Организационная культура в новосибирских компаниях
8128
56
Данный топик был порожден темой поднятой в топике
Приколы ЦФТ
Обозначу основные вопросы (пока кратко - чуть позже дам более развернутый вариант)
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.
2. Примеры решений и проблем в Нских компаниях и компаниях вообще
Для затравки дам ссылки
http://www.begin.ru/db/hrm/294AF3C344C5F4CBC3256AAB004273A9/category.html
Статья посвященная орг. культуре
http://www.ipu.ru/
http://www.mtas.ru/
Институт Проблем Управления
Предлагаеться обсудить данные материалы, с примерами проблем и их решений в Нских компаниях.
Па-а-а-аехали?![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Приколы ЦФТ
Обозначу основные вопросы (пока кратко - чуть позже дам более развернутый вариант)
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.
2. Примеры решений и проблем в Нских компаниях и компаниях вообще
Для затравки дам ссылки
http://www.begin.ru/db/hrm/294AF3C344C5F4CBC3256AAB004273A9/category.html
Статья посвященная орг. культуре
http://www.ipu.ru/
http://www.mtas.ru/
Институт Проблем Управления
Предлагаеться обсудить данные материалы, с примерами проблем и их решений в Нских компаниях.
Па-а-а-аехали?
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Навеяно общением с уважаемыми мною людьми
для меня польза следующая - существующая "закрытость" макрокультуры (страны), микрокультуры (лидера) и культуры организации откладывает отпечаток на мою жизнь в том числе. топик про ЦФТ- яркий пример, что макиавелли не работает в открытых культурах - например, форум это хорошо показывает. Я надеюсь что поумневших перцев будет больше, что повлечет изменения
отвлеченно - воду в аквариумах нужно менять = и народ к этому нужно приучать, если бы топик был бы посвящен рыбкам и их разведению - было бы очевидно, что владельцы грязных аквариумов люди-редиски и рыбки у них с ободранной чешуёй, дерутся за корм, и и все это очень печально. Те рыбки, что успели найти более менее чистое место в аквариуме - зачастую боятся изменений воды в аквариуме, вообще боятся изменений как таковых.
для меня польза следующая - существующая "закрытость" макрокультуры (страны), микрокультуры (лидера) и культуры организации откладывает отпечаток на мою жизнь в том числе. топик про ЦФТ- яркий пример, что макиавелли не работает в открытых культурах - например, форум это хорошо показывает. Я надеюсь что поумневших перцев будет больше, что повлечет изменения
отвлеченно - воду в аквариумах нужно менять = и народ к этому нужно приучать, если бы топик был бы посвящен рыбкам и их разведению - было бы очевидно, что владельцы грязных аквариумов люди-редиски и рыбки у них с ободранной чешуёй, дерутся за корм, и и все это очень печально. Те рыбки, что успели найти более менее чистое место в аквариуме - зачастую боятся изменений воды в аквариуме, вообще боятся изменений как таковых.
Нет.
Так дело не пойдет.
Мы же не мыши в лаборатории...
Не надо на нас исследования проводить, с последующим анализом.)))))))))))))))))))))))))
Я читаю статью (по ссылочке номер один) и вот что мне сразу бросилось в глаза.
+++доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. +++
Дык... вот доминанта на материальное вознаграждение перешибает все к сожалению потому, что ее подпитывает
дороговизна жизни и желание жить лучше или решить создающиеся проблемы быта и комфорта, здоровья и удовольствия.
Отсюда, какую бы игру по совим правилам тебе не предложила компания, человек ее будет выдерживать до поры и времени.
Потом он теряет интерес и филонит.
Так дело не пойдет.
Мы же не мыши в лаборатории...
Не надо на нас исследования проводить, с последующим анализом.)))))))))))))))))))))))))
Я читаю статью (по ссылочке номер один) и вот что мне сразу бросилось в глаза.
+++доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. +++
Дык... вот доминанта на материальное вознаграждение перешибает все к сожалению потому, что ее подпитывает
дороговизна жизни и желание жить лучше или решить создающиеся проблемы быта и комфорта, здоровья и удовольствия.
Отсюда, какую бы игру по совим правилам тебе не предложила компания, человек ее будет выдерживать до поры и времени.
Потом он теряет интерес и филонит.
Ох, коллега, может не надо "на примерах новосибирских компаний" обсуждать корпоративную культуру.
Получится "Черный список работодателей" дубль какой-то там по счету.
Уж поверьте старому специалисту по корп культурам...:)
Получится "Черный список работодателей" дубль какой-то там по счету.
Уж поверьте старому специалисту по корп культурам...:)
Разговаривая со своим нью-йоркским приятелем о проблемах, связанных с работой.
Меня часто поржает тот факт насколько все похоже.
Мне кажется сколько бы теорий не выводилось по корпоративной культуре, это так и останется теориями и схемами проанализированными, которые можно рабить на подгруппы.
На практике все иначе.
2БиДрайвену
Уважаемый Бидрайвен, подайте какие-нибудь примеры с опущенными именами и названиями.
Теорию вы дали, дайте пример.
Меня часто поржает тот факт насколько все похоже.
Мне кажется сколько бы теорий не выводилось по корпоративной культуре, это так и останется теориями и схемами проанализированными, которые можно рабить на подгруппы.
На практике все иначе.
2БиДрайвену
Уважаемый Бидрайвен, подайте какие-нибудь примеры с опущенными именами и названиями.
Теорию вы дали, дайте пример.
Разговаривая со своим нью-йоркским приятелем о проблемах, связанных с работой.А меня вот не поражает
Меня часто поржает тот факт насколько все похоже.
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Это, видимо, совковый менталитет прорезывается, чуть-что "А вот в Америке!..." (как будто речь идет о другой планете).
У меня нет такого менталитета.
Как раз реплика моя была, что пример привести можно любой.
Проблемы будут одни и те же...
Как раз реплика моя была, что пример привести можно любой.
Проблемы будут одни и те же...
Сейчас читают
Брюнетки серьезней блондинок
26538
205
Водные мотоциклы....полуОФФ
27914
3
как же быть???
5733
102
Всё просто - чем меньше организация, тем выше культура.![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Смотря, что вы имеете ввиду под словом "культура".
Согласен, в маленьких организациях народ сплоченнее, своего рода "семья". Пьянки, гулянки, ДР и т.д.
Но ИМХО корпоративная культура в представлении руководителя - это другое...
Согласен, в маленьких организациях народ сплоченнее, своего рода "семья". Пьянки, гулянки, ДР и т.д.
Но ИМХО корпоративная культура в представлении руководителя - это другое...
Приношу свои извинения за задержку с продолжением форума - возникли проблемы со свободным временем. Как только они решаться - я дам ответы, на заинтересовавшие сообщения.
Всем привет!
С уважением,
BeDriven.
Всем привет!
С уважением,
BeDriven.
Некоторые соображения по вопросу, заданному уважаемым BeDriven'ом
По уровню написания:
Данная работа является типичным примером творчества аспиранта (соискателя) для набора количества публикаций перед защитой кандидатской.
По основной идее:
Любой руководитель, не чуждый новых веяний, по прочтении этой статьи должен сделать для себя два вывода:
а) Организационная культура - это то, чего мне не хватало всю предшествующую карьеру (аргументация - "ученье Маркса верно, поскольку оно вечно".
б) В данном вопросе могут разобраться только специалисты, поэтому пора "отслюнить толстый ломоть капусты" и бежать сдаваться в консалтинговую контору, иначе скоро моей фирме настанет конец.
2. В целом - отношение к "новой области знаний" под названием "организационная культура".
Примерно раз в год возникает что-то остро-актуальное, жизненно необходимое и особо модное. Вспомним (из околокомпьютерной сферы, поскольку она для меня ближе) - "стоимость владения", "реинжениринг" (именно с буквой И), "электронная коммерция", "NetPC", "ИТ-сервис менеджмент", etc.
Вновь возникшее придумывают отнюдь не дураки и преследуется при этом абсолютно понятная цель - перераспределение количества денег (в основном из карманов производителей реальной продукции в карманы "консультантов" и "специалистов в данной сфере"). "Жизненно необходимое" живет от года до трех - в зависимости от степени гениальности изобретателя и раскрутки. Затем (по закону моды) про него постепенно забывают, тем более, что к этому времени появляется новое "жизненно необходимое".
"Новая область знаний" под названием "организационная культура" - типичный образец описанного выше явления.
Мне не удалось сформулировать свое видение "понятий, проблем, решений" организационной культуры, я изложил свой взгляд лишь на вопрос "цели".
Мне кажется, для начала дискуссии этого должно хватить.
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.1. Отношение к статье
По уровню написания:
Данная работа является типичным примером творчества аспиранта (соискателя) для набора количества публикаций перед защитой кандидатской.
По основной идее:
Любой руководитель, не чуждый новых веяний, по прочтении этой статьи должен сделать для себя два вывода:
а) Организационная культура - это то, чего мне не хватало всю предшествующую карьеру (аргументация - "ученье Маркса верно, поскольку оно вечно".
б) В данном вопросе могут разобраться только специалисты, поэтому пора "отслюнить толстый ломоть капусты" и бежать сдаваться в консалтинговую контору, иначе скоро моей фирме настанет конец.
2. В целом - отношение к "новой области знаний" под названием "организационная культура".
Примерно раз в год возникает что-то остро-актуальное, жизненно необходимое и особо модное. Вспомним (из околокомпьютерной сферы, поскольку она для меня ближе) - "стоимость владения", "реинжениринг" (именно с буквой И), "электронная коммерция", "NetPC", "ИТ-сервис менеджмент", etc.
Вновь возникшее придумывают отнюдь не дураки и преследуется при этом абсолютно понятная цель - перераспределение количества денег (в основном из карманов производителей реальной продукции в карманы "консультантов" и "специалистов в данной сфере"). "Жизненно необходимое" живет от года до трех - в зависимости от степени гениальности изобретателя и раскрутки. Затем (по закону моды) про него постепенно забывают, тем более, что к этому времени появляется новое "жизненно необходимое".
"Новая область знаний" под названием "организационная культура" - типичный образец описанного выше явления.
Мне не удалось сформулировать свое видение "понятий, проблем, решений" организационной культуры, я изложил свой взгляд лишь на вопрос "цели".
Мне кажется, для начала дискуссии этого должно хватить.
Мое мнение по данной статье соответствует Вашему.
В частности, весьма неудачен сам термин "организационная культура". Ибо слово "организация" в русском языке имеет как минимум два смысла:
- О., как субъект экономической деятельности.
- О., как процесс управления.
Более точен термин "корпоративная культура".
Что же касается "корпоративных культур", то процесс их формирования во многом естественнен, во многом зависит от внешней среды (если не определяется внешней средой), и имеет эволюцонный характер.
К чему может приводить вмешательство в эволюционные процессы можно проследить на примере биологических объектов:
- это и эффективное решение текущих задач с непредсказуемыми последствиями в дальнейшем (типа, высокоурожайных, морозостойких помидор, взывающих анафилактический шок у лиц с аллергией на морепродукты).
- это и красивые, но нежизнеспособные решения (типа, китайского мопса).
- это и чудовища, порождения сонного разума (типа, сибиреязвенных бацилл, устойчивых к антибиотикам).
В частности, весьма неудачен сам термин "организационная культура". Ибо слово "организация" в русском языке имеет как минимум два смысла:
- О., как субъект экономической деятельности.
- О., как процесс управления.
Более точен термин "корпоративная культура".
Что же касается "корпоративных культур", то процесс их формирования во многом естественнен, во многом зависит от внешней среды (если не определяется внешней средой), и имеет эволюцонный характер.
К чему может приводить вмешательство в эволюционные процессы можно проследить на примере биологических объектов:
- это и эффективное решение текущих задач с непредсказуемыми последствиями в дальнейшем (типа, высокоурожайных, морозостойких помидор, взывающих анафилактический шок у лиц с аллергией на морепродукты).
- это и красивые, но нежизнеспособные решения (типа, китайского мопса).
- это и чудовища, порождения сонного разума (типа, сибиреязвенных бацилл, устойчивых к антибиотикам).
Всем привет.
Отлично, что статья вызвала резонанс, - и это очень хорошо.
Я также имею свои взгляды к объекту обсуждения (статье) и с некоторыми вещами готов не согласиться. Об этом позже, т.к. статья была затравкой, а не моим тезисом и ни в коем случае не догмой.
За нехваткой времени отвечу только Вам, Xoma:
"Организация" имеет не только те смыслы, о которых Вы упомянули. С точки теории организации интересны смыслы:
О. - как ПРОЦЕСС (и плотно связан с понятием УПРАВЛЕНИЕ)
О. - как СИСТЕМА (так же имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ)
О. - как Социум - (косвенно имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ).
В любом случае О. можно рассматривать как средство достижения ЦЕЛИ(ей).
К сожалению, за нехваткой времени придётся "перескочить" некоторые логические связи, я восстановлю их позже.
"Организационная культура" - удачный термин. Дело в том, что применяется этот термин как в узком смысле - как культура предприятия (корпоративная культура), так и в широком смысле - как культура ОРГАНИЗАЦИИ, основанная на общечеловеческих ценностях, организационных ценностях - что имеют выражение в средствах, методах функционирования организации, формах и (внимание!) характерисктик членов организации, соответсвтенно о. культ. имеет связь и с НОРМАМИ ПОВЕДЕНИЯ членов организации (культура инициативы, послушания, ответсвтенности, отношения между членами организации, и т.д.).
Существуют три проблемы формирования орг. культуры.:
1. Орг. культура - продукт естественного развития, формируется в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний - эволюционисткая модель.
2. Орг. культура - искуственное изобретение, созданное людьми и является результатом их выбора, рационнального целевого выбора - это целерационная модель.
3. Орг. культура - как смешанная естественно-искуственная система, соединяющая рациональные и спонтанные процессы. Модель корпоративной и гражданской культур.
Отражение всех этих моделей мы видим в реальном мире (примеры позже - нехватка времени).
Следовательно, 1) понимать, осознавать и управлять орг. культурой можно.
2) И нужно.
А вопрос, о рационализме (чтобы в результате процессов не возникло "чудовище"и "порождение сонного разума" - как пример, крупная компания по производству биллинговых систем использует в своей практической деятельности детектор лжи на своих сотрудниках ) - это во многом вопрос построения целей. И об этом позже.
Отлично, что статья вызвала резонанс, - и это очень хорошо.
Я также имею свои взгляды к объекту обсуждения (статье) и с некоторыми вещами готов не согласиться. Об этом позже, т.к. статья была затравкой, а не моим тезисом и ни в коем случае не догмой.
За нехваткой времени отвечу только Вам, Xoma:
"Организация" имеет не только те смыслы, о которых Вы упомянули. С точки теории организации интересны смыслы:
О. - как ПРОЦЕСС (и плотно связан с понятием УПРАВЛЕНИЕ)
О. - как СИСТЕМА (так же имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ)
О. - как Социум - (косвенно имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ).
В любом случае О. можно рассматривать как средство достижения ЦЕЛИ(ей).
К сожалению, за нехваткой времени придётся "перескочить" некоторые логические связи, я восстановлю их позже.
"Организационная культура" - удачный термин. Дело в том, что применяется этот термин как в узком смысле - как культура предприятия (корпоративная культура), так и в широком смысле - как культура ОРГАНИЗАЦИИ, основанная на общечеловеческих ценностях, организационных ценностях - что имеют выражение в средствах, методах функционирования организации, формах и (внимание!) характерисктик членов организации, соответсвтенно о. культ. имеет связь и с НОРМАМИ ПОВЕДЕНИЯ членов организации (культура инициативы, послушания, ответсвтенности, отношения между членами организации, и т.д.).
Существуют три проблемы формирования орг. культуры.:
1. Орг. культура - продукт естественного развития, формируется в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний - эволюционисткая модель.
2. Орг. культура - искуственное изобретение, созданное людьми и является результатом их выбора, рационнального целевого выбора - это целерационная модель.
3. Орг. культура - как смешанная естественно-искуственная система, соединяющая рациональные и спонтанные процессы. Модель корпоративной и гражданской культур.
Отражение всех этих моделей мы видим в реальном мире (примеры позже - нехватка времени).
Следовательно, 1) понимать, осознавать и управлять орг. культурой можно.
2) И нужно.
А вопрос, о рационализме (чтобы в результате процессов не возникло "чудовище"и "порождение сонного разума" - как пример, крупная компания по производству биллинговых систем использует в своей практической деятельности детектор лжи на своих сотрудниках ) - это во многом вопрос построения целей. И об этом позже.
> О. - как СИСТЕМА (так же имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ)
О. - как Социум - (косвенно имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ).
