент:
В компании, люди имеющие возможность управлять, осознали о губительном влиянии иной культуры. Выразилось это просто - чтобы сделать тоже самое, что и раньше - приходилось тратить куда больше времени, физических, умственных и психологических усилий. Интриги, подковерная возня, возможность (и появившееся желание) халтурить и списывать это на других, отсутствие постоянного профессионального роста в компании - это все сыграло на качестве продуктов и услуг компании. Во время, была произведена перепродажа и реструктуризация с избавлением от ряда деструктивных личностей. Да, кстати, эти личности до сих пор продолжают "мутить воду" и формировать культуры, подобные ЦКК. К счастью, те, кто о них знает, с ними не связывается. Тут уже вопрос репутации.
Summary
На мой взгляд - это одна из самых удачных компаний в области культуры. Компания пытается остаться артелью, хотя численность ее порядка 130 человек и пока это у нее получается. Есть небольшие минусы (на мой взгляд, с точки зрения культуры), связанные с изначальными предпосылками, например, то, что также есть ряд традиций, что влияют на эффективность, например, работа финслужбы и их принципы. Из-за некоторых, личных суждений, иногда (не всегда), приходится простаивать процессам, стоимость простоя которых выше стоимости работы деталей финслужбы. Но, в общем, и целом, по деньгам и качеству - это совсем не те растраты, нежели чем, например, в ЦКК или в Колбасбосс.
Удачная колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Измерение культуры"
Ситуация:
Руководству компании хотелось бы знать, в каком состоянии находится мотивационная и общая средняя "температура по больнице", в ряде ключевых вопросов.
Решение:
Анонимный опрос, стандартная практика.
Где здесь культура?:
Связь с культурой проста - культура позволяет проводить опрос. Я прицепил пример - картинку о измерениях.
Положительный момент:
В компании знают о том, что творится в ней. Каждый день направлен на улучшение, а не на давление сотрудников.
Статистика показывает, что 90% заказчиков - очень довольны работой компании.
Рост более 100% оборотов в год второй год подряд.
...
to be continued - если это имеет смысл, имеется еще куча положительных практических примеров. Очень хочется написать о том, как используется новаторство и как на этом делаются мегабабки на этом. Будет время - продолжу.
И еще надеюсь, что мы перейдем к практикам решения проблем с орг. культурой, через некоторые логические связи.
Для практики я еще размещу пару примеров уже немного другого контекста (не про компании).
И мы их обсудим.
До встречи!
Некоторые из ситуаций искусственно изменены мной, но первоисточник - реальная жизнь.
ООО "Новоколбасево"
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Дисциплина"
Ситуация:
В компании возник вопрос о трудовой дисциплине. Сотрудники спали на рабочих местах, и\или приходил на работу совершенно неконтролируемым и непредсказуемым образом. Это вызывало трудности с координацией и соответственно падало качество продукта.
Решение:
Была введена практика времени обязательного присутствия для каждого из проектов по производству колбасных изделий.
Где здесь культура?:
Компании не хватило чуть более авторитарного стиля управления, а у сотрудников элементарного профессионального отношения к работе. Как носители культуры сотрудники как раз тут являлись проявлением недисциплинированности компании в целом.
Отрицательный момент:
На самом деле, во-первых, стоит сказать, что этот момент был следствием из-за положительного аспекта культуры - культура способствовала работе на результат, который всегда измерялся в деньгах. Тем самым, поставив вопрос о дисциплине на второй план. А обоснованных авторитарных действий и рационального управления не происходило.
Резюме: нарушение в межгрупповых координациях, падение качества, и т.д.
"Новаторы"
Ситуация:
Компания хочет зарабатывать деньги и расти.
Решение:
Идеолог компании, ее создатель, сам являлся новатором (как и любой другой предприниматель - новатор), проблем со страхом к чему-то новому у него не было, поэтому исторически сложилось, что культура "подогревала" новые идеи и их реализацию.
Где здесь культура?:
Само отношение к чему-либо - это уже вопрос культуры.
Положительный момент:
Оборот компании составил кучу денег, и она была лидером в своем сегменте в России.
"Акелло промахнулся, Акелло промахнулся!"
Ситуация:
В компании сложилась кризисная ситуация, связанная с резким изменением рынка. У владельца возникли проблемы с прежними учредителями.
Решение:
Воспитанный на новаторских подходах уже "продвинутый менеджмент", пользуясь случаем, увели добрую часть активов компании.
Где здесь культура?:
Культура как раз и позволила компании развалиться на куски. В случае с другой компанией (ЦКК - речь о ней пойдет ниже), где культура основных помощников владельца позволила им всем остаться вместе, в данном случае отсутствие развитых авторитарных качеств у президента "Новоколбасьево", привело к распаду.
А присутствие воровских качеств в культуре (или так называемая "бизнес-хватка") менеджеров - позволила вывести им активы из компании. Также личные качества некоторых позволили кричать на всех углах "Акелло промахнулся".
Все как в книжках, все как "по теории"
- при кризисном управлении очень хорошо работают авторитарные навыки, а при нормальном функционировании - демократические, а наибольшей эффективностью - смешанные стили руководства. А это качества личной культуры и эти качества формируют организационную культуру.Отрицательный момент:
Крах бизнеса.
"Дух предпринимательства" Ситуация:
Как уже было сказано, большая часть деятельностей в компании была нацелена на результат, который выражался в деньгах. Люди работали, не покладая рук и головы (стоит отметить, что далеко не всегда эта рьяность в работе была сопровождена соответствующей квалификацией
). Как же компания достигла этого?Решение:
Оплата производилась в расчете на достигнутые цели. Сама реализация финансовой и расчетной схемы вызывает умиление, но сам факт, что следили именно за результатом, за деньгами. Это уже совершено другое отношение, нежели "копать с обеда до следующего дуба". Предпосылки абсолютно разные.
Где здесь культура?:
В отношение, во взгляде основных формирователей и начальных носителей культуры.
Положительный момент:
Безусловное лидерство на рынке.
Summary
Примеров влияния культуры на сотрудников в этой компании - масса. Положительных, отрицательных. Однозначно оценивается, то, что изначально компания строилась по иным принципам, нежели "набрать себе в карман и, причем срочно". Далеко не все носители культуры разделяли эту точку зрения, а при отсутствии авторитарных методов и контроля - происходило где-то хищение, где-то халтура, где-то калым и т.д. Это вообще часть нашей постсоветской культуры, мне кажется, что в нашем обществе определенно стоит использовать смешанные стили руководства. Но факт - пускай и не весь, но огромный мозговой потенциал более 500 человек приносил компании солидный доход и рост. А принятие авторитарности (как следствие у топов, менеджеров, принятие авторитарных методов всем сотрудниками) отсутствовало. Соответственно, в тяжёлое время произошёл раскол. А когда все было хорошо - было много халявы и симуляции.
Корпорация Центровой Колбасный Комбинат Inc.
Краткое описание компании::
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Убей HR"
Ситуация: В результате мониторинга рынка труда выясняется, что на рынок труда пришёл конкурент, который скупает профессионалов по высоким ценам. Реакция директора по персоналу - понимание, что это влечет за собой возможные проблемы по выполнению функции обеспечения предприятия ресурсами. Риск.
Действия по уменьшению влияния риска: анализ ситуации в компании. В компании нет стандарта (нормы) деятельности по изучению текущей мотивации сотрудников. Директор принимает решение по разработке собственного решения. В рамках своих профессиональных и должностных обязанностей. Для директора является нормой форма открытого обсуждения возможно проблемы в коллективе. Для этого используется внутрикорпоративный форум, на котором собственно поднимается вопрос с целью мониторинга мотивационной составляющей культуры, а также с целью собрать коллективные предложения для составления плана митигации риска.
Решение:Директора по персоналу вызывают на ковер, проблема приобретает личностный характер. В процессе проведения наказания, директора увольняют. Мотивирование - директор совершил противозаконное действо.
Один из "топ-менеджеров" переводит проблему (заметим, проблему компании - эта проблема, кстати, существует до сих пор, как и ряд других) с профессиональной плоскости на личную. С помощью крика (и отсутствия логики) объясняется, что директор по персоналу был не прав.
А в чем же незаконность действия ДП?
Где здесь культура?: Всё очень просто. ДП сам того не подозревая, "позарился" на культурные "ценности" организации. В организации используется авторитарный стиль управления, прикрытый "демократическими" началами. Соответственно, даже живя и работая в этой организации даже год, порой невозможно определить, какую из моделей поведения выбрать, и каким образом реализовать. Согласование не работает по простой причине - центр принятия решений - владелец компании, а он же и основной формирователь культурных ценностей ДП поступил кардинально отличающимся образом, которые были приняты в компании - он поднял и озвучил проблему, о которой, как считают "топы" сотрудники не должны были знать. С точки личности (и соот. культуры) - возник страх возможной неконтролируемости, в том случае если организационная система станет прозрачной изнутри компании.
Отрицательный момент:
1. На корню загублены возможности новаторства. Чем это плохо? Лучше посмотреть, чем это хорошо - коллектив - это "креативная каша" людей, каждый из которых обладает новаторскими (предпринимательскими) способностями. Синергетический потенциал - это деньги и общее благополучие. За примерами - ДП попытался обратиться к этому потенциалу, но существующий культ личности и традиции (и вообще вся культура), не позволяют использовать такие приёмы. Результат, люди с новаторскими способностями с развитыми рефлексивными способностями (достаточных хотя бы для того, чтобы оценить ситуацию) покидают компанию. Им там не место. Происходит "вымывание" знаний, групповое "замыливание" этой проблемы (так как с точки зрения данной организации как социума - эта проблема необъективна).
2. Коллектив находится в состоянии "везде шпионы", в компании вообще не принято обсуждать ситуации из внешнего мира, которые могут быть расценены как критика внутреннего. Даже если это конструктивная критика с вариантами и предложениями.
3. Профессиональные конфликты (конфликт орг. системы - говоря по ИТ-шному - "баг"), не воспринимаются на уровне орг. системы. Перенос в сторону личностного плана - стандартная ситуация. Модель "я начальник - ты дурак" - лейтмотив. Соот. "баги" не "фиксятся" - это влияет на качество продукции, выполнение процессов. Об этом подробнее позже.
4. Управление персоналом - вообще больная тема для компании. Там профессиональный HR не приживется еще долго. Увольнение 2х директоров по персоналу в течение полугода - добрая метрика.
Резюме: Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений, неповышение качества продуктов, недовольство клиента, т.д. и т.п.
"Менеджеров - трахать!"
Ситуация: В компании существовали попытки перестройки процессной составляющей организации. Через, примерно, 6-7 лет после попыток воплотить в жизнь ряд изменений всё-таки сформировался образ среднего линейного менеджера. Очень размытый, который невозможно сформулировать словами, текстом, даже очень абстрактно. Каждый из рук-лей отделов, владельца, "топов" имеет слабое собственное представление об этом "чуде природы". Единственное, с чем все согласны:
"Менеджеров надо трахать!"
Вопросы, связанные с мотивацией линейных менеджеров "решаются", а лейтмотив - сквозит со всех сторон.
Ради эксперимента были проведены неформальные разговоры с рук-лями различных отделов, - обсуждался вопрос "Менеджер среднего звена - как Центр Финансовой Ответственности", все соглашались, что это "круто!", так как "менеджеров нужно трахать!".
В компании реально задумываются о вопросах мотивирования, среднем менеджменте и т.д. (хотя этому процессу уже 100 лет в обед - динамика очевидна), но лейтмотив - это совокупление со средним звеном, где среднему звену отведена соответствующая роль в садомазохистских игрищах. :).
Нужны дальнейшие комментарии?
Решение:
"Менеджеров надо трахать!"
Где здесь культура?:
Очевидно, что отношение с перекосом вступить в половые отношения с линейным менеджментов - это отражение культуры, групповое наследие. Это не из-за процессов в компании, не из-за орг. структуры - проблема, в культуре.
Как ремарка: Недавно общался с одним из рук-лей данного предприятия. Этот мной уважаемый товарищ собирается менять место работы - уходить из Колбасного Комбината. Я поделился информацией о том, какие работы по развитию компании идут в компании, где я работаю в данный момент. И привел ему примеры - в частности линейный менеджмент как ЦФО. Я чуть ручку не сломал, когда получил от него реакцию "Все правильно! Менеджеров нужно трахать!". Вот как культура влияет на сознание...
Согласен, что менеджеров нужно мотивировать различными кнутами и пряниками (более детально я готов обсудить это в отдельном топике), но становится страшно, когда после 10-15 разговоров с сотрудниками компании - все как один первой фразой говорят о том, что "Менеджеров - трахать!". Надеюсь, что объяснять каков будет результат проведения изменений с ЦФО - не нужно.
Еще одна ремарка: Видел разработанную должностную инструкцию для одного из классов позиций линейного менеджера. Посмотреть ее порекомендовал мой многоуважаемый коллега. В той версии расклад был таков.
Права - 2 пункта
Обязанности - 13 пунктов
Более чем в 6ть раз больше обязанностей, чем прав - может это и не о чем бы не говорило, но... по-моему, все-таки менеджеров там будут только трахать
Отрицательный момент:Стоит ли продолжать дальше? Формально в компании существует в "штатном расписании" линейный менеджмент - по факту - таких позиций нет. Развитие линейного менеджмента - путь заказан, сами понимаете куда. Бессмысленно объяснять, зачем нужен средний менеджмент. Факт - люди с навыками и способностями выполнять функции линейного менеджера - уходят из компании. Теряются знания, нарушаются коммуникации...