Это разделение является несколько надуманным. Ибо социум - так же является СИСТЕМОЙ, либо ПОДСИСТЕМОЙ, в зависимости от предмета рассмотрения.
> В любом случае О. можно рассматривать как средство достижения ЦЕЛИ(ей).
ОК.
Более того, практически всегда (я сейчас даже не могу привести контрпример) организация _имеет_ цель. Т.е. организация всегда служит для достижения цели (целей), но эта цель может не являться целью какого-либо индивидума. Т.о. можно говорить о цели собственно организации.
> "Организационная культура" - удачный термин. Дело в том, что применяется этот термин как в узком смысле - ..... так и в широком смысле ....
Любой переопределенный ("перегруженный") термин я признаю неудачным.
> Существуют три проблемы формирования орг. культуры.:
1. Орг. культура - продукт естественного развития, формируется в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний - эволюционисткая модель.
2. Орг. культура - искуственное изобретение, созданное людьми и является результатом их выбора, рационнального целевого выбора - это целерационная модель.
Опять же я не согласен с таким разделением.
Ибо в любых системах в которых элементами (одним из типов элементов) являются люди, наличие даже пассивного наблюдателя, исследователя, влияет на исход процессов. Т.е. наблюдатель, исследователь становится частью этих систем (Гай Светоний такой же объект исследования историков, как и 12 цезарей, соц. опросы общ. мнения влияют на общ. мнение, теория "рациональных ожиданий" в экономике, культорология как часть национальной (или общечеловеческой) культуры и т.д.).
Важно подчеркнуть особенность, рассматриваемых систем: одним из типов их элементов являются люди.
Если радиотехник вносит изменения в электронную схему, он не становится ее частью, т.к. в эта система не предусматривает элемента типа "человек". Он находится НАД системой.
Если исследователь или эксперт вносит изменения в систему, где присутсвует человек, как элемент системы, то он сам становится ее частью, ибо становится неотличим по набору и типу связей с другими элементами системы, и у нас нет формальных критериев исключать его из системы, ставить НАД системой.
С другой стороны,
> ... формируется процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний -
Оксюмюрон. Ибо
а) формируется в процессе общения и взаимодействия людей
б) не зависит от их субъективных желаний.
Однако, процесс общения и взаимодействия людей _полностью_ определяется субъективными желаниями.
Далее. В качестве меры "искусственности" системы можно ввести уровень целенаправленного внешнего воздействия людей на эту систему (встает вопрос о _мере_ этого уровня, но опустим его).
В этом случае ВСЕ "социальные" системы (где одним из типов элементов являются люди) должны быть признаны _естественными_. Ибо если индивидум (или группа индивидумов) существенно влияют на поведение и-или развитие системы, они автоматически включаются в нее. Т.е. отсутвует _внешнее_ целенаправленное воздействие.
Если же в предложенном выше определении "искусственности" опустить слово "внешнее", то все "социальные" системы должны быть признаны _искусственными_, т.к. являются продуктом целенаправленной деятельности людей.
Следовательно разделение "социальных систем" (в том числе систем типа "организационная культура") на искусственные и естественные является излишним.
> 1) понимать, осознавать и управлять орг. культурой можно.
Понимать, осознавать и управлять можно и нужно _процессами_, т.к. достижение цели есть результат процесса (процессов).
В какой концепции описывать происходящие процессы - вторично.
Хотелось бы понять в чем Вы видите преимущество описания процессов, происходящих в организациях и при взаимодействии организаций с внешней средой, на основе понятия "организационная культура"?
О. - как Социум - (косвенно имеет связь с понятием УПРАВЛЕНИЕ).
Это разделение является несколько надуманным. Ибо социум - так же является СИСТЕМОЙ, либо ПОДСИСТЕМОЙ, в зависимости от предмета рассмотрения.
> В любом случае О. можно рассматривать как средство достижения ЦЕЛИ(ей).
ОК.
Более того, практически всегда (я сейчас даже не могу привести контрпример) организация _имеет_ цель. Т.е. организация всегда служит для достижения цели (целей), но эта цель может не являться целью какого-либо индивидума. Т.о. можно говорить о цели собственно организации.
> "Организационная культура" - удачный термин. Дело в том, что применяется этот термин как в узком смысле - ..... так и в широком смысле ....
Любой переопределенный ("перегруженный") термин я признаю неудачным.
> Существуют три проблемы формирования орг. культуры.:
1. Орг. культура - продукт естественного развития, формируется в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний - эволюционисткая модель.
2. Орг. культура - искуственное изобретение, созданное людьми и является результатом их выбора, рационнального целевого выбора - это целерационная модель.
Опять же я не согласен с таким разделением.
Ибо в любых системах в которых элементами (одним из типов элементов) являются люди, наличие даже пассивного наблюдателя, исследователя, влияет на исход процессов. Т.е. наблюдатель, исследователь становится частью этих систем (Гай Светоний такой же объект исследования историков, как и 12 цезарей, соц. опросы общ. мнения влияют на общ. мнение, теория "рациональных ожиданий" в экономике, культорология как часть национальной (или общечеловеческой) культуры и т.д.).
Важно подчеркнуть особенность, рассматриваемых систем: одним из типов их элементов являются люди.
Если радиотехник вносит изменения в электронную схему, он не становится ее частью, т.к. в эта система не предусматривает элемента типа "человек". Он находится НАД системой.
Если исследователь или эксперт вносит изменения в систему, где присутсвует человек, как элемент системы, то он сам становится ее частью, ибо становится неотличим по набору и типу связей с другими элементами системы, и у нас нет формальных критериев исключать его из системы, ставить НАД системой.
С другой стороны,
> ... формируется процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний -
Оксюмюрон. Ибо
а) формируется в процессе общения и взаимодействия людей
б) не зависит от их субъективных желаний.
Однако, процесс общения и взаимодействия людей _полностью_ определяется субъективными желаниями.
Далее. В качестве меры "искусственности" системы можно ввести уровень целенаправленного внешнего воздействия людей на эту систему (встает вопрос о _мере_ этого уровня, но опустим его).
В этом случае ВСЕ "социальные" системы (где одним из типов элементов являются люди) должны быть признаны _естественными_. Ибо если индивидум (или группа индивидумов) существенно влияют на поведение и-или развитие системы, они автоматически включаются в нее. Т.е. отсутвует _внешнее_ целенаправленное воздействие.
Если же в предложенном выше определении "искусственности" опустить слово "внешнее", то все "социальные" системы должны быть признаны _искусственными_, т.к. являются продуктом целенаправленной деятельности людей.
Следовательно разделение "социальных систем" (в том числе систем типа "организационная культура") на искусственные и естественные является излишним.
> 1) понимать, осознавать и управлять орг. культурой можно.
Понимать, осознавать и управлять можно и нужно _процессами_, т.к. достижение цели есть результат процесса (процессов).
В какой концепции описывать происходящие процессы - вторично.
Хотелось бы понять в чем Вы видите преимущество описания процессов, происходящих в организациях и при взаимодействии организаций с внешней средой, на основе понятия "организационная культура"?
Евгений, как появится свободное время - я вам подробно отвечу. Думаю, на этой неделе.
До связи!
До связи!
"В отличие от традиционных представлений о менеджменте и организации как области рационального знания идея культуры организации в наше время содержит, кроме того, магические, мистические и метафизические аспекты организации – компоненты ее культуры, которые невозможно понять и описать с помощью "научных" методов. Хотя менеджмент можно и должно изучать с помощью научных принципов, менеджеру приходится часто иметь дело с многими вещами – символами, мифами и пр., которые не поддаются научному анализу в традиционном смысле.»
Р.А. Фахрудинов
Это немного напоминает слова из фильма «Я – робот» (о душе в железном механизме, когда сегменты кода создают протокол…и далее, по тексту картины), но на самом деле, вспомним сюжет того фильмаJ
Практическое назначение Культуры – доносить правильные модели поведения в соответствующей общности людей до ее членов в доступной для их понимания форме, для того, чтобы упорядочивать поведение членов сообщества на пути достижения его целей.
Модель поведения (behavior pattern) – последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации, для достижения желаемого результата. В зависимости от степени регламентации и жесткости процедур контроля за соблюдением моделей можно выделить три уровня требований к поведению в сообществе: уровень официальных правил, уровень неофициальных норм и уровень традиции.
Система регламентации данных 3-х уровней:
1.Правила - через официальные документы;
2.Нормы - через отношения окружающих;
3.Традиции - через внутренние эталоны;
Корпоративная культура (или культура организации) – это набор правил, норм и традиций, которые определяют модели поведения сотрудников организации, являющиеся оптимальными для достижения ее целей.
Обобщенная схема 3- видов элементов КК:
- модели межличностного общения;
- модели делового взаимодействия;
- модели выполнения работы.
Элементы КК, определяющие модели выполнения работы:
- стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
- делегирование ответственности и постановка задач;
- исполнение;
- контроль за реализацией;
- оценка результатов работы;
- обратная связь;
Необходимо, думаю, рассмотреть и факторы, влияющие на формирование и развитие корпоративной культуры.
- Руководители:
осознанность, целостность, непротиворечивость, доведение, адекватность
- Реальные лидеры:
Авторитет, заинтересованность, статус, лидерские качества
- Все сотрудники:
Ценностные оринтации, национальные традиции, групповая сплоченность, степень удовлетворенности
Также следует обратить внимание на типы КК:
разбивка следующим образом:
по признаку - (универсализация - специализация)
предпринимательская = партиципативная
бюрократическая = органическая
по признаку - (индивидуальные цели - групповые цели)
Изменение традиций – это создание живых прецедентов с поощрением правильных моделей поведения или наказанием неправильных, а также завышение значения таких прецедентов за счет умеренной внутрифирменной рекламы.
Изменение норм - предполагает в первую очередь работу с реальными лидерами компании, независимо от того являются они формальными или неформальными.
Детализация правил.
При серьезном изменении корпоративной культуры должны быть пересмотрены практически все нормативные и организационные документы компании и даже принципиально изменен подход к документационному обеспечению управления.
Для кого и зачем в компании нужны документы фиксирующие КК:
- новому сотруднику, чтобы он максимально быстро освоил "правильные" модели поведения;
- руководителям всех уровней, чтобы они знали какого поведения требовать от подчиненных;
- всем сотрудникам, чтобы они знали "правила игры", т.е. какие поступки поощряются и какие пресекаются;
- организации, чтобы внутри нее не было серьезных противоречий в толковании адекватных моделей поведения;
- высшим руководителям, чтобы они могли целостно осознать: как должны вести себя сотрудники их организации для того, чтобы максимально эффективно достигать цели, стоящие перед ней;
- HR - менеджер, чтобы он мог пользоваться ими как инструментами воздействия на сотрудников организации.
Собственно, здесь изложен немного иной подход, чем в предлагаемой к обсуждению статье, но думаю, та капелька рационального зерна, с примером реализаций данной концепции, данного понятия той самой – Корпоративной Культуры будет немного «доступнее».
К вопросам:
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.
2. Примеры решений и проблем в Нских компаниях и компаниях вообще
Думаю, по первому пункту ответ изложен полностью, разве что те самые решения, это дело выбора, выбора и реализации концепций, и даже не дело в том, каким путем идти:
«…стоимость владения", "реинжениринг" (именно с буквой И), "электронная коммерция", "NetPC", "ИТ-сервис менеджмент"… а в том, к чему идти (результативность и эффективность).
Замечу, что есть стандартизованные методы менеджмента, реализуемые стандартами ISO.
Однако, по пункту №2 – здесь стоит улыбнутьсяJ.
Нести к людям философию TQM, обмен опытом и знаниями, мнениями и впечатлениями, ведь для этого и создан топик.
Реально в каждой Организации есть КК, но чтобы ощутить, «потрогать» ее, необходима ее документация.
А как можно документировать КК?
«А вот это правильный вопрос сынок» (опять же «Я – робот»).
P.S. Уж больно фильм мне по душе пришелсяJ
Р.А. Фахрудинов
Это немного напоминает слова из фильма «Я – робот» (о душе в железном механизме, когда сегменты кода создают протокол…и далее, по тексту картины), но на самом деле, вспомним сюжет того фильмаJ
Практическое назначение Культуры – доносить правильные модели поведения в соответствующей общности людей до ее членов в доступной для их понимания форме, для того, чтобы упорядочивать поведение членов сообщества на пути достижения его целей.
Модель поведения (behavior pattern) – последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации, для достижения желаемого результата. В зависимости от степени регламентации и жесткости процедур контроля за соблюдением моделей можно выделить три уровня требований к поведению в сообществе: уровень официальных правил, уровень неофициальных норм и уровень традиции.
Система регламентации данных 3-х уровней:
1.Правила - через официальные документы;
2.Нормы - через отношения окружающих;
3.Традиции - через внутренние эталоны;
Корпоративная культура (или культура организации) – это набор правил, норм и традиций, которые определяют модели поведения сотрудников организации, являющиеся оптимальными для достижения ее целей.
Обобщенная схема 3- видов элементов КК:
- модели межличностного общения;
- модели делового взаимодействия;
- модели выполнения работы.
Элементы КК, определяющие модели выполнения работы:
- стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
- делегирование ответственности и постановка задач;
- исполнение;
- контроль за реализацией;
- оценка результатов работы;
- обратная связь;
Необходимо, думаю, рассмотреть и факторы, влияющие на формирование и развитие корпоративной культуры.
- Руководители:
осознанность, целостность, непротиворечивость, доведение, адекватность
- Реальные лидеры:
Авторитет, заинтересованность, статус, лидерские качества
- Все сотрудники:
Ценностные оринтации, национальные традиции, групповая сплоченность, степень удовлетворенности
Также следует обратить внимание на типы КК:
разбивка следующим образом:
по признаку - (универсализация - специализация)
предпринимательская = партиципативная
бюрократическая = органическая
по признаку - (индивидуальные цели - групповые цели)
Изменение традиций – это создание живых прецедентов с поощрением правильных моделей поведения или наказанием неправильных, а также завышение значения таких прецедентов за счет умеренной внутрифирменной рекламы.
Изменение норм - предполагает в первую очередь работу с реальными лидерами компании, независимо от того являются они формальными или неформальными.
Детализация правил.
При серьезном изменении корпоративной культуры должны быть пересмотрены практически все нормативные и организационные документы компании и даже принципиально изменен подход к документационному обеспечению управления.
Для кого и зачем в компании нужны документы фиксирующие КК:
- новому сотруднику, чтобы он максимально быстро освоил "правильные" модели поведения;
- руководителям всех уровней, чтобы они знали какого поведения требовать от подчиненных;
- всем сотрудникам, чтобы они знали "правила игры", т.е. какие поступки поощряются и какие пресекаются;
- организации, чтобы внутри нее не было серьезных противоречий в толковании адекватных моделей поведения;
- высшим руководителям, чтобы они могли целостно осознать: как должны вести себя сотрудники их организации для того, чтобы максимально эффективно достигать цели, стоящие перед ней;
- HR - менеджер, чтобы он мог пользоваться ими как инструментами воздействия на сотрудников организации.
Собственно, здесь изложен немного иной подход, чем в предлагаемой к обсуждению статье, но думаю, та капелька рационального зерна, с примером реализаций данной концепции, данного понятия той самой – Корпоративной Культуры будет немного «доступнее».
К вопросам:
1. Организационная культура. Понятия, проблемы, цели, решения.
2. Примеры решений и проблем в Нских компаниях и компаниях вообще
Думаю, по первому пункту ответ изложен полностью, разве что те самые решения, это дело выбора, выбора и реализации концепций, и даже не дело в том, каким путем идти:
«…стоимость владения", "реинжениринг" (именно с буквой И), "электронная коммерция", "NetPC", "ИТ-сервис менеджмент"… а в том, к чему идти (результативность и эффективность).
Замечу, что есть стандартизованные методы менеджмента, реализуемые стандартами ISO.
Однако, по пункту №2 – здесь стоит улыбнутьсяJ.
Нести к людям философию TQM, обмен опытом и знаниями, мнениями и впечатлениями, ведь для этого и создан топик.
Реально в каждой Организации есть КК, но чтобы ощутить, «потрогать» ее, необходима ее документация.
А как можно документировать КК?
«А вот это правильный вопрос сынок» (опять же «Я – робот»).
P.S. Уж больно фильм мне по душе пришелсяJ
> идея культуры организации в наше время содержит, кроме того, магические, мистические и метафизические аспекты организации – компоненты ее культуры, которые невозможно понять и описать с помощью "научных" методов.
С первой половиной фразы согласен. Со второй нет.