Резюме: вымывание "мозгов" из линейного менеджмента, низкий уровень коммуникаций между исполнительным и "топ" звеном, + все минусы, что написаны выше.
"Банка С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста"
Ситуация: Обратимся к истории. Компания была создана в ходе ряда интриг и выводов активов из-под крыла одного "предприятия". Само "предприятие" кидануло население Новосибирской области на апупенную (по любым меркам) сумму. Выведение активов под Центровой Колбасный Комбинат Inc. Владелец в свое время был под "давлением" владельцев "предприятия" - вызывали даже на ковер, где решалась его жизнь и жизнь его семьи. Но Владелец ЦКК имея безусловные таланты ведения "подковерного боя", родственников в совете директоров "предприятия" - с успехом вышел из этих передряг, и часть активов "предприятия" так и осталась в ЦКК. Это не означает, что владелец полностью украл активы "предприятия" - больших результатов он добился еще при сосуществовании "предприятия". Да и вообще, в те года создавались многие из существующих компаний за наши с вами деньги, посредством обмана, фиктивного банкротства и т.п.
Но мы говорим сейчас о культуре.
Вообще 90е года оставили большой отпечаток на организационные культуры - как результат появились стёбные книжки "Менеджер Мафии" и реальные "уродцы" корпоративных культур. А что влияло на культуру 90х - это out of scope этого топика.
За все существование компании владелец был и является главным идеологическим лидером, единственным ЦФО и президентом и ген. директором. Он безусловный лидер, использует авторитарные навыки и его влияние на культуру и соот. модели поведения персонала изначально носили превалирующий характер.
Основное ядро команды составляет порядка 10 человек - люди приближенные к телу. Их связывает прошлое (работали рядом во времена "предприятия"), есть психологические обязанности (например, ответственность за то, что в свое время на "предприятии" эти люди "не защитили" в сложные времена текущего владельца), они зависят от лидера - понимая, что содержать их, так как он, никто больше не будет. Они готовы идти с ним. Они основные носители и распространители культуры. Занимая отнюдь не самые высокие позиции (начальники отделов, кое-кто - департаментов), эти люди и образуют группу, так называемых "серых кардиналов".
Вот и присказка, теперь ближе к теме:
Как и в любой организации, где происходит кооперация сотрудников, необходимо изначально выстроить систему отношений, систему воздействия на сотрудников?
Решение:
Сознательно ли, несознательно ли (использую интуитивные подходы и предыдущий накопленный опыт), организация выстраивалась по принципу "закрытой культуры и системы". Владельцем широко используются модели "проверки на вшивость" - с помощью слухов, сплетней, противоречивой информации. Пример:
1. Берется на работу сотрудник на высокую руководящую должность со стороны. Его заработная плата составляет, скажем, 3000$. Сотруднику (классика по "Менеджеру Мафии") ставятся практически нереальные задачи (которые, с должным результатом невозможно выполнить в данной среде и культуре). После этого отрабатываются следующие механизмы:
a. Сотруднику не дается полномочий - приходится играть через "серых кардиналов"
b. Сотруднику дается установка (неформально), что результаты его деятельности будут зависеть от того, что будут говорить о нем "серые кардиналы"
c. Внимание! Задача сотрудника - это сделать прозрачным для анализа, результаты и реализацию деятельности подразделений "серых кардиналов"
d. Сотруднику (это руководящая позиция) - не дается ресурсов - у него нет команды.
Далее с помощью использования слухов с одной стороны типа "Что-то мне не нравится этот , думаю уволить его надо" или "Если не успеет сделать, то, что обещал к такому-то сроку - отправлю его в сексуальное путешествие". После того, как сотрудник пытается подмять под себя (ведь, выживать-то надо!) какое-нибудь подразделение, что ранее выполняло часть функций сотрудника (с помощью тех же техник, что вот мол, неформально вы должны подчинятся мне, с Главным уже оговорено), и это у него заканчивается неудачей, сотрудник усиленно развертывает деятельность по другому направлению, судорожно оправдываясь перед Главным, что, мол, нужно планы маленько подкорректировать. Параллельно, с другой стороны, запускается механизм, через "серых кардиналов" по проверке сотрудника на лояльность, компетентность. А, глядя в глаза, говорится о том, чего сотрудник сможет поиметь, служа Хозяину. Золотые горы, молочные реки и кисельные берега. Используя харизму и другие психологические (может и неосознанные) навыки.
Естественно, через некоторое время, информация, пущенная по другим каналам, доходит и до самого сотрудника. 3000$ ему нигде платить больше не будут. И тут начинается самое интересное - принятие культурных ценностей и формирование собственных моделей поведения в данной группе. Как же удивляются порой окружающие, когда индивидуум. А попав из группы Г1 в группу Г2 (читаем: перешёл из одной компании в другую), начал совершать действия Д* (например, подначивать за глаза сотрудников одних, действовать против сотрудников других; обещать золотые горы и кисельные берега (реально не имеющий возможности этого выполнить); распускать слухи для того, чтобы как-нибудь воздействовать на что-либо), которые в принципе невозможны для культуры Г1.
Таким образом, осуществляется "перенос" культурных "ценностей" текущей организации на "топов", с "топов" на регулярный менеджмент (который вымывается), а самым крайним - им как пионерам по барабану (не всем, естественно, кто-то также как линейный менеджмент сваливает, так как видит бесперспективность). Естественно, что для каждого из уровня иерархии существуют свои способы и методы (неосознанные) воздействия на сотрудника. И у тех, у кого не хватило рефлексии - принимают эту культуру и действуют в рамках нее. "Топы" - стараются угодить Главному, линейный менеджмент и исполнители - у них установка не рыпаться. Об этом чуть поподробнее попозже.
На текущий момент, культура позволяет Главному осуществлять Воздействие на организацию. Но из-за непрозрачности и противостояния интересов - Управление совершать невозможно. Теперь данная организация как "организм" не сможет существовать без своего Хозяина.
Где здесь культура?:
Да везде.
Перенос своих ценностей и идеалов на организацию - вот первый шаг к формированию культуры - к чему это привело, описывать можно годами. Все это очень напоминает советские и пост-советские времена, когда в организациях система не была настроена на результат, и филейная задняя часть Самого Главного Начальника была по сути основным местом, облобызав которое, можно было решить свои ЛИЧНЫЕ (далеко не профессиональные) проблемы. Клюй ближнего, @#%#$ на нижнего, и ... и так далее. Как вы думаете - эти анекдотичные байки как модели поведения, сформировались из ничего?