"магические, мистические и метафизические аспекты " вполне поддаются описанию и пониманию с помощью "научных" методов. Просто надо понимать, что такое понимание и описание указанных аспектов - это "одно из".
Думаю, в этом контексте уместно вспомнить Фрезера со "Структурой магии".
Вопрос - ЗАЧЕМ?
Что дает описание функционирвоания организации с помощью "описания и понимания" _культуры_ по сравнению с другими подходами?
С первой половиной фразы согласен. Со второй нет.
"магические, мистические и метафизические аспекты " вполне поддаются описанию и пониманию с помощью "научных" методов. Просто надо понимать, что такое понимание и описание указанных аспектов - это "одно из".
Думаю, в этом контексте уместно вспомнить Фрезера со "Структурой магии".
Вопрос - ЗАЧЕМ?
Что дает описание функционирвоания организации с помощью "описания и понимания" _культуры_ по сравнению с другими подходами?
"Другие подходы описания функционирования"...например, о чем идет речь?
В прошлом сообщении было мнение о статье, вернее, то, как вижу я ее или как считаю правильным увидеть.
Конечно, мысли бегают туда-сюда и от работы напрягается немного голова:)
К слову, форум это обсуждение, готов увидеть Ваше мнение.
Про магию думаю, не стоит смысла говорить, а про те моменты, для чего нужно описАть деятельность организации, мельком упомянуто в строках предыдущего сообщения.
Но все чтобы не делалось, делается только для одного - чтобы нам с Вами было удобно.
Для прозрачности организации, ее управления.
Навязывать никому и ничего не нужно, это не истина в последней инстанции.
Буду ждать не только критики, но и Вашего мнения по верным шагам...если же мы только обсудили данную статью в сети - смысл?
Да, согласен - потому-то...
Нет, не согласен - потому-то...
А личный взгляд на суть проблемы?
Или это уже другая тема?
В прошлом сообщении было мнение о статье, вернее, то, как вижу я ее или как считаю правильным увидеть.
Конечно, мысли бегают туда-сюда и от работы напрягается немного голова:)
К слову, форум это обсуждение, готов увидеть Ваше мнение.
Про магию думаю, не стоит смысла говорить, а про те моменты, для чего нужно описАть деятельность организации, мельком упомянуто в строках предыдущего сообщения.
Но все чтобы не делалось, делается только для одного - чтобы нам с Вами было удобно.
Для прозрачности организации, ее управления.
Навязывать никому и ничего не нужно, это не истина в последней инстанции.
Буду ждать не только критики, но и Вашего мнения по верным шагам...если же мы только обсудили данную статью в сети - смысл?
Да, согласен - потому-то...
Нет, не согласен - потому-то...
А личный взгляд на суть проблемы?
Или это уже другая тема?
2Goga27
Здравствуйте!
Если Вы искренне считаете, что все, что пока недоступно для понимания, можно называть «модным» - предлагаю слегка поработать со своей ленью. Такие тезисы (перевожу: утверждения, высказывания, давание зуба бляха-муха) можно заявлять, имея некислый онтологический опыт для того, чтобы производить АНАЛИЗ и СРАВНЕНИЕ, имея, повторю хороший опыт, базу знаний. Если Ваше мнение основано на Ваших неудачах или неудачах окружения при использовании "модных" направление, что ж пора задуматься о среде (и культуре
) в которой Вы живете. Если после этого Вы захотите что-либо изменить – начинайте с себя.
Вообще, для того, чтобы делать громкие заявления о "модности" или выливать свой скепсис, неплохо бы перед этим поизучать окружение и сам объект исследования (недостаточно просто прошляться по Инету и одной статьи, данной мной именно для затравки). К сожалению, зачастую "головная" лень, которую Вы продемонстрировали - одна из проблем внедрения изменений и улучшений в организациях.
НЕ откинув в сторону сарказм, сообщу Вам, что Ваш скепсис в области «модных направлений» не состоялся по нескольким причинам.
1) Вы поленились подробнее узнать о субъекте исследования (в данном случае о. культура)
2) Вы приводите пример по текущей «модности» довольно несравнимые вещи, потому что:
a. Организационная культура – об этом говорят уже более 70 лет, это, конечно, не математика, но все же по «модности» немного устарела по сравнению с IT сервисами. А в контексте «общественного сознания» схожие понятия обсуждались и применялись с ооочень древних веков. Платон, Аристотель… В общем, модностью тут и не пахнет. А в плане актуальности – Вам решать![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
b. Приводя пример по поводу IT сервисов и называя это «модным» направлением, Вы отрицаете эффективность внедрения тех или иных техник и\или передачи знаний, на которых Другие зарабатывают бабло?
Или Вас корёжит мысль, о том, что ОНИ (Другие) зарабатывают бабло, а Вам до сих пор не доступен хоть какой-нибудь мало-мальски IT сервис?
От себя добавлю, что добрая часть концепта, например, ITIL работает в реальных условиях и имеет отличную отдачу. Если у Вас не получилось – это не всегда «теория» плохая
Иногда стоит обратиться на себя, и добавлю что это называется ужасно занудным «модным» словом – рефлексия.
Я довольно жестко ответил Вам – но с другой стороны, Вы довольно уверенно и нагло окрестили некоторые понятия, ни имея (судя по контексту) опыта в решении и каких-либо альтернативных success story. Таким образом, Вы сбили тему данного топика переводя в русло «все фигня кроме пчел, но пчелы тоже фигня», не дав альтернативы, что «главное мёд, хотя он тоже фигня».
А теперь будем последовательны.
1) На основании, каких данных Вы выдвинули такие тезисы?
2) Если, как я предполагаю, тезисы были вызваны неудачей использования Вашей (или Вашего окружения) тех или иных концепций, была ли фиксация результата в объективном виде (выражающаяся в истории реализации, сроках, бюджете, рамках попытки)?
3) Если, правильно понимаю, что тезисы были вызваны неудачей освоения/применения того или иного направления – задумывались ли вы о причинах неудачи? Например, пригодны ли были ресурсы (например, человеческие) для попытки освоения концептом? Или, например, позволяла ли Ваша личная культура и организационная культура узреть в неэффективности себя самого или организацию, в которой производилась попытка, в незрелости культуры для применения данного концепта? Ведь, например, концепция космических полетов – полная фигня для культуры в общества племени У-куси-себяз-ахрен, что существовало 500 лет до н.э. и имеющей негативный скептичный подход ко всему «новому» (иному), а лишь бы мёд (или трава или шишки или шаман пел) был бы.
Хочу добавить, что unsuccess stories недостаточно для РЕШЕНИЯ ряда проблем и «здравый смысл» тяжко называть здравым, если критика, им порожденная, не имеет альтернативы.
Конечно, с точки зрения РЕАЛЬНОСТИ (которую мы не способны познать целиком, в силу ограничения наших способностей) – все фигня, и пчелы и мёд – но тема об этом, не проста и требует отдельного топика и займет у нас не мало кол-во времени. Предполагаю, что бесконечное.
Здравствуйте!
Если Вы искренне считаете, что все, что пока недоступно для понимания, можно называть «модным» - предлагаю слегка поработать со своей ленью. Такие тезисы (перевожу: утверждения, высказывания, давание зуба бляха-муха) можно заявлять, имея некислый онтологический опыт для того, чтобы производить АНАЛИЗ и СРАВНЕНИЕ, имея, повторю хороший опыт, базу знаний. Если Ваше мнение основано на Ваших неудачах или неудачах окружения при использовании "модных" направление, что ж пора задуматься о среде (и культуре
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
Вообще, для того, чтобы делать громкие заявления о "модности" или выливать свой скепсис, неплохо бы перед этим поизучать окружение и сам объект исследования (недостаточно просто прошляться по Инету и одной статьи, данной мной именно для затравки). К сожалению, зачастую "головная" лень, которую Вы продемонстрировали - одна из проблем внедрения изменений и улучшений в организациях.
НЕ откинув в сторону сарказм, сообщу Вам, что Ваш скепсис в области «модных направлений» не состоялся по нескольким причинам.
1) Вы поленились подробнее узнать о субъекте исследования (в данном случае о. культура)
2) Вы приводите пример по текущей «модности» довольно несравнимые вещи, потому что:
a. Организационная культура – об этом говорят уже более 70 лет, это, конечно, не математика, но все же по «модности» немного устарела по сравнению с IT сервисами. А в контексте «общественного сознания» схожие понятия обсуждались и применялись с ооочень древних веков. Платон, Аристотель… В общем, модностью тут и не пахнет. А в плане актуальности – Вам решать
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
b. Приводя пример по поводу IT сервисов и называя это «модным» направлением, Вы отрицаете эффективность внедрения тех или иных техник и\или передачи знаний, на которых Другие зарабатывают бабло?
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Я довольно жестко ответил Вам – но с другой стороны, Вы довольно уверенно и нагло окрестили некоторые понятия, ни имея (судя по контексту) опыта в решении и каких-либо альтернативных success story. Таким образом, Вы сбили тему данного топика переводя в русло «все фигня кроме пчел, но пчелы тоже фигня», не дав альтернативы, что «главное мёд, хотя он тоже фигня».
А теперь будем последовательны.
1) На основании, каких данных Вы выдвинули такие тезисы?
2) Если, как я предполагаю, тезисы были вызваны неудачей использования Вашей (или Вашего окружения) тех или иных концепций, была ли фиксация результата в объективном виде (выражающаяся в истории реализации, сроках, бюджете, рамках попытки)?
3) Если, правильно понимаю, что тезисы были вызваны неудачей освоения/применения того или иного направления – задумывались ли вы о причинах неудачи? Например, пригодны ли были ресурсы (например, человеческие) для попытки освоения концептом? Или, например, позволяла ли Ваша личная культура и организационная культура узреть в неэффективности себя самого или организацию, в которой производилась попытка, в незрелости культуры для применения данного концепта? Ведь, например, концепция космических полетов – полная фигня для культуры в общества племени У-куси-себяз-ахрен, что существовало 500 лет до н.э. и имеющей негативный скептичный подход ко всему «новому» (иному), а лишь бы мёд (или трава или шишки или шаман пел) был бы.
Хочу добавить, что unsuccess stories недостаточно для РЕШЕНИЯ ряда проблем и «здравый смысл» тяжко называть здравым, если критика, им порожденная, не имеет альтернативы.
Конечно, с точки зрения РЕАЛЬНОСТИ (которую мы не способны познать целиком, в силу ограничения наших способностей) – все фигня, и пчелы и мёд – но тема об этом, не проста и требует отдельного топика и займет у нас не мало кол-во времени. Предполагаю, что бесконечное.
Веем привет, прошу прощения за задержку с ответом.
2Xoma
И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему. Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Не соглашусь.
Из Вашего тезиса также следует, что не стоит рассматривать Организацию как Процесс (т.к. процесс также можно рассматривать как Систему), более того, если попытаться двигаться дальше, то все можно рассматривать как Систему и на этом ограничиться. К сожалению, в РЕАЛЬНОСТИ нет систем (системы есть у нас в головах, как и другие образы), а для отражения связей наших образов с реальностью и для передачи информации друг другу, нам необходимы более широкие средства, чем восприятие всего и вся как систему.
Хочется отметить, что на данном этапе мы формируем наш с Вами общий словарь (в контексте этого форума), и еще не подошли к обсуждению проблем.
Но ведь Организацию как Процесс Вы оставили для рассмотрения? И правильно сделали, ведь каждый из «срезов» (Организация как Процесс, Система или Социум) дает свой мыслеобраз и тем самым позволяет нам оперировать в различных плоскостях. Например, понимание Организации как Процесса дает нам понимание Организации как процесса, посредством которого создается и сохраняется структура системы.
Организация как Социум дает нам представление О. как группы реально существующих людей. «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе. Тем самым, мы фиксируем, что Организация, как понятие, может рассматриваться как Социум. Определение термина Социум в данном контексте может занять время – и вообще определение и обсуждение терминов стоит вынести в отдельный топик. Кстати, по поводу ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ терминов – приведите определение перегруженности в данном контексте? А Вас лично не смущают определения «физическая культура», «правовая культура», «культура речи», или, например, «наркологическая зависимость», «физическая зависимость», «алкогольная зависимость»? (Я отдаю себе отчет в том, что я немного иронизирую, и возможно даже есть доля сарказма, но согласитесь – это более по человечески высказываться в таком немного «остром» тоне – я не коим образом не хочу причинить Вам ущерб, но задеть Вас действительно хочу. Расшевелить, но не обидеть.) Ведь за каждым понятием, «есть» (В кавычках, потому что это аллегория, где они и как он есть – это не тема для разговора на данный момент) образ, кстати, владение терминологией (владение языком области исследования) – это отражение, отчасти, нашей культуры и vice versa – владение терминологией – это влияние на нашу культуру и менталитет. Последний тезис не лежит в области данного топика, по сему просьба: если есть желание обсудить ряд «рядом стоящих» тематик – пишите в личные сообщение, либо открывайте топик отдельно, дабы не путать тематики.
Управление орг. культурой.
Управление – (упрощаю одну из трактовок понятия) процесс придания управляемому объекту заранее намеченного «рисунка», особенностей, доступных для управляемого объекта. Для организационной культуры управление так же возможно и порой необходимо. Приведу пример управления культурой – социалистический строй на протяжении 7 десятков лет в некоторой стране (масштаб, конечно, больше, нежели чем, предприятие – но это есть организация) под названием Notsofaraway. Есть еще примеры управления (не только воздействия) культурой в компаниях, которых я работал – примеры позже. Техники, методы управления культурной были достаточно интересны, но о них мы можем поговорить отдельно и в отдельном топике. Вы утверждаете, что можно управлять процессами, и прекрасно обойтись без учета культуры? Ниже мои тезисы, но а пока – гляньте CMM\CMMI (насколько, я знаю, в компании есть человек, который знаком с этими понятиями – обратитесь к нему за консультацией
) – там в самом начале (я могу постараться найти страницу, например, в русском издании) идет речь о том, что внедрение CMM, понятий процесса, а уж тем более управления процессами, возможно лишь в подготовленной для этого среде и культуре. Вы думаете это праздное замечание авторов? Дань моде?
Культура организации – совокупность знаний, ценностей и норм, форма общения между людьми, нормы поведения, сознание (менталитет) организации, что отражает процесс САМООРГАНИЗАЦИИ (об этом можно будет продолжить отдельно). Культура субъективна, поскольку Вы и я являемся в каком-то роде создателями и носителями той или иной культуры, но культура также объективна как атрибут того или иного общества (социума).
Примером оценки (чтобы можно было проводить аналогии и проводить операцию сравнения) может служить как та или иная организация способна к изменениями в окружающем мире, каковы нормы по детерминации и решению различного рода проблем (технических, организационных, производственных, новаторских и т.д.), выполнению/соответствию производственных (и не только) норм.
to be continued...
2Xoma
И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему. Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Не соглашусь.
Из Вашего тезиса также следует, что не стоит рассматривать Организацию как Процесс (т.к. процесс также можно рассматривать как Систему), более того, если попытаться двигаться дальше, то все можно рассматривать как Систему и на этом ограничиться. К сожалению, в РЕАЛЬНОСТИ нет систем (системы есть у нас в головах, как и другие образы), а для отражения связей наших образов с реальностью и для передачи информации друг другу, нам необходимы более широкие средства, чем восприятие всего и вся как систему.
Хочется отметить, что на данном этапе мы формируем наш с Вами общий словарь (в контексте этого форума), и еще не подошли к обсуждению проблем.
Но ведь Организацию как Процесс Вы оставили для рассмотрения? И правильно сделали, ведь каждый из «срезов» (Организация как Процесс, Система или Социум) дает свой мыслеобраз и тем самым позволяет нам оперировать в различных плоскостях. Например, понимание Организации как Процесса дает нам понимание Организации как процесса, посредством которого создается и сохраняется структура системы.
Организация как Социум дает нам представление О. как группы реально существующих людей. «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе. Тем самым, мы фиксируем, что Организация, как понятие, может рассматриваться как Социум. Определение термина Социум в данном контексте может занять время – и вообще определение и обсуждение терминов стоит вынести в отдельный топик. Кстати, по поводу ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ терминов – приведите определение перегруженности в данном контексте? А Вас лично не смущают определения «физическая культура», «правовая культура», «культура речи», или, например, «наркологическая зависимость», «физическая зависимость», «алкогольная зависимость»? (Я отдаю себе отчет в том, что я немного иронизирую, и возможно даже есть доля сарказма, но согласитесь – это более по человечески высказываться в таком немного «остром» тоне – я не коим образом не хочу причинить Вам ущерб, но задеть Вас действительно хочу. Расшевелить, но не обидеть.) Ведь за каждым понятием, «есть» (В кавычках, потому что это аллегория, где они и как он есть – это не тема для разговора на данный момент) образ, кстати, владение терминологией (владение языком области исследования) – это отражение, отчасти, нашей культуры и vice versa – владение терминологией – это влияние на нашу культуру и менталитет. Последний тезис не лежит в области данного топика, по сему просьба: если есть желание обсудить ряд «рядом стоящих» тематик – пишите в личные сообщение, либо открывайте топик отдельно, дабы не путать тематики.