Один из фаворитов ("топ") вообще открыто заявляет:
"Мне вообще плевать на результат, мне важно нравиться семье ". Где, как вы понимаете, - это фамилия Главного. Слово "нравиться", чем это определено? Регламентами? Средой (помещением, техникой, запахом колбасы)? Культурой.
Отрицательный момент:
В результате, сложилась забавная ситуация - в принципе Главный всемогущ, но с другой стороны - сформировав такою культуру, он не имеет возможность Управлять организацией, а лишь Воздействовать. Для него скрыто многое, что представляет выгоду "серым кардиналам".
Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений - список можно продолжать. Минусов масса.
"Думать некогда - конфету доставать надо"
Ситуация:
В данной организации никто никогда не учился методам и принципам работы по производству колбасы. Кто-то что-то где-то знал, о чем-то наслышан был, в общем, суммарно это даёт свои результаты - колбаса как-никак производится. Все мировые, западные или отечественные принципы производства отбрасываются как "теория". И тут играет свою роль "практичный" "подход". Все слова в кавычках, потому что эти термины используются в культуре этой компании, к объективному значению не имеют ни малейшего отношения. Вообще, изначально такой "подход" на разделение "теории" и "практики" ввел, скорее всего, Главный как основной формирователь культурных ценностей. Но со временем, обмениваясь культурными ценностями с внешней средой (новые сотрудники, инициатива текущего состава в процессе самообучения), помаленьку начал проявляться к этому и интерес Главного, он "понимает", что без определенного производственного процесса он останется в прошлом веке ("понимает" в кавычках, так как я полагаю, что интуитивно чувствует - и вообще в этом плане у человека талант).
7 лет назад некоторые вещи, что являлись нормой в мировом сообществе производителей колбасы, в компании считались крамольными идеями и "теорией". Пару лет назад, все же были пересмотрены некоторые вещи, но опять же с позиции "не очень-то и хотелось" :), сегодня уже над этим безуспешно занимаются какие-то люди.
Почему безуспешно? На самом деле - реальный прогресс есть, но культура не поддерживает принципов самоорганизации, саморазвития, поэтому для осуществления кардинальных изменений (а внедрение некоторых норм влечет за собой реформирование финансовой политики, должностных функций, и т.д.), потребует дикие усилия для удержания этого в работоспособном состоянии. Что в прочем наблюдается и сейчас - больше усилий уходит на удержание системы, на "пинки" чтобы система работала, на искусственное воздействие, чтобы выдавать результат.
Сотрудник А пришёл к сотруднику Б, ответственному за процессы производства (и тот и другой ответственны за приведение процессов по производству колбасы в нормирующее русло, но люди работают в разный подразделениях и вообще имеют странную связь между ответственностями и иерархией - а то есть опосредованную через неформальные договоренности с Главным .. бррр, вот такое бардак), сотрудник Б находится ближе к телу Главного. Но по причинам, которые я описал в "Банке С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста", у него отключен рефлексивный аппарат мышления как класс. Сотрудник Б занимается отработкой денег, ему важно сохранить себя, как деталь в этой среде. Подобный процесс описан в статье "Стимуляция и симуляция" http://www.silicontaiga.com/node/view/6 - там, в конце статьи есть содержание по этому поводу.
Сотрудником А (исходя из его опыта и знаний о компании) было сделано предложение:
"Для того чтобы вносить изменения такого порядка в организации, необходимо понять, а могут ли такие изменения производственного процесса быть поддержаны настоящей культурой? То есть, смогут ли процессы выполнятся, учитывая текущие ценности организации и текущие модели поведения? Давай подумаем и посмотрим, какие варианты решений мы можем использовать в различных случаях".
Решение:
Сотрудник Б, находящийся "ближе к телу" отреагировал немедленно:
"Думать некогда! нужно делать, и вообще, о какой культуре речь? Причем здесь культура?".
Сотрудник Б никогда не задумывался о культуре, у него и не было опыта внедрения таких серьезных изменений. Он "мыслил" (использовал готовые паттерны, стереотипы) без результата. Сначала надо сделать, а потом уже может быть думать, хотя как показывает практика ЦКК в этом процессе не нужно. Главное это - умудриться не подставиться.
Где здесь культура?:
Суммировав всю текущую инфу о культуре ЦКК, можно сказать, что культура определяющим образом сыграла в поведении сотрудника Б.
Учитывая его мотивационную составляющую, "практичный" подход - решение было приято однозначно - "Думать некогда".
Отрицательный момент:
Результатами недуманья могут наслаждаться все сотрудники ЦКК, клиенты ЦКК (покупая колбасу с гвоздями и с оберткой внутри).
Эффективность? Да ей тут и не пахнет.
Есть еще масса примеров, которые прошли прямо на моих глазах, на разных уровнях, - люди просто не включали голову. Какие шедевры колбасы тут получались... Колбаса с надписью на упаковке "Царство небесное Вам, Василий Кузьмич!"; колбаса в цельнометаллической упаковке (без возможности открыть ее) из-за принципов системы безопасности колбасы; колбаса (200 гр), а в месте с ней идет чемодан с инструментами, чтобы колбасу это употреблять (так и пылится чемодан в углу - стоимость чемодана - 3000% от стоимости колбасы), а едят ее все равно руками; самое интересное, что самих конечных исполнителей это не удивляет. Их вообще не парит полет своей мысли. Я не раз подходил к менеджерам станка по производству колбасы и спрашивал "А зачем колбасе пропеллер?". А пропеллер-то причем не кислый, 6 кг веса, - ответ "Исторически сложилось". История в этом контексте, - вопрос культуры. Пересмотреть и утвердить новые нормы производства колбасы - для этого нужна соответствующая культура.
"Именем Короля приказываю:"
Ситуация:
Любой компании нужны методы внедрения управляющих решений, в ЦКК исторически сложилось, что таким механизмом будет механизм директивных приказов.
Решение:
Как же используется этот механизм? Да очень просто. Как видно из предыдущих ситуаций, думать в компании никто не любит, решение обычно принимается на самом верху, без предварительного ревю, оценки (прогноза), какие изменения произойдут в результате внедрения такого решения и соответственно самого анализа, отслеживания и контроля эффективности внедрения решения нет.
А теперь по простому: У Хозяина плохое настроение. Чья-то морда промелькнула, которая вызвала у него определенные эмоции и мысли. Раз-два - готов приказ "Приказ № 23\1, от 27.09.2003. Запретить мордам мелькать на периферии". Все по пунктам, дата-подпись.
Или есть еще "коллегиальные" примеры решений. "Приказ №2\2002. Назначить главным по докторской колбасе", но по факту есть еще один главный по докторской колбасе, но только он/она находится в другом подразделении, которое тоже выпускает докторскую колбасу, начинаются свистопляски. Кто за что отвечает?
И таким образом получается еженедельный поток приказов, дата-подпись: "Корректирующих" или "дополняющих" друг друга. А реально - противоречие на противоречии и если взять и проанализировать, как все должно работать в соот. с приказами, думаю можно заработать шизофрению ну или как минимум перманентную мигрень.
Из давно работающих сотрудников все понимают, что в основном это байда и не обращают внимание, главное чтобы не штрафанули за что-нибудь. Позиция сотрудников очень проста - если нарушаешь - главное не попасться, в итоге те, кто знает, как не попасться - живу себе поживают, а другие стараются чтобы их "морда не мелькала на периферии".
Одно время внешние кадровые агентства, да и другие колбасные комбинаты замеряли эффективность приказной системы ЦКК. А именно: Приказ - пачка резюме из ЦКК, приказ - пачка резюме из ЦКК: Говорит о многом.
Где здесь культура?:
Одни не думают и приказывают, а другие не думают и забивают на приказы. Третьи используют их для ведения итальянской забастовки (включают дуру), четвертые сидят и боятся. Вот такая вот сложилась культура.
Отрицательный момент:
Суммарное время, потраченное всеми сотрудниками на всю эту свистопляску, помноженное на средний rate (скажем в у.е.) с учетом аренды, амортизации техники, зарплат, и т.д., получим цифру с определенным количеством знаков. Прибавим к ней стоимость решений проблем с качеством продукта (потому что свистопляска и бардак не соответствует повышению качества) и удовлетворенности клиентов. Получим сумму. А теперь вопрос - куда столько бабла вбухали?
"Озвучил проблему? Вот и сам ее и решай."
Ситуация:
У сотрудников ЦКК, как у сотрудников любой другой компании, возникают проблемы с выполнением должностных функций - профессиональные проблемы. Решить которые они не в компетенции и не в состоянии. Нужно эскалировать проблему на верх.
Решение:
Исторически сложилось, что сотруднику, лучше , выгоднее, найти причину срыва сроков и невыполнения уже после того, как сроки на выполнение работ истекли. Не выгодно поднимать проблему раньше - это глубоко корнями лежит в культуре компании. Ведь в оконцовке нужно будет кому-то эскалировать серьезный вопрос на самый верх, а это расценивается как критика руководства и управления, а любая критика сурово наказывается в ЦКК.
Где здесь культура?:
В изначальной предпосылке к ошибкам. К своим, чужим - неважно. Если свои ошибки управление не признает (нет рефлексии и самокритики и самооценки), то исполнители пытаются вести себя также. Это так исторически сложилось.
Отрицательный момент:
Печальные итоги: проблемы замалчиваются, они не прозрачны и не на поверхности, развитие организации идет крайне медленно, сейчас трудности с одной из функций (набор персонала). Про производство и качество продукции и сроках лучше вообще молчать. Как пример:
Один из руководителей планирует работу подразделения таким образом:
1. Вписывает в план ВСЕ возможные работы подразделения (то есть, по сути - выдумывает кучу задач, которые не будут выполняться).
2. Закладывает лаги на простой везде, где можно
3. Умножает полученную оценку сроков и бюджета на Pi (3.14).
Понятия риска появилось в компании совсем недавно, и не используется в производстве - пока только говорят об этом. Потому что риск - это по сути, возможность появления проблем - а в компании их не признают. Ну, как можно управлять тем, что не признаешь?
Каков overhead по сроку и бюджетам в компании? Ой ой ой.
"И в верности клянёмся"
Ситуация:
Долго думал о положительных примерах. В принципе, они есть в любой компании в том или ином направлении (вот как раз вещи, которые лишь косвенным образом и зачастую слабо влияют на производство - пьянки, гулянки и вечеринки). Но об этом писать как о культуре - не особо интересно.
В любой компании необходимы те люди, которые в основном несут культурные базовые ценности.
Решение:
В данной компании их несут "самые старшие", те, кто были с самого начала. Те "серые кардиналы" и "старички" исполнители, что работают уже в компании давно.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Положительный момент:
Стоит порадоваться Главному, что такие люди, как носители культуры есть. Это здорово, когда есть единомышленники. Но... весь вопрос в том, ЧТО они несут. Пропеллер для колбасы, это конечно круто. Но как профессионалу мне не ясно, зачем колбасе пропеллер, а фраза "исторически сложилось" никоим образом не отражается в деньгах.
Summary
Вообще, кто работал в ЦКК - в цирке не смеются. Я убрал уже кучу ситуаций, (т.к. объем получается громандым), укажу лишь только часть названий:
"Time management для подонков" (шаблон названия взят у товарища Платова - Силиконовая Тайга)
"Time management для подонков - 2 или как понизить эффективность"
Починка аппарата по производству колбасы или как морочить людям голову 2 года
и т.д. и т.п.
И еще таких ситуаций - вагон и маленькая тележка. Иногда по вечерам я считал, сколько средств расходуется впустую - по самым скромным подсчетам, становилось грустно. Ведь это деньги, время и нервы каждого из сотрудников организации. И мои в том числе.
Когда я увольнялся из ЦКК, один из "топов" подошёл ко мне и сказал - "Жалко, что ты не прижился, не принял культуру компании". Кстати, это единственный (!!!) человек в компании, который там работает давно и понимает влияние культуры. Я ответил, что да - жалко. Ведь коллектив в общем и целом хороший, задачи интересные, но : Но теперь отвечаю - не жалко. Я месяц учился работать по-новому, сбрасывая остатки влияния той культуры. Жалко, что люди не думая, перенимают "ценности" культуры, вредя сами себе. А компания будет еще работать долго. Дедлайны тут следующие:
1. Повышение конкуренции, как следствие повышение прозрачности - тут уже не смогут работать черты Главного как сэйлза (а сейлз он великолепный)
2. Уход Главного от созидательного воздействия (проще говоря, если он прекратит постоянно раздавать "пинки" для удержания системы в целости - конторе капут, никакой Совет Директоров не поможет - они не могут и не умеют управлять ЦКК)
Главный, похоже, понимает многое, и это его беспокоит. Попытки продать бизнес, реструктурировать организацию - ход и движения верные. Но пока они тщетны. Начинать-то изменения нужно с себя: А это вопрос культуры.
Лично я не верю, что текущий костяк "старожил" сможет сменить свои ценности. Кто-то думает, что это возможно. Кстати, обычно "старожила" можно легко вычислить по тому, как он относится к компании - за глаза критикует (сдавленно, чтобы показаться другим рационалистом), глядя в глаза руководству выше - все отлично, на высшем уровне, вообще не принято приходить с проблемами. Кроме... Кроме, "проблем" личного плана, обустраивая их под профессиональные проблемы. Если ты в фаворе, ты сможешь "снести голову" тому, кто тебе не удобен. И тут не нужно, чтобы этого человека увольняли, нужно чтобы у него было много проблем.