Управление орг. культурой.
Управление – (упрощаю одну из трактовок понятия) процесс придания управляемому объекту заранее намеченного «рисунка», особенностей, доступных для управляемого объекта. Для организационной культуры управление так же возможно и порой необходимо. Приведу пример управления культурой – социалистический строй на протяжении 7 десятков лет в некоторой стране (масштаб, конечно, больше, нежели чем, предприятие – но это есть организация) под названием Notsofaraway. Есть еще примеры управления (не только воздействия) культурой в компаниях, которых я работал – примеры позже. Техники, методы управления культурной были достаточно интересны, но о них мы можем поговорить отдельно и в отдельном топике. Вы утверждаете, что можно управлять процессами, и прекрасно обойтись без учета культуры? Ниже мои тезисы, но а пока – гляньте CMM\CMMI (насколько, я знаю, в компании есть человек, который знаком с этими понятиями – обратитесь к нему за консультацией
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Примером оценки (чтобы можно было проводить аналогии и проводить операцию сравнения) может служить как та или иная организация способна к изменениями в окружающем мире, каковы нормы по детерминации и решению различного рода проблем (технических, организационных, производственных, новаторских и т.д.), выполнению/соответствию производственных (и не только) норм.
to be continued...
Спасибо, Вам, за Вашу неленивость и участие в этом топике - я немного не согласен с некоторыми деталями описаными в Вашем сообщении, но, действительно, Ваше сообщение делает нас всех ближе к обсуждаемым вопросам![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
По поводу пункта 2.
Мой личный мотив - я хочу жить и работать в Нске, я люблю этот город. К сожалению, подавляющее число в Новосибирске "управленцев" (управленцев - их вообще практически нет) таковыми не являются, чем и заслужили свое название в кавычках. Это немного осложняет продвижение вперед и вообще, работать с профи всегда ... да что я объясняю?
Основное утверждение - подавляющее бол-во сотрудников, занимающих руководящие должности имеют крайне низкую степень подготовки, оправдывая свою ленивость МЫСЛИТЬ (искать решения, управлять, и т.д.) отговорками что "теория - это теория, практика - это практика"![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Плачевно видеть, как толпы "манагеров" практично набивают себе шишки на лбу пытаясь бежать по полю с граблями и ни в какую не хотят воспринимать возможности обойти, облететь, объехать хотя бы часть поля
Практика для них - это святое, шишки - свои, боль ниже спины, заполученная от владельца компании за провинности - родная. Пересмотреть свои стереотипы могут очень немногие.
Как известно, одной из техник по воздействию (и даже управлению) на культуру, является пропаганда
Этот метод успешно работал и работает.
Моя задача, насколько возможно "расшевелить" ступор, возникшие стереотипы "управления", которыми пользуется многие неграммотные сотрудники и учят других чему попопало.
Пропаганда в контексте с яркими общедоступными примерами - отличное средство для рефлексии, для тех кто еще не "в танке".
Поэтому пункту №2 можно и нужно улыбнуться, моя задача и стоит, чтобы кто-то мог улыбнуться, глядя на нерадивость и примеры "нездоровья" культур. Например, Иван Андреевич Крылов, использовал в реализации пункта №2 басни - выходило очень забавно
Он, стоит заметить, действовал в гораздо более сложных условиях. За что ему респект и все такое.
Более того, пункт №2 поможет привести success & unsuccess stories, наглядно, тем самым продемонстрируя "практическую" логичность некоторых высказываний. Я собираюсь привести примеры не только ужасные и страшные
но и противопоставить им ряд других позитивных примеров.
Еще раз спасибо за Ваше участие. Жду Ваших комментариев
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
По поводу пункта 2.
Мой личный мотив - я хочу жить и работать в Нске, я люблю этот город. К сожалению, подавляющее число в Новосибирске "управленцев" (управленцев - их вообще практически нет) таковыми не являются, чем и заслужили свое название в кавычках. Это немного осложняет продвижение вперед и вообще, работать с профи всегда ... да что я объясняю?
Основное утверждение - подавляющее бол-во сотрудников, занимающих руководящие должности имеют крайне низкую степень подготовки, оправдывая свою ленивость МЫСЛИТЬ (искать решения, управлять, и т.д.) отговорками что "теория - это теория, практика - это практика"
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Плачевно видеть, как толпы "манагеров" практично набивают себе шишки на лбу пытаясь бежать по полю с граблями и ни в какую не хотят воспринимать возможности обойти, облететь, объехать хотя бы часть поля
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Как известно, одной из техник по воздействию (и даже управлению) на культуру, является пропаганда
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Моя задача, насколько возможно "расшевелить" ступор, возникшие стереотипы "управления", которыми пользуется многие неграммотные сотрудники и учят других чему попопало.
Пропаганда в контексте с яркими общедоступными примерами - отличное средство для рефлексии, для тех кто еще не "в танке".
Поэтому пункту №2 можно и нужно улыбнуться, моя задача и стоит, чтобы кто-то мог улыбнуться, глядя на нерадивость и примеры "нездоровья" культур. Например, Иван Андреевич Крылов, использовал в реализации пункта №2 басни - выходило очень забавно
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Более того, пункт №2 поможет привести success & unsuccess stories, наглядно, тем самым продемонстрируя "практическую" логичность некоторых высказываний. Я собираюсь привести примеры не только ужасные и страшные
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Еще раз спасибо за Ваше участие. Жду Ваших комментариев
Евгений, на вопрос зачем
"Модель поведения (behavior pattern) – последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации, для достижения желаемого результата. В зависимости от степени регламентации и жесткости процедур контроля за соблюдением моделей можно выделить три уровня требований к поведению в сообществе: уровень официальных правил, уровень неофициальных норм и уровень традиции."
Хотя бы это являлось ответом. Более подробно с примерами я опишу позже.
"Модель поведения (behavior pattern) – последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации, для достижения желаемого результата. В зависимости от степени регламентации и жесткости процедур контроля за соблюдением моделей можно выделить три уровня требований к поведению в сообществе: уровень официальных правил, уровень неофициальных норм и уровень традиции."
Хотя бы это являлось ответом. Более подробно с примерами я опишу позже.
Спасибо Вам за создание топика! Очень интересная тема, на мой взгляд. Единственно, не могу не заметить, что обсуждение приобрело слишком уж теоретический характер, понятный только профессионалам, причем и у них (по себе сужу), вызывающий зевоту от чтения... Правильно все, умно, вопросов нет! Только оторвано от Новосибирска. Может уже к конкретным примерам перейти? Весьма полезно, мне кажется, будет их поразбирать. Да и "манагеры", вполне вероятно, почитавши, задумаются... О специальном образовании. Ох, вспоминаю себя, такого крутого директора в 95-м году, ну все, ведь, знал! До первой контрольной в Школе бизнеса...
Вобщем, предлагаю переходить к примерам и их анализу! Вам, как инициатору темы и флаг в руки!
С уважением,
Сергей
Вобщем, предлагаю переходить к примерам и их анализу! Вам, как инициатору темы и флаг в руки!
С уважением,
Сергей
Да, Вы правы - сейчас мы формируем СЛОВАРЬ.
И уже попались на перегруженных терминах![:хммм:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/frown.gif)
А именно на термине Организация.
> И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему.
Вы не совсем меня поняли.
Дабы избавиться от перегруженности термина, откажемся ВООБЩЕ от термина организация.
А будем пользоваться двумя более узкими:
а) Корпорация.
б) Управление.
"Организация" - это синоним ОБОИМ из этих терминов, но это разные сущности.
Коропорация - это И социум, И система. ИМХО, разделять социум си систему в этом контексте, не нужно. Разве что, выделяя ЧАСТь системы которая более значима в каком-то контексте ("штатное расписание" или "коллектив").
Управление - это процесс.
> Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Опять не совсем так. При постреоении МОДЕЛЕЙ системы НУЖНО выделять значимые и не значимые связи. Если связи между личностями (определяющимися паттернами поведения и в конечном счете Культурой), есть в какой-то модели _значимые_ связи - можно говорить о Социуме. Но только как об ОДНОЙ ИЗ моделей системы.
> «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе.
Почему же? Это определение Социума очень близко, практически повторяет понятие системы. Тут есть все и элементы системы (индивиды) и "единое целое".
> Культура организации - совокупность...
и далее по тексту.
Вот с этим я полностью согласен. Обращаю Ваше внимание, что выделяется как субъективный, так и объективный характер КО. Это примерно то, о чем я говрил в предыдущих постах. Пытаясь влиять (и даже просто изучать) КО - мы становимся ЧАСТЬЮ этой культуры.
И уже попались на перегруженных терминах
![:хммм:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/frown.gif)
А именно на термине Организация.
> И так, Вы не согласны, что Организацию можно рассматривать как социум, а только лишь как процесс и как систему.
Вы не совсем меня поняли.
Дабы избавиться от перегруженности термина, откажемся ВООБЩЕ от термина организация.
А будем пользоваться двумя более узкими:
а) Корпорация.
б) Управление.
"Организация" - это синоним ОБОИМ из этих терминов, но это разные сущности.
Коропорация - это И социум, И система. ИМХО, разделять социум си систему в этом контексте, не нужно. Разве что, выделяя ЧАСТь системы которая более значима в каком-то контексте ("штатное расписание" или "коллектив").
Управление - это процесс.
> Основной Ваш довод, что Социум можно рассматривать как Систему, и тем самым Социум, как фокус для рассмотрения можно не брать в расчет.
Опять не совсем так. При постреоении МОДЕЛЕЙ системы НУЖНО выделять значимые и не значимые связи. Если связи между личностями (определяющимися паттернами поведения и в конечном счете Культурой), есть в какой-то модели _значимые_ связи - можно говорить о Социуме. Но только как об ОДНОЙ ИЗ моделей системы.
> «Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающая относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения» (Теория организации – Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько), а это уже выпадает из нескольких трактовок понятия Система, когда речь идет о реальности и о человеческом факторе.
Почему же? Это определение Социума очень близко, практически повторяет понятие системы. Тут есть все и элементы системы (индивиды) и "единое целое".
> Культура организации - совокупность...
и далее по тексту.
Вот с этим я полностью согласен. Обращаю Ваше внимание, что выделяется как субъективный, так и объективный характер КО. Это примерно то, о чем я говрил в предыдущих постах. Пытаясь влиять (и даже просто изучать) КО - мы становимся ЧАСТЬЮ этой культуры.
> Евгений, на вопрос зачем
"Модель поведения (behavior pattern) – последовательность действий,
......
Хотя бы это являлось ответом.
Нет, это определние паттернов поведения не является ответом на мой вопрос ЗАЧЕМ.
Я его задал вот к чему. Любое Управление, должно начинаться с Целей.
Так вот, ИМХО, если мы таки определим Цели, то окажется, что либо
а) рецепты, которые даст изучение Организационной (корпоративной) культуры, могут быть получены другими, более простыми методами (пусть они будут выражены в других терминах, но суть - тоже самое).
либо
б) эти рецепты будут в реализации очень затратны и длительны. Что при нашем общем бардаке, приводит к тому, что решение более очевидных проблем даст больший эффект и меньшими затратами.
"Модель поведения (behavior pattern) – последовательность действий,
......
Хотя бы это являлось ответом.
Нет, это определние паттернов поведения не является ответом на мой вопрос ЗАЧЕМ.
Я его задал вот к чему. Любое Управление, должно начинаться с Целей.
Так вот, ИМХО, если мы таки определим Цели, то окажется, что либо
а) рецепты, которые даст изучение Организационной (корпоративной) культуры, могут быть получены другими, более простыми методами (пусть они будут выражены в других терминах, но суть - тоже самое).
либо
б) эти рецепты будут в реализации очень затратны и длительны. Что при нашем общем бардаке, приводит к тому, что решение более очевидных проблем даст больший эффект и меньшими затратами.
Спасибо!
Со временем туго, очень туго![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
На самом деле, тот у кого будет мотив разобраться в этом - познать, разберется и познает
я специльно не хочу "на пальцах" дискутировать о понятиях высокого порядка. Понятия Управление, Организация - тут пальцев не хватит. А в определенный момент, для управленца встает вопрос нормы словаря, механизмов мышления и т.д. В общем, не буду распылятся - для того, чтобы собирать косические корабли - недостаточно "какой-то там матери" и "напильника" - точно также, для обсуждения (решения) некоторых задач - недостаточно простого , бытового словаря. Последний тезис я не буду раскрывать - уйдем в сторону. Хотя... Хотя может быть стоило отнологические выкладки сделать... мышление, база.. ну да ладно - какие наши годы - еще сделаем![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
По поводу примеров - обязательно! Готовлю их дома.
Со временем туго, очень туго
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
На самом деле, тот у кого будет мотив разобраться в этом - познать, разберется и познает
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
По поводу примеров - обязательно! Готовлю их дома.
Евгений! Спасибо за ответ!
Но, что значит ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ?![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Порядок сложности мыслеобраза и емкость термина?
Зачем отказываться от термина, так как термин "корпорация", например, не может быть применет в дискусии, касательно государства, или общественной организации.
Организация - емкий термин.
И я и предлагал рассматривать ее как "составляющую" из 3х смыслов, образов.
СИСТЕМА, ПРОЦЕСС, СОЦИУМ.
Результативный мыслеобраз - "мощнее", нежли образ за текстом "Корпорация".
Даже рассматривая О. как корпорацию - имеет смысл рассматривать ее как и систему и социум - и как постоянный процесс (организация как процесс не есть Управление).
И Управлять и решать задачи, мы можем рассматривая О. "с трех сторон" СИСТЕМА, СОЦИУМ, ПРОЦЕСС.
Мы же намечанный образ, рисунок, придать хотим организации (например, корпорации
).
А по поводу исключения социальной составляющей - ну, эт вы зря. Думаю, на примерах это будет более прозрачно.
Надеюсь, примеры будут готовы на след. неделе.
Но, что значит ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ?
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Порядок сложности мыслеобраза и емкость термина?
Зачем отказываться от термина, так как термин "корпорация", например, не может быть применет в дискусии, касательно государства, или общественной организации.
Организация - емкий термин.
И я и предлагал рассматривать ее как "составляющую" из 3х смыслов, образов.
СИСТЕМА, ПРОЦЕСС, СОЦИУМ.
Результативный мыслеобраз - "мощнее", нежли образ за текстом "Корпорация".
Даже рассматривая О. как корпорацию - имеет смысл рассматривать ее как и систему и социум - и как постоянный процесс (организация как процесс не есть Управление).
И Управлять и решать задачи, мы можем рассматривая О. "с трех сторон" СИСТЕМА, СОЦИУМ, ПРОЦЕСС.
Мы же намечанный образ, рисунок, придать хотим организации (например, корпорации
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А по поводу исключения социальной составляющей - ну, эт вы зря. Думаю, на примерах это будет более прозрачно.
Надеюсь, примеры будут готовы на след. неделе.
Мне кажется, что словарь эффективне обсуждать при обсуждении примера. Там будут конкретные термины, если будет не понятно, зададим вопросы, что под чем подразумевается. Абстрактное обсуждение меня лично утомляет, если честно. Авот с определением целей, перед началом, полностью согласен!
С уважением,
Сергей
С уважением,
Сергей
Готовлю примеры, готовлю.
да, с примерами и аналогиями можно "попроще" кое-что порешать. Но, на самом деле, гораздо эффективнее, если участники дискусии обладают схожими знаниями - и тогда уже и происходит решение, в контексте заданной области. А для этого нужно (приходится) иногда отходит в сторону дабы "по-теоретизирвоать". В принципе, когда выясняется в результате диалога, что образы участников схожи (это выясняется эмпирически - по другому, я пока не знаю), спомощью уточнений, диспутов, дополнений, то можно и заменить названия терминов, которые "утомляют". На пальцы, например
Но и это разумно делать только в определнных случаях.
А сейчас мы только еще подходим к формированию общих образов...
Хотя, я думаю примеры какую-то картину дадут, но полноценной передачи образа не произойдет. ДЛя этого нужно, чтобы те кто читает этот топик поимели мотив поучиться.
Я как обычно все "сложно" обьяснил, с другой стороны мне очень сложно оценивать на каком уровне и какими терминами я могу пользоваться в текущем топике. К сожалению, получается, что иногда из-за "разрыва" в областях знаний между участниками дискуссии, возникает ощущение, что "кто-то тут заумничался - давай по простому, на пальцах, шариках и погремушках" - я думаю, многие товарищи (и я сам) многое бы отдали, если таким образом можно было бы помочь в решении определенного класса управленческих задач.
Емкость, мощность терминов - это полезная вещь.
Я уважаю чужую лень (например, товарищей, кому лень заняться изучением, скажем, данного вопроса), но и хотел бы чтобы уважали мою лень - я все рассказать, да и с примерами, четко грамотно не смогу - это займет много времени, сил. По крайней мере эта работа не для текущего этапа моей жизни. Поэтому и есть огромное пожелание управленцам, чтобы процесс самороганизации (в том, числе и самообучения) не прекращался.
Этот топик, я надеюсь, позволит раскрыть некоторые важные аспекты.
да, с примерами и аналогиями можно "попроще" кое-что порешать. Но, на самом деле, гораздо эффективнее, если участники дискусии обладают схожими знаниями - и тогда уже и происходит решение, в контексте заданной области. А для этого нужно (приходится) иногда отходит в сторону дабы "по-теоретизирвоать". В принципе, когда выясняется в результате диалога, что образы участников схожи (это выясняется эмпирически - по другому, я пока не знаю), спомощью уточнений, диспутов, дополнений, то можно и заменить названия терминов, которые "утомляют". На пальцы, например
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А сейчас мы только еще подходим к формированию общих образов...
Хотя, я думаю примеры какую-то картину дадут, но полноценной передачи образа не произойдет. ДЛя этого нужно, чтобы те кто читает этот топик поимели мотив поучиться.
Я как обычно все "сложно" обьяснил, с другой стороны мне очень сложно оценивать на каком уровне и какими терминами я могу пользоваться в текущем топике. К сожалению, получается, что иногда из-за "разрыва" в областях знаний между участниками дискуссии, возникает ощущение, что "кто-то тут заумничался - давай по простому, на пальцах, шариках и погремушках" - я думаю, многие товарищи (и я сам) многое бы отдали, если таким образом можно было бы помочь в решении определенного класса управленческих задач.
Емкость, мощность терминов - это полезная вещь.
Я уважаю чужую лень (например, товарищей, кому лень заняться изучением, скажем, данного вопроса), но и хотел бы чтобы уважали мою лень - я все рассказать, да и с примерами, четко грамотно не смогу - это займет много времени, сил. По крайней мере эта работа не для текущего этапа моей жизни. Поэтому и есть огромное пожелание управленцам, чтобы процесс самороганизации (в том, числе и самообучения) не прекращался.
Этот топик, я надеюсь, позволит раскрыть некоторые важные аспекты.
> Но, что значит ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ?
Порядок сложности мыслеобраза и емкость термина?
"Перегруженность" - наличие у термина нескольких различных смыслов. Возможно это явление имеет специальное название. Я использую это название по аналогии с термином из программирования: "перегруженный идентификатор".
Перегруженные термины - плохо. Постоянно провоцируют ситуации типа:
- Жизнь бьет ключом!
- Ага, причем часто - по голове.
> И Управлять и решать задачи, мы можем рассматривая О. "с трех сторон" СИСТЕМА, СОЦИУМ, ПРОЦЕСС.
Мне не совсем понятно, что в этом контесте имеется в виду под ПРОЦЕССОМ:
- один из смыслов слова организация (организация труда, организация работ)
- или процессы происходящие в организации (в смысле корпорация), т.е. ДИНАМИКА развития.
(вот кстати, о перегруженнсти термина).
> А по поводу исключения социальной составляющей - ну, эт вы зря.
Социальная составляющая НЕ вЫключается, ни в коем случае. Она ВКлючается в СИСТЕМУ.
Порядок сложности мыслеобраза и емкость термина?
"Перегруженность" - наличие у термина нескольких различных смыслов. Возможно это явление имеет специальное название. Я использую это название по аналогии с термином из программирования: "перегруженный идентификатор".
Перегруженные термины - плохо. Постоянно провоцируют ситуации типа:
- Жизнь бьет ключом!
- Ага, причем часто - по голове.
> И Управлять и решать задачи, мы можем рассматривая О. "с трех сторон" СИСТЕМА, СОЦИУМ, ПРОЦЕСС.
Мне не совсем понятно, что в этом контесте имеется в виду под ПРОЦЕССОМ:
- один из смыслов слова организация (организация труда, организация работ)
- или процессы происходящие в организации (в смысле корпорация), т.е. ДИНАМИКА развития.
(вот кстати, о перегруженнсти термина).
> А по поводу исключения социальной составляющей - ну, эт вы зря.
Социальная составляющая НЕ вЫключается, ни в коем случае. Она ВКлючается в СИСТЕМУ.
да, чего уж там.
строим ПРОСТУЮ модельку.
объясняем ее сложными терминами.
Как в физике: 5 маятников, 4 пружинки. Поведение системы описывается гамильтонианами и лангражианами![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А вот и моделька Организации (Корпорации):
2 наемных сотрудника копают яму.
1 наемный менежджер.
1 владелец.
Проще некуда. При необходимости можно усложнять как угодно. Например, для рассмотрения "горизонтальных связей":
два отдела по 2 сотрудника и по 1 руководителю.
один отдел копает, другой закапывает![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
строим ПРОСТУЮ модельку.
объясняем ее сложными терминами.
Как в физике: 5 маятников, 4 пружинки. Поведение системы описывается гамильтонианами и лангражианами
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А вот и моделька Организации (Корпорации):
2 наемных сотрудника копают яму.
1 наемный менежджер.
1 владелец.
Проще некуда. При необходимости можно усложнять как угодно. Например, для рассмотрения "горизонтальных связей":
два отдела по 2 сотрудника и по 1 руководителю.
один отдел копает, другой закапывает
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
"Перегруженность" - наличие у термина нескольких различных смыслов. Возможно это явление имеет специальное название. Я использую это название по аналогии с термином из программирования: "перегруженный идентификатор".Евгений, окружающий нас мир многогранен
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Наша задача - уметь переключать контексты и как можно более "четко" (это вычисляется эмпирически в ходе дискуссии) формулировать мыслеобразы, транслировать их в текст (речь, картинки, машинопись).
Однозначно не имеет смысла вести дискуссию с индивидуумом, который не имеет опыта в области знаний, объекте дискуссии. Пример, спорить с ребенком о физических законах.
Поэтому в дискутирующей группе стоит приходить к единым областям (самообучение, онтология, история). Немного в сторону мы отошли от основного топика, но надеюсь, что когда будут готовы примеры - мы вернемся.
Вы имеете мотив (судя по тому что Вы отвечаете), который и "позволяет" Вам выполнять мыследеятельность, Вы имеете свой субъективные опыт и образы, а также Вы имеете и часть объективного опыта, знаний. Я тоже. Поэтому мы с Вами и дискутируем - синхронизируем наши образы. И в этом контексте я предлагаю максимально использовать объективные термины.
Мне не совсем понятно, что в этом контесте имеется в виду под ПРОЦЕССОМ:О. как ПРОЦЕСС, посредством которого создается и сохраняется структура системы (тут стоит открыть понятие структуры системы - но я надеюсь, что этого я делать не буду, а вы, заинтересовавшись (если так оно и есть) найдете эту информацию сами). Соот. и организация труда, и организация работ - это процесс, который обеспечивает "атомам" системы возможность функционировать как единое целое (система). А в контексте О. как процесса и создаются "атомы" (процессы происходящие в компании, подразделения, должностные места) и связи между ними.
- один из смыслов слова организация (организация труда, организация работ)
- или процессы происходящие в организации (в смысле корпорация), т.е. ДИНАМИКА развития.
(вот кстати, о перегруженнсти термина).
Я опсиал это своим языком, с точки зрения объективных формулировок , возможно, я не точен. Буду признателен если поправите.
Социальная составляющая НЕ вЫключается, ни в коем случае. Она ВКлючается в СИСТЕМУ.Социальная составляющая ВЛИЯЕТ на систему. Мы можем рассматривать ее как компонент (не часть) системы, но в определенном разрезе этот компонент имеет определенные связи со всеми элементами О. как системы. Поэтому (и не только) стоит рассматривать Организацию КАК СОЦИУМ (грань реальности), а не только как компонент системы.
В принципе, мы можем переключиться на социум как на компонент, который имеет связи с практически всеми эелементами ("атомами") - главное, чтобы мы оба понимали о чем идет речь.
Топик то о культуре![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
вот и примеры будут из этой серии. А для большего понимания (и прочувственности) - я взял для примеров несколько Нских компаний. Думаю, на этой неделе закончу.
У меня свои требования к результату.
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
вот и примеры будут из этой серии. А для большего понимания (и прочувственности) - я взял для примеров несколько Нских компаний. Думаю, на этой неделе закончу.
У меня свои требования к результату.
Извините уважаемый.
Но у меня складывается впечатление, что Вы синхронизируете НАШИ мыслеобразы под СВОИ.
И тех, кто этого не собирается делать объявляете ленивыми и-или неразумными.
Что Вы не дискутируете, а ВЕЩАЕТЕ.
Вот и славно - я дам Вам возможность вещать: пожалуйста, ждем от Вас жемчужин знания и понимания.
Но у меня складывается впечатление, что Вы синхронизируете НАШИ мыслеобразы под СВОИ.
И тех, кто этого не собирается делать объявляете ленивыми и-или неразумными.
Что Вы не дискутируете, а ВЕЩАЕТЕ.
Вот и славно - я дам Вам возможность вещать: пожалуйста, ждем от Вас жемчужин знания и понимания.
Евгений, ленивыми я называю , например, тех, кто "дискутирует" не приложив усилий в для самоорганизации (самообразования, саморазвития и как следство - самоизменения), усилий в познавании области знаний в которм идет дискуссия
"человек полмира взорвет, лишь бы не развиваться" (с) Г.П. Щедровицкий.
Моя фраза
"И без определенных интеллектуальных усилий нам невозможно работать. "
Я говорил про НАС - про всех, кто здесь обсуждает.
Евгений, Вы можете не продолжать участие в дискусии - сославшись на то, что
"Но у меня складывается впечатление, что Вы синхронизируете НАШИ мыслеобразы под СВОИ."
Вообще-то есть понятие аргумента - для того, чтобы предложить оппоненту поменять свою точку зрения. Если же Ваш аргумент, что я каким-то образом веду "нечестную игру" - здесь форум, - меня можно поправить.
Так что последнюю Вашу фразу можно рассматриваю с 2х сторон:
1) Вы зачем-то "примерили" термин ленивый на себя и это Вас задело, поэтому Вы выходите из дискусии.
В этом случае - я могу лишь сказать, что говорил не про Вас. Точнее, я говорил про себя и про людей в общем - и я ленюсь и ленился подумать, и другие этим грешат - но иногда приходится поймать себя на этом, чтобы процесс саморазвития не остановился.
2) У Вас нет аргументов.
В этом случае, стоит так и сказать - пока нет аргументов, но они возможно будут. Я не собираюсь устраивать пляски с огнём над "поверженным". Это не цель этого топика, я Вас попросил, что если есть возможность - корректируйте. Напрягайте мозг, если не согласны, или видите, что я неправ. Но смысла Вас оскорблять я не вижу.
"человек полмира взорвет, лишь бы не развиваться" (с) Г.П. Щедровицкий.
Моя фраза
"И без определенных интеллектуальных усилий нам невозможно работать. "
Я говорил про НАС - про всех, кто здесь обсуждает.
Евгений, Вы можете не продолжать участие в дискусии - сославшись на то, что
"Но у меня складывается впечатление, что Вы синхронизируете НАШИ мыслеобразы под СВОИ."
Вообще-то есть понятие аргумента - для того, чтобы предложить оппоненту поменять свою точку зрения. Если же Ваш аргумент, что я каким-то образом веду "нечестную игру" - здесь форум, - меня можно поправить.
Так что последнюю Вашу фразу можно рассматриваю с 2х сторон:
1) Вы зачем-то "примерили" термин ленивый на себя и это Вас задело, поэтому Вы выходите из дискусии.
В этом случае - я могу лишь сказать, что говорил не про Вас. Точнее, я говорил про себя и про людей в общем - и я ленюсь и ленился подумать, и другие этим грешат - но иногда приходится поймать себя на этом, чтобы процесс саморазвития не остановился.
2) У Вас нет аргументов.
В этом случае, стоит так и сказать - пока нет аргументов, но они возможно будут. Я не собираюсь устраивать пляски с огнём над "поверженным". Это не цель этого топика, я Вас попросил, что если есть возможность - корректируйте. Напрягайте мозг, если не согласны, или видите, что я неправ. Но смысла Вас оскорблять я не вижу.
Господа!
Термин "ленивый" для меня, я даже и спорить не буду. Действительно, толкотня воды в ступе меня утомляет. Поэтому молчу и жду долгожданных практических примеров, которые можно будет поразбирать. Пока, ничего интересного для себя не увидел, кроме названия темы.
Надеюсь, что ни кого не обидел, в целях такого не было!
С уважением,
Сергей
Термин "ленивый" для меня, я даже и спорить не буду. Действительно, толкотня воды в ступе меня утомляет. Поэтому молчу и жду долгожданных практических примеров, которые можно будет поразбирать. Пока, ничего интересного для себя не увидел, кроме названия темы.
Надеюсь, что ни кого не обидел, в целях такого не было!
С уважением,
Сергей
повторю, возможно другими словами.
Мое впечатление:
у Вас есть что сказать, и есть желание это сделать.
у Вас нет желания менять свое мнение, определения, мыслеобразы и т.д. Как минимум ДО того, как выскажитесь.
Пожалуйста - высказывайтесь.
Мы послушаем. Возможно обсудим.
Мое впечатление:
у Вас есть что сказать, и есть желание это сделать.
у Вас нет желания менять свое мнение, определения, мыслеобразы и т.д. Как минимум ДО того, как выскажитесь.
Пожалуйста - высказывайтесь.
Мы послушаем. Возможно обсудим.
Действительно, немного все убежали в сторону, а тем временем, мне интересно увидеть Ваши примеры Н-ских конторок.
Больше, я так понимаю, не от кого ждать:))
В формировании глоссария я старался не принимать участие, по-сути, здесь мало кто высказывает свое отношение к данным вопросам номер 1 и номер 2.
Однако, Топик "читаем" - просматривается и находится на довольно приличном месте по кол-ву просмотров, а значит - Людям интересно!!!
Пример, про Организацию из двух отделов, одного наемного менеджера и одного владельца - хороший, но Вами не поддержанный.
Правда, для маленьких Организаций все модели поведения можно рассмотреть на уровне норм и традиций, прописывать правила далеко не разумно, ровно, как и для Организаций, выбравших антиобщественный "стиль жизни", правила тоже не стоит регламентировать (для тех кто в тюрьме КК своя, но нет ни единого правила, все на уровне норм и традиций, как их там - "Понятия":-))
В общем, я тоже жду пример(ы).
Больше, я так понимаю, не от кого ждать:))
В формировании глоссария я старался не принимать участие, по-сути, здесь мало кто высказывает свое отношение к данным вопросам номер 1 и номер 2.
Однако, Топик "читаем" - просматривается и находится на довольно приличном месте по кол-ву просмотров, а значит - Людям интересно!!!
Пример, про Организацию из двух отделов, одного наемного менеджера и одного владельца - хороший, но Вами не поддержанный.
Правда, для маленьких Организаций все модели поведения можно рассмотреть на уровне норм и традиций, прописывать правила далеко не разумно, ровно, как и для Организаций, выбравших антиобщественный "стиль жизни", правила тоже не стоит регламентировать (для тех кто в тюрьме КК своя, но нет ни единого правила, все на уровне норм и традиций, как их там - "Понятия":-))
В общем, я тоже жду пример(ы).
В данный момент сижу и ваяю.![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
И всем еще отвечу
и как обычно занудно - целесообразность я опишу![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А по поводу моделек - это оторвано от мира - возникновения "эффекта зеркала" на этом уровне добится будет тяжело + будет необходимо договорится о правилах совместного внесения описательных изменений и ньюансов в модель и все такое прочее![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
В общем... не буду "толочь воду в ступе"![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
ProgressBar.value = 75%
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
И всем еще отвечу
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А по поводу моделек - это оторвано от мира - возникновения "эффекта зеркала" на этом уровне добится будет тяжело + будет необходимо договорится о правилах совместного внесения описательных изменений и ньюансов в модель и все такое прочее
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
В общем... не буду "толочь воду в ступе"
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
ProgressBar.value = 75%
Привет всем.