А пока компания живет, - это хорошо для нее, около 450 рабочих мест, обороты. Хотя трудности не за горами и сейчас они проявляются в полной мере (набор кадров). Но пока компания живет только за счет умения Главного продать. А платим за это "качество" мы с вами - те, кто работают в ЦКК - своими нервами, будущим, опытом, развитием и как следствие - деньгами. Те, кто пользуется колбасой - деньгами и нервами (когда колбаса с гвоздями - нервишки у клиентов напрягаются). И потом опять все мы - когда пользуемся услугами тех, кто пользуется колбасой из ЦКК. Круговая порука
Стоит заметить, что в примере с ООО "Новоколбасьево" и ЦКК - владельцы являлись основными формирователями культурных ценностей. Отсюда и такие фразы как "Твоя компания - отражения самого себя". Колбасбосс
Краткое описание компании:
Производство колбасы для одного клиента, но зато в больших объемах.
"Казнь на электрическом стуле"
Ситуация:
В отделе кадров пропал казенный цифровой аппарат.
Решение:
Весь отдел был подвергнут перекрестному допросу. (то есть все как надо - с ходами типа "да, нам сообщили, что это ты украл - так что лучше признайся - легче будет")
После этого весь отдел был подвергнут процедуре проверки с помощью детектора лжи.
Никакого вора так и не обнаружили. Тогда поступили просто - у всего отдела вычли из зарплаты.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Отрицательный момент:
Все развернулись и спокойно ушли из конторы.
Summary
Эта контора по своей "культуре" переплюнула даже ЦКК. Жесткий, авторитарный механизм, большая текучка кадров, вымывание мозгов, и... И монополия на рынке. Исторически также сложилось. Но, с принципом "незаменимых людей не бывает" - они добились лишь того, что качество продукта, мягко говоря, неудовлетворительное... А колбаса у них ох, какая большая делалась и вся протухла. Результат: единственный клиент, который кормил контору (покупал колбасу), в которой работает 1500 человек - уходит от конторы. Клиент, сидевший без вариантов выбора (других перцев, что колбасу такую делали, не было), решил, что ему проще и дешевле сделать колбасу себе самому. Колбасбосс судорожно ищет других клиентов и пытается это не анонсировать, пытается охватить рынки. Но так как динамики и гибкости в компании 0, то и результат такой же. Падения слона оземь будет, к сожалению, болезненным. Кстати, по этому же пути идет и ЦКК - пытаясь "наладить процессы", не понимая, что фабрику Генри Форда мастерить в ИТ - дело прошлого века. В культуре Колбасбосса, можно видеть все распустившиеся прелести авторитарного идиотизма, которые присутствуют еще в виде относительно "молодых побегов" в культуре ЦКК. Я думаю, что, переводя на язык математики, кол-во идиотизма (а соответственно, качество и издержки) пропорционально кол-ву людей. Ну, то есть, если в Колбасбоссе 1500 людей, а в ЦКК - 450. То соотношение идиотизма в Колбасбоссе примерно в 3 раза больше, чем в ЦКК. Не ждите от меня логических объяснений - я стебаюсь и этого не скрываю. Рекомендую всем поддерживающим жестко-авторитарные, а также бездумные методы (думать некогда - конфету доставать надо), сходить и поднабраться опыта в плане организации. Со всеми турникетами, учётом времени, раздачей штрафных баллов и ПОЛНОГО ОТСУСТВИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА. Надо сказать, что и похоже загнется компания в 3 раза быстрее, чем ЦКК. А клиент Колбасбосса - монополист своего рынка, клиентами его являются добрые сотни тысяч обычных граждан. Я, например, сталкиваюсь с проблемами из-за колбасы Колбасбосса, где-то раза 2-5 в неделю (как повезет).
Городская Колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Явное понимание культуры"
Ситуация:
Встал вопрос о росте бизнеса компании.
Решение:
После группового планирования было принято решение о росте в качестве и стоимости услуг (увеличение оборота), но, не используя постоянный кадровый рост.
Где здесь культура?:
Есть четкое понимание, что культура и среда компании не способствуют эффективному количественному росту. Придётся многое менять в традициях, чтобы управлять толпой более 200 человек. Смена отношений, формата коммуникаций и т.д. Изначально компания выстраивалась по принципу Agile компаний, учитывая теплые и тесные отношения в коллективе. Привязка на результат. Никому не выгодно играть в дешевые игры и тратить на это деньги. Прозрачная система управления - изначальный подход.
Положительный момент:
Результат: имея в 3 раза меньше сотрудников компания имеет оборот (и соот. средний доход на душу) в 1.5 раза ниже, чем у ЦКК.. Качество, подходы и процессы - работают, т.к. изначально культура этой компании предполагает саморазвитие.
"Управляя культурой и средой"
Ситуация:
Немного истории. Несколько лет назад, компания (с нуля, без дядиных кредитов и опёки и бюджета и опёки тестя) развилась на столько, что необходимо было решать вопрос о реструктуризации. Компания была продана. Новый владелец внедрил в совет директоров "своих людей". Эти люди начали плести интриги - появились культурные патологии, которые мы можем наблюдать у ЦКК.
Решение:
Собравшись однажды, люди проанализировали, суть проблем. Что стало сложно коммуницировать (никому нельзя верить, например. А это как раз вопрос культуры), что качество колбасы падает, рост и дальнейшее движение затрудненно в большое кол-во раз. То что , раньше можно было сделать за 1 день, выполняется месяц. В общем, контора приходила (под влиянием владельца) в состояние близкое к состоянию ЦКК. Порешили, что нужно избавится от такого мощного культурного влияния, как текущий владелец и его внедренные "серые кардиналы". Реструктуризация + продажа компании.
Где здесь культура?:
Собственно о ней и речь.
Положительный момент:
В компании, люди имеющие возможность управлять, осознали о губительном влиянии иной культуры. Выразилось это просто - чтобы сделать тоже самое, что и раньше - приходилось тратить куда больше времени, физических, умственных и психологических усилий. Интриги, подковерная возня, возможность (и появившееся желание) халтурить и списывать это на других, отсутствие постоянного профессионального роста в компании - это все сыграло на качестве продуктов и услуг компании. Во время, была произведена перепродажа и реструктуризация с избавлением от ряда деструктивных личностей. Да, кстати, эти личности до сих пор продолжают "мутить воду" и формировать культуры, подобные ЦКК. К счастью, те, кто о них знает, с ними не связывается. Тут уже вопрос репутации.