Я прошу прощения за задержку с примерами -ситуация на данный момент такая.
1. Готова структура.
2. Около 80% содержания и все это добро сейчас проходит ревю.
3. Получился результат размером около 10 страниц в Word`е
с различного рода (отрицательными и положительными) примерами.
Сегодня вечером я закончу содержание, завтра окончательное ревю, в среду - выкладываю.
Единственный риск - загрузка по текущим более приоритетным делам.
До связи!
Я прошу прощения за задержку с примерами -ситуация на данный момент такая.
1. Готова структура.
2. Около 80% содержания и все это добро сейчас проходит ревю.
3. Получился результат размером около 10 страниц в Word`е
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Сегодня вечером я закончу содержание, завтра окончательное ревю, в среду - выкладываю.
Единственный риск - загрузка по текущим более приоритетным делам.
До связи!
Уважаемые,
К сожалению, только сегодня наткнулся на форум – тема, безусловно, очень интересная.
Корпоративная культура привлекает мое пристальное внимание уже на протяжении 6 лет. Безусловно, существуют значительные разночтения в понимании корпоративной культуры и как явления и как научного термина. Однако все эти разночтения ни в коей мере не способны изменить сути дела (далее я выражаю собственное мнение, которое могу подтвердить доброй сотней ссылок, но от этого оно не станет «правильнее»).
Итак, есть организация (как система), которая занимается реализацией какой-то функции (к примеру, зарабатывает деньги продавая веники).
Исходя из здравого смысла, научных выкладок и собственного опыта в этой организации были созданы основные правила, регламентирующие процесс продажи веников. Причем правила были созданы неосознанно и спонтанно – просто потому, что как-то веники продавать надо.
В этой организации работают люди, которые и занимаются продажей веников. Но эти люди могут не любить веники, не любить продавать, не любить работать, не любить друг друга и т.д., а могут просто туго соображать. Соответственно, они вносят свои корректировки в правила продажи веников. И правила эти на разных уровнях становятся разными. Кроме того, если сотрудников много, они могут правила просто игнорировать, придумав себе любую «отмазку».
В результате получается, что в организации правила продажи веников, которые и так несовершенны, еще и не выполняются или выполняются с ошибками. Надеяться на то, что такое управление организацией методом «тыка» даст какие-то положительные результаты не приходится.
Все вышеозначенное было бы нестрашно, если бы организации не тратили уйму денег на собственное функционирование, на установление отношений с клиентами и т.д., а также если бы клиенты не обижались на то, что их периодически отсылают под предлогом того, что они мешают продавать веники.
Ну вот, кажется, я подобрался к главному: «плохая» корпоративная культура – источник дополнительных издержек и потерь, а вот «хорошая» - совсем наоборот.
А так как рентабельность деятельности (или капитала) любой организации ограниченна далеко не 100%, а дополнительные издержки – это вычет напрямую из чистой прибыли, то управлять корпоративной культурой нужно обязательно!
Причем управление корпоративной культурой на мой взгляд включает в себя не только вечеринки, корпоративный кодекс, но и управление бизнес-процессами, построение эффективных систем мотивации, контроля, оптимизация организационной структуры и т.д.
Это можно успешно делать как самостоятельно, так и при помощи консультанта. Но учтите, что управление корпоративной культурой требует ОЧЕНЬ специальных методик (которым не учат в бизнес-школах, которые не всегда есть в книгах, которые не всегда работают и которые требуют глубокого понимания бизнеса – которое есть не у всякого «менеджера» на зарплате в 15000 рублей), четкой и обоснованной стратегии и главное – независимости от мнения руководства.
Поэтому профессиональный консультант сделает это и быстрее и качественнее.
К сожалению, только сегодня наткнулся на форум – тема, безусловно, очень интересная.
Корпоративная культура привлекает мое пристальное внимание уже на протяжении 6 лет. Безусловно, существуют значительные разночтения в понимании корпоративной культуры и как явления и как научного термина. Однако все эти разночтения ни в коей мере не способны изменить сути дела (далее я выражаю собственное мнение, которое могу подтвердить доброй сотней ссылок, но от этого оно не станет «правильнее»).
Итак, есть организация (как система), которая занимается реализацией какой-то функции (к примеру, зарабатывает деньги продавая веники).
Исходя из здравого смысла, научных выкладок и собственного опыта в этой организации были созданы основные правила, регламентирующие процесс продажи веников. Причем правила были созданы неосознанно и спонтанно – просто потому, что как-то веники продавать надо.
В этой организации работают люди, которые и занимаются продажей веников. Но эти люди могут не любить веники, не любить продавать, не любить работать, не любить друг друга и т.д., а могут просто туго соображать. Соответственно, они вносят свои корректировки в правила продажи веников. И правила эти на разных уровнях становятся разными. Кроме того, если сотрудников много, они могут правила просто игнорировать, придумав себе любую «отмазку».
В результате получается, что в организации правила продажи веников, которые и так несовершенны, еще и не выполняются или выполняются с ошибками. Надеяться на то, что такое управление организацией методом «тыка» даст какие-то положительные результаты не приходится.
Все вышеозначенное было бы нестрашно, если бы организации не тратили уйму денег на собственное функционирование, на установление отношений с клиентами и т.д., а также если бы клиенты не обижались на то, что их периодически отсылают под предлогом того, что они мешают продавать веники.
Ну вот, кажется, я подобрался к главному: «плохая» корпоративная культура – источник дополнительных издержек и потерь, а вот «хорошая» - совсем наоборот.
А так как рентабельность деятельности (или капитала) любой организации ограниченна далеко не 100%, а дополнительные издержки – это вычет напрямую из чистой прибыли, то управлять корпоративной культурой нужно обязательно!
Причем управление корпоративной культурой на мой взгляд включает в себя не только вечеринки, корпоративный кодекс, но и управление бизнес-процессами, построение эффективных систем мотивации, контроля, оптимизация организационной структуры и т.д.
Это можно успешно делать как самостоятельно, так и при помощи консультанта. Но учтите, что управление корпоративной культурой требует ОЧЕНЬ специальных методик (которым не учат в бизнес-школах, которые не всегда есть в книгах, которые не всегда работают и которые требуют глубокого понимания бизнеса – которое есть не у всякого «менеджера» на зарплате в 15000 рублей), четкой и обоснованной стратегии и главное – независимости от мнения руководства.
Поэтому профессиональный консультант сделает это и быстрее и качественнее.
mustangs
veteran
Браво!
С уважением,
Сергей
С уважением,
Сергей
Вот наконец-то примеры. Разбиты на 2 группы - отрицательные и положительные с точки зрения эффективности. Критерий эффективности - деньги. Их потеря или приобретение. Описывая отрицательные\положительные стороны решения, я не связывал логически факторы и деньги - надеюсь, что читатель сам в состоянии додумать логическую связь.
Некоторые из ситуаций искусственно изменены мной, но первоисточник - реальная жизнь.
ООО "Новоколбасево"
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Дисциплина"
Ситуация:
В компании возник вопрос о трудовой дисциплине. Сотрудники спали на рабочих местах, и\или приходил на работу совершенно неконтролируемым и непредсказуемым образом. Это вызывало трудности с координацией и соответственно падало качество продукта.
Решение:
Была введена практика времени обязательного присутствия для каждого из проектов по производству колбасных изделий.
Где здесь культура?:
Компании не хватило чуть более авторитарного стиля управления, а у сотрудников элементарного профессионального отношения к работе. Как носители культуры сотрудники как раз тут являлись проявлением недисциплинированности компании в целом.
Отрицательный момент:
На самом деле, во-первых, стоит сказать, что этот момент был следствием из-за положительного аспекта культуры - культура способствовала работе на результат, который всегда измерялся в деньгах. Тем самым, поставив вопрос о дисциплине на второй план. А обоснованных авторитарных действий и рационального управления не происходило.
Резюме: нарушение в межгрупповых координациях, падение качества, и т.д.
"Новаторы"
Ситуация:
Компания хочет зарабатывать деньги и расти.
Решение:
Идеолог компании, ее создатель, сам являлся новатором (как и любой другой предприниматель - новатор), проблем со страхом к чему-то новому у него не было, поэтому исторически сложилось, что культура "подогревала" новые идеи и их реализацию.
Где здесь культура?:
Само отношение к чему-либо - это уже вопрос культуры.
Положительный момент:
Оборот компании составил кучу денег, и она была лидером в своем сегменте в России.
"Акелло промахнулся, Акелло промахнулся!"
Ситуация:
В компании сложилась кризисная ситуация, связанная с резким изменением рынка. У владельца возникли проблемы с прежними учредителями.
Решение:
Воспитанный на новаторских подходах уже "продвинутый менеджмент", пользуясь случаем, увели добрую часть активов компании.
Где здесь культура?:
Культура как раз и позволила компании развалиться на куски. В случае с другой компанией (ЦКК - речь о ней пойдет ниже), где культура основных помощников владельца позволила им всем остаться вместе, в данном случае отсутствие развитых авторитарных качеств у президента "Новоколбасьево", привело к распаду.
А присутствие воровских качеств в культуре (или так называемая "бизнес-хватка") менеджеров - позволила вывести им активы из компании. Также личные качества некоторых позволили кричать на всех углах "Акелло промахнулся".
Все как в книжках, все как "по теории"
- при кризисном управлении очень хорошо работают авторитарные навыки, а при нормальном функционировании - демократические, а наибольшей эффективностью - смешанные стили руководства. А это качества личной культуры и эти качества формируют организационную культуру.
Отрицательный момент:
Крах бизнеса.
"Дух предпринимательства" Ситуация:
Как уже было сказано, большая часть деятельностей в компании была нацелена на результат, который выражался в деньгах. Люди работали, не покладая рук и головы (стоит отметить, что далеко не всегда эта рьяность в работе была сопровождена соответствующей квалификацией
). Как же компания достигла этого?
Решение:
Оплата производилась в расчете на достигнутые цели. Сама реализация финансовой и расчетной схемы вызывает умиление, но сам факт, что следили именно за результатом, за деньгами. Это уже совершено другое отношение, нежели "копать с обеда до следующего дуба". Предпосылки абсолютно разные.
Где здесь культура?:
В отношение, во взгляде основных формирователей и начальных носителей культуры.
Положительный момент:
Безусловное лидерство на рынке.
Summary
Примеров влияния культуры на сотрудников в этой компании - масса. Положительных, отрицательных. Однозначно оценивается, то, что изначально компания строилась по иным принципам, нежели "набрать себе в карман и, причем срочно". Далеко не все носители культуры разделяли эту точку зрения, а при отсутствии авторитарных методов и контроля - происходило где-то хищение, где-то халтура, где-то калым и т.д. Это вообще часть нашей постсоветской культуры, мне кажется, что в нашем обществе определенно стоит использовать смешанные стили руководства. Но факт - пускай и не весь, но огромный мозговой потенциал более 500 человек приносил компании солидный доход и рост. А принятие авторитарности (как следствие у топов, менеджеров, принятие авторитарных методов всем сотрудниками) отсутствовало. Соответственно, в тяжёлое время произошёл раскол. А когда все было хорошо - было много халявы и симуляции.
Корпорация Центровой Колбасный Комбинат Inc.
Краткое описание компании::
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Убей HR"
Ситуация: В результате мониторинга рынка труда выясняется, что на рынок труда пришёл конкурент, который скупает профессионалов по высоким ценам. Реакция директора по персоналу - понимание, что это влечет за собой возможные проблемы по выполнению функции обеспечения предприятия ресурсами. Риск.
Действия по уменьшению влияния риска: анализ ситуации в компании. В компании нет стандарта (нормы) деятельности по изучению текущей мотивации сотрудников. Директор принимает решение по разработке собственного решения. В рамках своих профессиональных и должностных обязанностей. Для директора является нормой форма открытого обсуждения возможно проблемы в коллективе. Для этого используется внутрикорпоративный форум, на котором собственно поднимается вопрос с целью мониторинга мотивационной составляющей культуры, а также с целью собрать коллективные предложения для составления плана митигации риска.
Решение:Директора по персоналу вызывают на ковер, проблема приобретает личностный характер. В процессе проведения наказания, директора увольняют. Мотивирование - директор совершил противозаконное действо.
Один из "топ-менеджеров" переводит проблему (заметим, проблему компании - эта проблема, кстати, существует до сих пор, как и ряд других) с профессиональной плоскости на личную. С помощью крика (и отсутствия логики) объясняется, что директор по персоналу был не прав.
А в чем же незаконность действия ДП?
Где здесь культура?: Всё очень просто. ДП сам того не подозревая, "позарился" на культурные "ценности" организации. В организации используется авторитарный стиль управления, прикрытый "демократическими" началами. Соответственно, даже живя и работая в этой организации даже год, порой невозможно определить, какую из моделей поведения выбрать, и каким образом реализовать. Согласование не работает по простой причине - центр принятия решений - владелец компании, а он же и основной формирователь культурных ценностей ДП поступил кардинально отличающимся образом, которые были приняты в компании - он поднял и озвучил проблему, о которой, как считают "топы" сотрудники не должны были знать. С точки личности (и соот. культуры) - возник страх возможной неконтролируемости, в том случае если организационная система станет прозрачной изнутри компании.
Отрицательный момент:
1. На корню загублены возможности новаторства. Чем это плохо? Лучше посмотреть, чем это хорошо - коллектив - это "креативная каша" людей, каждый из которых обладает новаторскими (предпринимательскими) способностями. Синергетический потенциал - это деньги и общее благополучие. За примерами - ДП попытался обратиться к этому потенциалу, но существующий культ личности и традиции (и вообще вся культура), не позволяют использовать такие приёмы. Результат, люди с новаторскими способностями с развитыми рефлексивными способностями (достаточных хотя бы для того, чтобы оценить ситуацию) покидают компанию. Им там не место. Происходит "вымывание" знаний, групповое "замыливание" этой проблемы (так как с точки зрения данной организации как социума - эта проблема необъективна).
2. Коллектив находится в состоянии "везде шпионы", в компании вообще не принято обсуждать ситуации из внешнего мира, которые могут быть расценены как критика внутреннего. Даже если это конструктивная критика с вариантами и предложениями.
3. Профессиональные конфликты (конфликт орг. системы - говоря по ИТ-шному - "баг"), не воспринимаются на уровне орг. системы. Перенос в сторону личностного плана - стандартная ситуация. Модель "я начальник - ты дурак" - лейтмотив. Соот. "баги" не "фиксятся" - это влияет на качество продукции, выполнение процессов. Об этом подробнее позже.
4. Управление персоналом - вообще больная тема для компании. Там профессиональный HR не приживется еще долго. Увольнение 2х директоров по персоналу в течение полугода - добрая метрика.
Резюме: Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений, неповышение качества продуктов, недовольство клиента, т.д. и т.п.
"Менеджеров - трахать!"
Ситуация: В компании существовали попытки перестройки процессной составляющей организации. Через, примерно, 6-7 лет после попыток воплотить в жизнь ряд изменений всё-таки сформировался образ среднего линейного менеджера. Очень размытый, который невозможно сформулировать словами, текстом, даже очень абстрактно. Каждый из рук-лей отделов, владельца, "топов" имеет слабое собственное представление об этом "чуде природы". Единственное, с чем все согласны:
"Менеджеров надо трахать!"
Вопросы, связанные с мотивацией линейных менеджеров "решаются", а лейтмотив - сквозит со всех сторон.
Ради эксперимента были проведены неформальные разговоры с рук-лями различных отделов, - обсуждался вопрос "Менеджер среднего звена - как Центр Финансовой Ответственности", все соглашались, что это "круто!", так как "менеджеров нужно трахать!".
В компании реально задумываются о вопросах мотивирования, среднем менеджменте и т.д. (хотя этому процессу уже 100 лет в обед - динамика очевидна), но лейтмотив - это совокупление со средним звеном, где среднему звену отведена соответствующая роль в садомазохистских игрищах. :).
Нужны дальнейшие комментарии?
Решение:
"Менеджеров надо трахать!"
Где здесь культура?:
Очевидно, что отношение с перекосом вступить в половые отношения с линейным менеджментов - это отражение культуры, групповое наследие. Это не из-за процессов в компании, не из-за орг. структуры - проблема, в культуре.
Как ремарка: Недавно общался с одним из рук-лей данного предприятия. Этот мной уважаемый товарищ собирается менять место работы - уходить из Колбасного Комбината. Я поделился информацией о том, какие работы по развитию компании идут в компании, где я работаю в данный момент. И привел ему примеры - в частности линейный менеджмент как ЦФО. Я чуть ручку не сломал, когда получил от него реакцию "Все правильно! Менеджеров нужно трахать!". Вот как культура влияет на сознание...