Summary
На мой взгляд - это одна из самых удачных компаний в области культуры. Компания пытается остаться артелью, хотя численность ее порядка 130 человек и пока это у нее получается. Есть небольшие минусы (на мой взгляд, с точки зрения культуры), связанные с изначальными предпосылками, например, то, что также есть ряд традиций, что влияют на эффективность, например, работа финслужбы и их принципы. Из-за некоторых, личных суждений, иногда (не всегда), приходится простаивать процессам, стоимость простоя которых выше стоимости работы деталей финслужбы. Но, в общем, и целом, по деньгам и качеству - это совсем не те растраты, нежели чем, например, в ЦКК или в Колбасбосс.
Удачная колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Измерение культуры"
Ситуация:
Руководству компании хотелось бы знать, в каком состоянии находится мотивационная и общая средняя "температура по больнице", в ряде ключевых вопросов.
Решение:
Анонимный опрос, стандартная практика.
Где здесь культура?:
Связь с культурой проста - культура позволяет проводить опрос. Я прицепил пример - картинку о измерениях.
Положительный момент:
В компании знают о том, что творится в ней. Каждый день направлен на улучшение, а не на давление сотрудников.
Статистика показывает, что 90% заказчиков - очень довольны работой компании.
Рост более 100% оборотов в год второй год подряд.
...
to be continued - если это имеет смысл, имеется еще куча положительных практических примеров. Очень хочется написать о том, как используется новаторство и как на этом делаются мегабабки на этом. Будет время - продолжу.
И еще надеюсь, что мы перейдем к практикам решения проблем с орг. культурой, через некоторые логические связи.
Для практики я еще размещу пару примеров уже немного другого контекста (не про компании).
И мы их обсудим.
До встречи!
Даже на то, чтобы просто набрать столько текста нужно желание и время, поэтому, даже за это спасибо!
На самом деле, примеры довольно доступные.
Особенно четко выделена верная проблема, а именно, что формирование, управление КК должно происходить сознательно, по принципу - сверху вниз (top-down).
На уровне Традиций - через внутренние эталоны, Норм - через отношение окружающих и Правил - т.е. официальные документы!!!
А просто для улыбки и для разрядки я знаю следующий пример:))
Ситуация такова:
Клетка.
В ней 5 обезьян.
К потолку привязана гроздь бананов.
Под ними лестница.
Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице, с явными намерениями достать банан. Как только она коснулась лестницы, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны.
ОТКЛЮЧИТЕ ВОДУ.
Третья обезяьна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее и оттаскивают от лестницы, не желая холодного душа.
А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной.
Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, которые тащат ее прочь от лестницы. После третьей попытки обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся.
Теперь уберите из клетки еще одну, из первоначальных пяти обезьян, и запустите туда новенькую.
Заметив бананы, она, в свою очередь, пытается их достать. Как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно ее атакуют. Причем та, которую заменили первой, атакует с наибольшим энтузиазмом.
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
ПОТОМУ, ЧТО ТАК ТУТ ЗАВЕДЕНО!!!
Поэтому, действительно, управление КК - это действенный механизм, а инструменты - по выбору.
Но как было одно сообщение в данном топике: оптимизация организационной структуры, регламентация деятельности через описание и последующую оптимизацию бизнес-процессов организаций в совокупности с эффективными системами мотивации и пр. нужные вещи!
На самом деле, примеры довольно доступные.
Особенно четко выделена верная проблема, а именно, что формирование, управление КК должно происходить сознательно, по принципу - сверху вниз (top-down).
На уровне Традиций - через внутренние эталоны, Норм - через отношение окружающих и Правил - т.е. официальные документы!!!
А просто для улыбки и для разрядки я знаю следующий пример:))
Ситуация такова:
Клетка.
В ней 5 обезьян.
К потолку привязана гроздь бананов.
Под ними лестница.
Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице, с явными намерениями достать банан. Как только она коснулась лестницы, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны.
ОТКЛЮЧИТЕ ВОДУ.
Третья обезяьна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее и оттаскивают от лестницы, не желая холодного душа.
А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной.
Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, которые тащат ее прочь от лестницы. После третьей попытки обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся.
Теперь уберите из клетки еще одну, из первоначальных пяти обезьян, и запустите туда новенькую.
Заметив бананы, она, в свою очередь, пытается их достать. Как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно ее атакуют. Причем та, которую заменили первой, атакует с наибольшим энтузиазмом.
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
ПОТОМУ, ЧТО ТАК ТУТ ЗАВЕДЕНО!!!
Поэтому, действительно, управление КК - это действенный механизм, а инструменты - по выбору.
Но как было одно сообщение в данном топике: оптимизация организационной структуры, регламентация деятельности через описание и последующую оптимизацию бизнес-процессов организаций в совокупности с эффективными системами мотивации и пр. нужные вещи!
Да забавный эксперимент.
Только документы (как форма описания образов) - это всего лишь один из вариантов передачи знаний о культуре.
Подход к формальному описанию культуры, мне кажется, не первичным шагом - но это предлагаю обсудить позже (я выдвину ряд тезисов с обоснованием и предлагаю их обсудить).
Также формальная, текстовая, документная форма вообще чего-либо - это далеко не всегда ведущая к успеху практика. Я тут не спорю и не дискутирую - я дополняю образ.
Одной из основных, базовых точке для проведения улучшений считаю, что является ОСМЫСЛЕНИЕ текущей ситуации в важных аспектах организационной системы. Критерий важности - это еще одна тема для обсуждения. А для осмысления, как помощь, может помочь формальный текст - в процессе создания которого отработают (но не факт) рефлексивные механизмы.
Позволю себе рассказать анекдотичную байку (этот анекдот мне рассказал недавно коллега), которая хорошо отражает бездумный (неосмысленный) процесс внедрения изменений. Не дай Бог мне быть участником (сотрудником) организации, где будут бездумно использоваться приёмы документировать все и вся. Весь смысл «жизни» сведется к тому, чтобы ваять бессмысленные бумажки. Вот собственно и байка (прошу прощения, если в этом формате она будет казаться неприличной):
"Однажды волк поймал зайца и совершил над ним акт сексуального насилия. Зайцу, как и следовало ожидать, - этот подход совсем не понравился.
Такие ситуации начали повторяться каждый день, что явным образом отрицательно сказалось на жизни зайца :). Ошалев от беспредела, заяц пошёл к главному в лесу - медведю.
Миша, конечно, как личность понял зайца и решил помочь разобраться с беспредельщиком волком. По форме, по порядку. Созвал суд, пригласил волка, зайца, чтобы решить этот неприятный вопрос. Выслушали зайца... Да... звери, в уме "померив на себе", посочувствовали ушастому.Вызвали и волка. Оказалось, что у волка нет подруги и его гормональный фон за все время отсутствия в лесу волчицы уже зашкаливал все пределы, мол, так и так - не со зла я, а по необходимости.