Согласен, что менеджеров нужно мотивировать различными кнутами и пряниками (более детально я готов обсудить это в отдельном топике), но становится страшно, когда после 10-15 разговоров с сотрудниками компании - все как один первой фразой говорят о том, что "Менеджеров - трахать!". Надеюсь, что объяснять каков будет результат проведения изменений с ЦФО - не нужно.
Еще одна ремарка: Видел разработанную должностную инструкцию для одного из классов позиций линейного менеджера. Посмотреть ее порекомендовал мой многоуважаемый коллега. В той версии расклад был таков.
Права - 2 пункта
Обязанности - 13 пунктов
Более чем в 6ть раз больше обязанностей, чем прав - может это и не о чем бы не говорило, но... по-моему, все-таки менеджеров там будут только трахать
Отрицательный момент:
Стоит ли продолжать дальше? Формально в компании существует в "штатном расписании" линейный менеджмент - по факту - таких позиций нет. Развитие линейного менеджмента - путь заказан, сами понимаете куда. Бессмысленно объяснять, зачем нужен средний менеджмент. Факт - люди с навыками и способностями выполнять функции линейного менеджера - уходят из компании. Теряются знания, нарушаются коммуникации...
Резюме: вымывание "мозгов" из линейного менеджмента, низкий уровень коммуникаций между исполнительным и "топ" звеном, + все минусы, что написаны выше.
"Банка С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста"
Ситуация: Обратимся к истории. Компания была создана в ходе ряда интриг и выводов активов из-под крыла одного "предприятия". Само "предприятие" кидануло население Новосибирской области на апупенную (по любым меркам) сумму. Выведение активов под Центровой Колбасный Комбинат Inc. Владелец в свое время был под "давлением" владельцев "предприятия" - вызывали даже на ковер, где решалась его жизнь и жизнь его семьи. Но Владелец ЦКК имея безусловные таланты ведения "подковерного боя", родственников в совете директоров "предприятия" - с успехом вышел из этих передряг, и часть активов "предприятия" так и осталась в ЦКК. Это не означает, что владелец полностью украл активы "предприятия" - больших результатов он добился еще при сосуществовании "предприятия". Да и вообще, в те года создавались многие из существующих компаний за наши с вами деньги, посредством обмана, фиктивного банкротства и т.п.
Но мы говорим сейчас о культуре.
Вообще 90е года оставили большой отпечаток на организационные культуры - как результат появились стёбные книжки "Менеджер Мафии" и реальные "уродцы" корпоративных культур. А что влияло на культуру 90х - это out of scope этого топика.
За все существование компании владелец был и является главным идеологическим лидером, единственным ЦФО и президентом и ген. директором. Он безусловный лидер, использует авторитарные навыки и его влияние на культуру и соот. модели поведения персонала изначально носили превалирующий характер.
Основное ядро команды составляет порядка 10 человек - люди приближенные к телу. Их связывает прошлое (работали рядом во времена "предприятия"), есть психологические обязанности (например, ответственность за то, что в свое время на "предприятии" эти люди "не защитили" в сложные времена текущего владельца), они зависят от лидера - понимая, что содержать их, так как он, никто больше не будет. Они готовы идти с ним. Они основные носители и распространители культуры. Занимая отнюдь не самые высокие позиции (начальники отделов, кое-кто - департаментов), эти люди и образуют группу, так называемых "серых кардиналов".
Вот и присказка, теперь ближе к теме:
Как и в любой организации, где происходит кооперация сотрудников, необходимо изначально выстроить систему отношений, систему воздействия на сотрудников?
Решение:
Сознательно ли, несознательно ли (использую интуитивные подходы и предыдущий накопленный опыт), организация выстраивалась по принципу "закрытой культуры и системы". Владельцем широко используются модели "проверки на вшивость" - с помощью слухов, сплетней, противоречивой информации. Пример:
1. Берется на работу сотрудник на высокую руководящую должность со стороны. Его заработная плата составляет, скажем, 3000$. Сотруднику (классика по "Менеджеру Мафии") ставятся практически нереальные задачи (которые, с должным результатом невозможно выполнить в данной среде и культуре). После этого отрабатываются следующие механизмы:
a. Сотруднику не дается полномочий - приходится играть через "серых кардиналов"
b. Сотруднику дается установка (неформально), что результаты его деятельности будут зависеть от того, что будут говорить о нем "серые кардиналы"
c. Внимание! Задача сотрудника - это сделать прозрачным для анализа, результаты и реализацию деятельности подразделений "серых кардиналов"
d. Сотруднику (это руководящая позиция) - не дается ресурсов - у него нет команды.
Далее с помощью использования слухов с одной стороны типа "Что-то мне не нравится этот , думаю уволить его надо" или "Если не успеет сделать, то, что обещал к такому-то сроку - отправлю его в сексуальное путешествие". После того, как сотрудник пытается подмять под себя (ведь, выживать-то надо!) какое-нибудь подразделение, что ранее выполняло часть функций сотрудника (с помощью тех же техник, что вот мол, неформально вы должны подчинятся мне, с Главным уже оговорено), и это у него заканчивается неудачей, сотрудник усиленно развертывает деятельность по другому направлению, судорожно оправдываясь перед Главным, что, мол, нужно планы маленько подкорректировать. Параллельно, с другой стороны, запускается механизм, через "серых кардиналов" по проверке сотрудника на лояльность, компетентность. А, глядя в глаза, говорится о том, чего сотрудник сможет поиметь, служа Хозяину. Золотые горы, молочные реки и кисельные берега. Используя харизму и другие психологические (может и неосознанные) навыки.
Естественно, через некоторое время, информация, пущенная по другим каналам, доходит и до самого сотрудника. 3000$ ему нигде платить больше не будут. И тут начинается самое интересное - принятие культурных ценностей и формирование собственных моделей поведения в данной группе. Как же удивляются порой окружающие, когда индивидуум. А попав из группы Г1 в группу Г2 (читаем: перешёл из одной компании в другую), начал совершать действия Д* (например, подначивать за глаза сотрудников одних, действовать против сотрудников других; обещать золотые горы и кисельные берега (реально не имеющий возможности этого выполнить); распускать слухи для того, чтобы как-нибудь воздействовать на что-либо), которые в принципе невозможны для культуры Г1.
Таким образом, осуществляется "перенос" культурных "ценностей" текущей организации на "топов", с "топов" на регулярный менеджмент (который вымывается), а самым крайним - им как пионерам по барабану (не всем, естественно, кто-то также как линейный менеджмент сваливает, так как видит бесперспективность). Естественно, что для каждого из уровня иерархии существуют свои способы и методы (неосознанные) воздействия на сотрудника. И у тех, у кого не хватило рефлексии - принимают эту культуру и действуют в рамках нее. "Топы" - стараются угодить Главному, линейный менеджмент и исполнители - у них установка не рыпаться. Об этом чуть поподробнее попозже.
На текущий момент, культура позволяет Главному осуществлять Воздействие на организацию. Но из-за непрозрачности и противостояния интересов - Управление совершать невозможно. Теперь данная организация как "организм" не сможет существовать без своего Хозяина.
Где здесь культура?:
Да везде.
Перенос своих ценностей и идеалов на организацию - вот первый шаг к формированию культуры - к чему это привело, описывать можно годами. Все это очень напоминает советские и пост-советские времена, когда в организациях система не была настроена на результат, и филейная задняя часть Самого Главного Начальника была по сути основным местом, облобызав которое, можно было решить свои ЛИЧНЫЕ (далеко не профессиональные) проблемы. Клюй ближнего, @#%#$ на нижнего, и ... и так далее. Как вы думаете - эти анекдотичные байки как модели поведения, сформировались из ничего?
Один из фаворитов ("топ") вообще открыто заявляет:
"Мне вообще плевать на результат, мне важно нравиться семье ". Где, как вы понимаете, - это фамилия Главного. Слово "нравиться", чем это определено? Регламентами? Средой (помещением, техникой, запахом колбасы)? Культурой.
Отрицательный момент:
В результате, сложилась забавная ситуация - в принципе Главный всемогущ, но с другой стороны - сформировав такою культуру, он не имеет возможность Управлять организацией, а лишь Воздействовать. Для него скрыто многое, что представляет выгоду "серым кардиналам".
Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений - список можно продолжать. Минусов масса.
"Думать некогда - конфету доставать надо"
Ситуация:
В данной организации никто никогда не учился методам и принципам работы по производству колбасы. Кто-то что-то где-то знал, о чем-то наслышан был, в общем, суммарно это даёт свои результаты - колбаса как-никак производится. Все мировые, западные или отечественные принципы производства отбрасываются как "теория". И тут играет свою роль "практичный" "подход". Все слова в кавычках, потому что эти термины используются в культуре этой компании, к объективному значению не имеют ни малейшего отношения. Вообще, изначально такой "подход" на разделение "теории" и "практики" ввел, скорее всего, Главный как основной формирователь культурных ценностей. Но со временем, обмениваясь культурными ценностями с внешней средой (новые сотрудники, инициатива текущего состава в процессе самообучения), помаленьку начал проявляться к этому и интерес Главного, он "понимает", что без определенного производственного процесса он останется в прошлом веке ("понимает" в кавычках, так как я полагаю, что интуитивно чувствует - и вообще в этом плане у человека талант).
7 лет назад некоторые вещи, что являлись нормой в мировом сообществе производителей колбасы, в компании считались крамольными идеями и "теорией". Пару лет назад, все же были пересмотрены некоторые вещи, но опять же с позиции "не очень-то и хотелось" :), сегодня уже над этим безуспешно занимаются какие-то люди.
Почему безуспешно? На самом деле - реальный прогресс есть, но культура не поддерживает принципов самоорганизации, саморазвития, поэтому для осуществления кардинальных изменений (а внедрение некоторых норм влечет за собой реформирование финансовой политики, должностных функций, и т.д.), потребует дикие усилия для удержания этого в работоспособном состоянии. Что в прочем наблюдается и сейчас - больше усилий уходит на удержание системы, на "пинки" чтобы система работала, на искусственное воздействие, чтобы выдавать результат.
Сотрудник А пришёл к сотруднику Б, ответственному за процессы производства (и тот и другой ответственны за приведение процессов по производству колбасы в нормирующее русло, но люди работают в разный подразделениях и вообще имеют странную связь между ответственностями и иерархией - а то есть опосредованную через неформальные договоренности с Главным .. бррр, вот такое бардак), сотрудник Б находится ближе к телу Главного. Но по причинам, которые я описал в "Банке С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста", у него отключен рефлексивный аппарат мышления как класс. Сотрудник Б занимается отработкой денег, ему важно сохранить себя, как деталь в этой среде. Подобный процесс описан в статье "Стимуляция и симуляция" http://www.silicontaiga.com/node/view/6 - там, в конце статьи есть содержание по этому поводу.
Сотрудником А (исходя из его опыта и знаний о компании) было сделано предложение:
"Для того чтобы вносить изменения такого порядка в организации, необходимо понять, а могут ли такие изменения производственного процесса быть поддержаны настоящей культурой? То есть, смогут ли процессы выполнятся, учитывая текущие ценности организации и текущие модели поведения? Давай подумаем и посмотрим, какие варианты решений мы можем использовать в различных случаях".
Решение:
Сотрудник Б, находящийся "ближе к телу" отреагировал немедленно:
"Думать некогда! нужно делать, и вообще, о какой культуре речь? Причем здесь культура?".
Сотрудник Б никогда не задумывался о культуре, у него и не было опыта внедрения таких серьезных изменений. Он "мыслил" (использовал готовые паттерны, стереотипы) без результата. Сначала надо сделать, а потом уже может быть думать, хотя как показывает практика ЦКК в этом процессе не нужно. Главное это - умудриться не подставиться.
Где здесь культура?:
Суммировав всю текущую инфу о культуре ЦКК, можно сказать, что культура определяющим образом сыграла в поведении сотрудника Б.
Учитывая его мотивационную составляющую, "практичный" подход - решение было приято однозначно - "Думать некогда".![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Отрицательный момент:
Результатами недуманья могут наслаждаться все сотрудники ЦКК, клиенты ЦКК (покупая колбасу с гвоздями и с оберткой внутри).
Эффективность? Да ей тут и не пахнет.
Есть еще масса примеров, которые прошли прямо на моих глазах, на разных уровнях, - люди просто не включали голову. Какие шедевры колбасы тут получались... Колбаса с надписью на упаковке "Царство небесное Вам, Василий Кузьмич!"; колбаса в цельнометаллической упаковке (без возможности открыть ее) из-за принципов системы безопасности колбасы; колбаса (200 гр), а в месте с ней идет чемодан с инструментами, чтобы колбасу это употреблять (так и пылится чемодан в углу - стоимость чемодана - 3000% от стоимости колбасы), а едят ее все равно руками; самое интересное, что самих конечных исполнителей это не удивляет. Их вообще не парит полет своей мысли. Я не раз подходил к менеджерам станка по производству колбасы и спрашивал "А зачем колбасе пропеллер?". А пропеллер-то причем не кислый, 6 кг веса, - ответ "Исторически сложилось". История в этом контексте, - вопрос культуры. Пересмотреть и утвердить новые нормы производства колбасы - для этого нужна соответствующая культура.
"Именем Короля приказываю:"
Ситуация:
Любой компании нужны методы внедрения управляющих решений, в ЦКК исторически сложилось, что таким механизмом будет механизм директивных приказов.
Решение:
Как же используется этот механизм? Да очень просто. Как видно из предыдущих ситуаций, думать в компании никто не любит, решение обычно принимается на самом верху, без предварительного ревю, оценки (прогноза), какие изменения произойдут в результате внедрения такого решения и соответственно самого анализа, отслеживания и контроля эффективности внедрения решения нет.
А теперь по простому: У Хозяина плохое настроение. Чья-то морда промелькнула, которая вызвала у него определенные эмоции и мысли. Раз-два - готов приказ "Приказ № 23\1, от 27.09.2003. Запретить мордам мелькать на периферии". Все по пунктам, дата-подпись.
Или есть еще "коллегиальные" примеры решений. "Приказ №2\2002. Назначить главным по докторской колбасе", но по факту есть еще один главный по докторской колбасе, но только он/она находится в другом подразделении, которое тоже выпускает докторскую колбасу, начинаются свистопляски. Кто за что отвечает?
И таким образом получается еженедельный поток приказов, дата-подпись: "Корректирующих" или "дополняющих" друг друга. А реально - противоречие на противоречии и если взять и проанализировать, как все должно работать в соот. с приказами, думаю можно заработать шизофрению ну или как минимум перманентную мигрень.
Из давно работающих сотрудников все понимают, что в основном это байда и не обращают внимание, главное чтобы не штрафанули за что-нибудь. Позиция сотрудников очень проста - если нарушаешь - главное не попасться, в итоге те, кто знает, как не попасться - живу себе поживают, а другие стараются чтобы их "морда не мелькала на периферии".
Одно время внешние кадровые агентства, да и другие колбасные комбинаты замеряли эффективность приказной системы ЦКК. А именно: Приказ - пачка резюме из ЦКК, приказ - пачка резюме из ЦКК: Говорит о многом.
Где здесь культура?:
Одни не думают и приказывают, а другие не думают и забивают на приказы. Третьи используют их для ведения итальянской забастовки (включают дуру), четвертые сидят и боятся. Вот такая вот сложилась культура.
Отрицательный момент:
Суммарное время, потраченное всеми сотрудниками на всю эту свистопляску, помноженное на средний rate (скажем в у.е.) с учетом аренды, амортизации техники, зарплат, и т.д., получим цифру с определенным количеством знаков. Прибавим к ней стоимость решений проблем с качеством продукта (потому что свистопляска и бардак не соответствует повышению качества) и удовлетворенности клиентов. Получим сумму. А теперь вопрос - куда столько бабла вбухали?
"Озвучил проблему? Вот и сам ее и решай."
Ситуация:
У сотрудников ЦКК, как у сотрудников любой другой компании, возникают проблемы с выполнением должностных функций - профессиональные проблемы. Решить которые они не в компетенции и не в состоянии. Нужно эскалировать проблему на верх.
Решение:
Исторически сложилось, что сотруднику, лучше , выгоднее, найти причину срыва сроков и невыполнения уже после того, как сроки на выполнение работ истекли. Не выгодно поднимать проблему раньше - это глубоко корнями лежит в культуре компании. Ведь в оконцовке нужно будет кому-то эскалировать серьезный вопрос на самый верх, а это расценивается как критика руководства и управления, а любая критика сурово наказывается в ЦКК.
Где здесь культура?:
В изначальной предпосылке к ошибкам. К своим, чужим - неважно. Если свои ошибки управление не признает (нет рефлексии и самокритики и самооценки), то исполнители пытаются вести себя также. Это так исторически сложилось.