Да, резонно, согласились звери (тем более, что эт всего лишь заяц, ничего страшного).
И медведь "прорешав" этот вопрос очень обстоятельно, заявил:
"- Так ребята, в общем, давай волк, мы все поняли твою ситуацию. Заяц и твоя ситуация ясна. Сделаем следующее: поставим это дело на контролируемую и регулярную основу. Теперь, ты волк, имеешь право совершать такие действия в сторону зайца только 1 раз в месяц. Ты, заяц, имеешь возможность учитывать, записывать, и отслеживать этот процесс (прим. редактора - можно подумать заяц раньше не умел отслеживать). И будет в нашем лесу все спокойно и по правилам. Все согласны?" - хотя последняя фраза уже была не вопросом, а утверждением.
Ну, волку-то что делать - хоть раз и то хорошо.
А зайцу? Ну, куда ему? в другой лес бежать? Где гарантии, что там будет лучше? "Один раз как..." говориться... пусть даже в месяц.
В общем, порешили.
После суда волк открыл счет в этом месяце. Заяц все отметил, записал.
Проходит пара дней, волк ловит зайца, и ххххопааа!
Заяц спрашивает:
- Волк, ну, Серый, ну ты че такой беспредельщик-то?
Волк:
- Заяц, ну блин, такая вот беда - гормоны все дела, ну нужно было. В общем, как договорились - ты тогда мне на следующий месяц запиши.
На следующий день ситуация повторилась снова и снова волку был предоставлен кредит :). На завтра - тоже самое, и т.д. и т.п. В общем, для волка и зайца это стало нормой
Прошло полгода. Медведь (как руководитель, и орган местной власти, епрст) решил проверить, как идет выполнение решения.
Выловил зайца.
- Ну, как, заяц. Все по нашему общему решению идет гладко? Все вообще нормально?
- Да, как сказать... Что было до решения, что после… Эх, все по прежднему... Только сейчас писанины больше стало... - ответил заяц"
Как вам культурка в лесу?Ничего не напоминает?
Нужно аналогию с реальной жизнью проводить? Или смысла не имеет? Думаю, каждый увидит своё :).
Но есть ключевой вопрос:
С кем же мы можем себя отождествить в этом опусе? Волк? Медведь? Заяц?
И тут наметим понятие ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ, как носителя культуры - это тоже важно...
to be continued...
Только документы (как форма описания образов) - это всего лишь один из вариантов передачи знаний о культуре.
Подход к формальному описанию культуры, мне кажется, не первичным шагом - но это предлагаю обсудить позже (я выдвину ряд тезисов с обоснованием и предлагаю их обсудить).
Также формальная, текстовая, документная форма вообще чего-либо - это далеко не всегда ведущая к успеху практика. Я тут не спорю и не дискутирую - я дополняю образ.
Одной из основных, базовых точке для проведения улучшений считаю, что является ОСМЫСЛЕНИЕ текущей ситуации в важных аспектах организационной системы. Критерий важности - это еще одна тема для обсуждения. А для осмысления, как помощь, может помочь формальный текст - в процессе создания которого отработают (но не факт) рефлексивные механизмы.
Позволю себе рассказать анекдотичную байку (этот анекдот мне рассказал недавно коллега), которая хорошо отражает бездумный (неосмысленный) процесс внедрения изменений. Не дай Бог мне быть участником (сотрудником) организации, где будут бездумно использоваться приёмы документировать все и вся. Весь смысл «жизни» сведется к тому, чтобы ваять бессмысленные бумажки. Вот собственно и байка (прошу прощения, если в этом формате она будет казаться неприличной):
"Однажды волк поймал зайца и совершил над ним акт сексуального насилия. Зайцу, как и следовало ожидать, - этот подход совсем не понравился.
Такие ситуации начали повторяться каждый день, что явным образом отрицательно сказалось на жизни зайца :). Ошалев от беспредела, заяц пошёл к главному в лесу - медведю.
Миша, конечно, как личность понял зайца и решил помочь разобраться с беспредельщиком волком. По форме, по порядку. Созвал суд, пригласил волка, зайца, чтобы решить этот неприятный вопрос. Выслушали зайца... Да... звери, в уме "померив на себе", посочувствовали ушастому.
Вызвали и волка. Оказалось, что у волка нет подруги и его гормональный фон за все время отсутствия в лесу волчицы уже зашкаливал все пределы, мол, так и так - не со зла я, а по необходимости.Да, резонно, согласились звери (тем более, что эт всего лишь заяц, ничего страшного
).И медведь "прорешав" этот вопрос очень обстоятельно, заявил:
"- Так ребята, в общем, давай волк, мы все поняли твою ситуацию. Заяц и твоя ситуация ясна. Сделаем следующее: поставим это дело на контролируемую и регулярную основу. Теперь, ты волк, имеешь право совершать такие действия в сторону зайца только 1 раз в месяц. Ты, заяц, имеешь возможность учитывать, записывать, и отслеживать этот процесс (прим. редактора - можно подумать заяц раньше не умел отслеживать
). И будет в нашем лесу все спокойно и по правилам. Все согласны?" - хотя последняя фраза уже была не вопросом, а утверждением.Ну, волку-то что делать - хоть раз и то хорошо.
А зайцу? Ну, куда ему? в другой лес бежать? Где гарантии, что там будет лучше? "Один раз как..." говориться... пусть даже в месяц.
В общем, порешили.
После суда волк открыл счет в этом месяце. Заяц все отметил, записал.
Проходит пара дней, волк ловит зайца, и ххххопааа!
Заяц спрашивает:
- Волк, ну, Серый, ну ты че такой беспредельщик-то?
Волк:
- Заяц, ну блин, такая вот беда - гормоны все дела, ну нужно было. В общем, как договорились - ты тогда мне на следующий месяц запиши.
На следующий день ситуация повторилась снова и снова волку был предоставлен кредит :). На завтра - тоже самое, и т.д. и т.п. В общем, для волка и зайца это стало нормой
Прошло полгода. Медведь (как руководитель, и орган местной власти, епрст) решил проверить, как идет выполнение решения.
Выловил зайца.
- Ну, как, заяц. Все по нашему общему решению идет гладко? Все вообще нормально?
- Да, как сказать... Что было до решения, что после… Эх, все по прежднему... Только сейчас писанины больше стало... - ответил заяц"
Как вам культурка в лесу?
Ничего не напоминает?Нужно аналогию с реальной жизнью проводить? Или смысла не имеет? Думаю, каждый увидит своё :).
Но есть ключевой вопрос:
С кем же мы можем себя отождествить в этом опусе? Волк? Медведь? Заяц?
И тут наметим понятие ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ, как носителя культуры - это тоже важно...
to be continued...