Отрицательный момент:
Печальные итоги: проблемы замалчиваются, они не прозрачны и не на поверхности, развитие организации идет крайне медленно, сейчас трудности с одной из функций (набор персонала). Про производство и качество продукции и сроках лучше вообще молчать. Как пример:
Один из руководителей планирует работу подразделения таким образом:
1. Вписывает в план ВСЕ возможные работы подразделения (то есть, по сути - выдумывает кучу задач, которые не будут выполняться).
2. Закладывает лаги на простой везде, где можно
3. Умножает полученную оценку сроков и бюджета на Pi (3.14).
Понятия риска появилось в компании совсем недавно, и не используется в производстве - пока только говорят об этом. Потому что риск - это по сути, возможность появления проблем - а в компании их не признают. Ну, как можно управлять тем, что не признаешь?
Каков overhead по сроку и бюджетам в компании? Ой ой ой.
"И в верности клянёмся"
Ситуация:
Долго думал о положительных примерах. В принципе, они есть в любой компании в том или ином направлении (вот как раз вещи, которые лишь косвенным образом и зачастую слабо влияют на производство - пьянки, гулянки и вечеринки). Но об этом писать как о культуре - не особо интересно.
В любой компании необходимы те люди, которые в основном несут культурные базовые ценности.
Решение:
В данной компании их несут "самые старшие", те, кто были с самого начала. Те "серые кардиналы" и "старички" исполнители, что работают уже в компании давно.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Положительный момент:
Стоит порадоваться Главному, что такие люди, как носители культуры есть. Это здорово, когда есть единомышленники. Но... весь вопрос в том, ЧТО они несут. Пропеллер для колбасы, это конечно круто. Но как профессионалу мне не ясно, зачем колбасе пропеллер, а фраза "исторически сложилось" никоим образом не отражается в деньгах.
Summary
Вообще, кто работал в ЦКК - в цирке не смеются. Я убрал уже кучу ситуаций, (т.к. объем получается громандым), укажу лишь только часть названий:
"Time management для подонков" (шаблон названия взят у товарища Платова - Силиконовая Тайга)
"Time management для подонков - 2 или как понизить эффективность"
Починка аппарата по производству колбасы или как морочить людям голову 2 года
и т.д. и т.п.
И еще таких ситуаций - вагон и маленькая тележка. Иногда по вечерам я считал, сколько средств расходуется впустую - по самым скромным подсчетам, становилось грустно. Ведь это деньги, время и нервы каждого из сотрудников организации. И мои в том числе.
Когда я увольнялся из ЦКК, один из "топов" подошёл ко мне и сказал - "Жалко, что ты не прижился, не принял культуру компании". Кстати, это единственный (!!!) человек в компании, который там работает давно и понимает влияние культуры. Я ответил, что да - жалко. Ведь коллектив в общем и целом хороший, задачи интересные, но : Но теперь отвечаю - не жалко. Я месяц учился работать по-новому, сбрасывая остатки влияния той культуры. Жалко, что люди не думая, перенимают "ценности" культуры, вредя сами себе. А компания будет еще работать долго. Дедлайны тут следующие:
1. Повышение конкуренции, как следствие повышение прозрачности - тут уже не смогут работать черты Главного как сэйлза (а сейлз он великолепный)
2. Уход Главного от созидательного воздействия (проще говоря, если он прекратит постоянно раздавать "пинки" для удержания системы в целости - конторе капут, никакой Совет Директоров не поможет - они не могут и не умеют управлять ЦКК)
Главный, похоже, понимает многое, и это его беспокоит. Попытки продать бизнес, реструктурировать организацию - ход и движения верные. Но пока они тщетны. Начинать-то изменения нужно с себя: А это вопрос культуры.
Лично я не верю, что текущий костяк "старожил" сможет сменить свои ценности. Кто-то думает, что это возможно. Кстати, обычно "старожила" можно легко вычислить по тому, как он относится к компании - за глаза критикует (сдавленно, чтобы показаться другим рационалистом), глядя в глаза руководству выше - все отлично, на высшем уровне, вообще не принято приходить с проблемами. Кроме... Кроме, "проблем" личного плана, обустраивая их под профессиональные проблемы. Если ты в фаворе, ты сможешь "снести голову" тому, кто тебе не удобен. И тут не нужно, чтобы этого человека увольняли, нужно чтобы у него было много проблем.![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А пока компания живет, - это хорошо для нее, около 450 рабочих мест, обороты. Хотя трудности не за горами и сейчас они проявляются в полной мере (набор кадров). Но пока компания живет только за счет умения Главного продать. А платим за это "качество" мы с вами - те, кто работают в ЦКК - своими нервами, будущим, опытом, развитием и как следствие - деньгами. Те, кто пользуется колбасой - деньгами и нервами (когда колбаса с гвоздями - нервишки у клиентов напрягаются). И потом опять все мы - когда пользуемся услугами тех, кто пользуется колбасой из ЦКК. Круговая порука
Стоит заметить, что в примере с ООО "Новоколбасьево" и ЦКК - владельцы являлись основными формирователями культурных ценностей. Отсюда и такие фразы как "Твоя компания - отражения самого себя".
Колбасбосс
Краткое описание компании:
Производство колбасы для одного клиента, но зато в больших объемах.
"Казнь на электрическом стуле"
Ситуация:
В отделе кадров пропал казенный цифровой аппарат.
Решение:
Весь отдел был подвергнут перекрестному допросу. (то есть все как надо - с ходами типа "да, нам сообщили, что это ты украл - так что лучше признайся - легче будет")
После этого весь отдел был подвергнут процедуре проверки с помощью детектора лжи.
Никакого вора так и не обнаружили. Тогда поступили просто - у всего отдела вычли из зарплаты.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Отрицательный момент:
Все развернулись и спокойно ушли из конторы.
Summary
Эта контора по своей "культуре" переплюнула даже ЦКК. Жесткий, авторитарный механизм, большая текучка кадров, вымывание мозгов, и... И монополия на рынке. Исторически также сложилось. Но, с принципом "незаменимых людей не бывает" - они добились лишь того, что качество продукта, мягко говоря, неудовлетворительное... А колбаса у них ох, какая большая делалась и вся протухла. Результат: единственный клиент, который кормил контору (покупал колбасу), в которой работает 1500 человек - уходит от конторы. Клиент, сидевший без вариантов выбора (других перцев, что колбасу такую делали, не было), решил, что ему проще и дешевле сделать колбасу себе самому. Колбасбосс судорожно ищет других клиентов и пытается это не анонсировать, пытается охватить рынки. Но так как динамики и гибкости в компании 0, то и результат такой же. Падения слона оземь будет, к сожалению, болезненным. Кстати, по этому же пути идет и ЦКК - пытаясь "наладить процессы", не понимая, что фабрику Генри Форда мастерить в ИТ - дело прошлого века. В культуре Колбасбосса, можно видеть все распустившиеся прелести авторитарного идиотизма, которые присутствуют еще в виде относительно "молодых побегов" в культуре ЦКК. Я думаю, что, переводя на язык математики, кол-во идиотизма (а соответственно, качество и издержки) пропорционально кол-ву людей. Ну, то есть, если в Колбасбоссе 1500 людей, а в ЦКК - 450. То соотношение идиотизма в Колбасбоссе примерно в 3 раза больше, чем в ЦКК. Не ждите от меня логических объяснений - я стебаюсь и этого не скрываю. Рекомендую всем поддерживающим жестко-авторитарные, а также бездумные методы (думать некогда - конфету доставать надо), сходить и поднабраться опыта в плане организации. Со всеми турникетами, учётом времени, раздачей штрафных баллов и ПОЛНОГО ОТСУСТВИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА. Надо сказать, что и похоже загнется компания в 3 раза быстрее, чем ЦКК. А клиент Колбасбосса - монополист своего рынка, клиентами его являются добрые сотни тысяч обычных граждан. Я, например, сталкиваюсь с проблемами из-за колбасы Колбасбосса, где-то раза 2-5 в неделю (как повезет).
Городская Колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Явное понимание культуры"
Ситуация:
Встал вопрос о росте бизнеса компании.
Решение:
После группового планирования было принято решение о росте в качестве и стоимости услуг (увеличение оборота), но, не используя постоянный кадровый рост.
Где здесь культура?:
Есть четкое понимание, что культура и среда компании не способствуют эффективному количественному росту. Придётся многое менять в традициях, чтобы управлять толпой более 200 человек. Смена отношений, формата коммуникаций и т.д. Изначально компания выстраивалась по принципу Agile компаний, учитывая теплые и тесные отношения в коллективе. Привязка на результат. Никому не выгодно играть в дешевые игры и тратить на это деньги. Прозрачная система управления - изначальный подход.
Положительный момент:
Результат: имея в 3 раза меньше сотрудников компания имеет оборот (и соот. средний доход на душу) в 1.5 раза ниже, чем у ЦКК.. Качество, подходы и процессы - работают, т.к. изначально культура этой компании предполагает саморазвитие.
"Управляя культурой и средой"
Ситуация:
Немного истории. Несколько лет назад, компания (с нуля, без дядиных кредитов и опёки и бюджета и опёки тестя) развилась на столько, что необходимо было решать вопрос о реструктуризации. Компания была продана. Новый владелец внедрил в совет директоров "своих людей". Эти люди начали плести интриги - появились культурные патологии, которые мы можем наблюдать у ЦКК.
Решение:
Собравшись однажды, люди проанализировали, суть проблем. Что стало сложно коммуницировать (никому нельзя верить, например. А это как раз вопрос культуры), что качество колбасы падает, рост и дальнейшее движение затрудненно в большое кол-во раз. То что , раньше можно было сделать за 1 день, выполняется месяц. В общем, контора приходила (под влиянием владельца) в состояние близкое к состоянию ЦКК. Порешили, что нужно избавится от такого мощного культурного влияния, как текущий владелец и его внедренные "серые кардиналы". Реструктуризация + продажа компании.
Где здесь культура?:
Собственно о ней и речь.
Положительный момент:
В компании, люди имеющие возможность управлять, осознали о губительном влиянии иной культуры. Выразилось это просто - чтобы сделать тоже самое, что и раньше - приходилось тратить куда больше времени, физических, умственных и психологических усилий. Интриги, подковерная возня, возможность (и появившееся желание) халтурить и списывать это на других, отсутствие постоянного профессионального роста в компании - это все сыграло на качестве продуктов и услуг компании. Во время, была произведена перепродажа и реструктуризация с избавлением от ряда деструктивных личностей. Да, кстати, эти личности до сих пор продолжают "мутить воду" и формировать культуры, подобные ЦКК. К счастью, те, кто о них знает, с ними не связывается. Тут уже вопрос репутации.
Summary
На мой взгляд - это одна из самых удачных компаний в области культуры. Компания пытается остаться артелью, хотя численность ее порядка 130 человек и пока это у нее получается. Есть небольшие минусы (на мой взгляд, с точки зрения культуры), связанные с изначальными предпосылками, например, то, что также есть ряд традиций, что влияют на эффективность, например, работа финслужбы и их принципы. Из-за некоторых, личных суждений, иногда (не всегда), приходится простаивать процессам, стоимость простоя которых выше стоимости работы деталей финслужбы. Но, в общем, и целом, по деньгам и качеству - это совсем не те растраты, нежели чем, например, в ЦКК или в Колбасбосс.
Удачная колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Измерение культуры"
Ситуация:
Руководству компании хотелось бы знать, в каком состоянии находится мотивационная и общая средняя "температура по больнице", в ряде ключевых вопросов.
Решение:
Анонимный опрос, стандартная практика.
Где здесь культура?:
Связь с культурой проста - культура позволяет проводить опрос. Я прицепил пример - картинку о измерениях.
Положительный момент:
В компании знают о том, что творится в ней. Каждый день направлен на улучшение, а не на давление сотрудников.
Статистика показывает, что 90% заказчиков - очень довольны работой компании.
Рост более 100% оборотов в год второй год подряд.
...
to be continued - если это имеет смысл, имеется еще куча положительных практических примеров. Очень хочется написать о том, как используется новаторство и как на этом делаются мегабабки на этом. Будет время - продолжу.
И еще надеюсь, что мы перейдем к практикам решения проблем с орг. культурой, через некоторые логические связи.
Для практики я еще размещу пару примеров уже немного другого контекста (не про компании).
И мы их обсудим.
До встречи!![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Некоторые из ситуаций искусственно изменены мной, но первоисточник - реальная жизнь.
ООО "Новоколбасево"
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Дисциплина"
Ситуация:
В компании возник вопрос о трудовой дисциплине. Сотрудники спали на рабочих местах, и\или приходил на работу совершенно неконтролируемым и непредсказуемым образом. Это вызывало трудности с координацией и соответственно падало качество продукта.
Решение:
Была введена практика времени обязательного присутствия для каждого из проектов по производству колбасных изделий.
Где здесь культура?:
Компании не хватило чуть более авторитарного стиля управления, а у сотрудников элементарного профессионального отношения к работе. Как носители культуры сотрудники как раз тут являлись проявлением недисциплинированности компании в целом.
Отрицательный момент:
На самом деле, во-первых, стоит сказать, что этот момент был следствием из-за положительного аспекта культуры - культура способствовала работе на результат, который всегда измерялся в деньгах. Тем самым, поставив вопрос о дисциплине на второй план. А обоснованных авторитарных действий и рационального управления не происходило.
Резюме: нарушение в межгрупповых координациях, падение качества, и т.д.
"Новаторы"
Ситуация:
Компания хочет зарабатывать деньги и расти.
Решение:
Идеолог компании, ее создатель, сам являлся новатором (как и любой другой предприниматель - новатор), проблем со страхом к чему-то новому у него не было, поэтому исторически сложилось, что культура "подогревала" новые идеи и их реализацию.
Где здесь культура?:
Само отношение к чему-либо - это уже вопрос культуры.
Положительный момент:
Оборот компании составил кучу денег, и она была лидером в своем сегменте в России.
"Акелло промахнулся, Акелло промахнулся!"
Ситуация:
В компании сложилась кризисная ситуация, связанная с резким изменением рынка. У владельца возникли проблемы с прежними учредителями.
Решение:
Воспитанный на новаторских подходах уже "продвинутый менеджмент", пользуясь случаем, увели добрую часть активов компании.
Где здесь культура?:
Культура как раз и позволила компании развалиться на куски. В случае с другой компанией (ЦКК - речь о ней пойдет ниже), где культура основных помощников владельца позволила им всем остаться вместе, в данном случае отсутствие развитых авторитарных качеств у президента "Новоколбасьево", привело к распаду.
А присутствие воровских качеств в культуре (или так называемая "бизнес-хватка") менеджеров - позволила вывести им активы из компании. Также личные качества некоторых позволили кричать на всех углах "Акелло промахнулся".
Все как в книжках, все как "по теории"
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
Отрицательный момент:
Крах бизнеса.
"Дух предпринимательства" Ситуация:
Как уже было сказано, большая часть деятельностей в компании была нацелена на результат, который выражался в деньгах. Люди работали, не покладая рук и головы (стоит отметить, что далеко не всегда эта рьяность в работе была сопровождена соответствующей квалификацией
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
Решение:
Оплата производилась в расчете на достигнутые цели. Сама реализация финансовой и расчетной схемы вызывает умиление, но сам факт, что следили именно за результатом, за деньгами. Это уже совершено другое отношение, нежели "копать с обеда до следующего дуба". Предпосылки абсолютно разные.
Где здесь культура?:
В отношение, во взгляде основных формирователей и начальных носителей культуры.
Положительный момент:
Безусловное лидерство на рынке.
Summary
Примеров влияния культуры на сотрудников в этой компании - масса. Положительных, отрицательных. Однозначно оценивается, то, что изначально компания строилась по иным принципам, нежели "набрать себе в карман и, причем срочно". Далеко не все носители культуры разделяли эту точку зрения, а при отсутствии авторитарных методов и контроля - происходило где-то хищение, где-то халтура, где-то калым и т.д. Это вообще часть нашей постсоветской культуры, мне кажется, что в нашем обществе определенно стоит использовать смешанные стили руководства. Но факт - пускай и не весь, но огромный мозговой потенциал более 500 человек приносил компании солидный доход и рост. А принятие авторитарности (как следствие у топов, менеджеров, принятие авторитарных методов всем сотрудниками) отсутствовало. Соответственно, в тяжёлое время произошёл раскол. А когда все было хорошо - было много халявы и симуляции.
Корпорация Центровой Колбасный Комбинат Inc.
Краткое описание компании::
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Убей HR"
Ситуация: В результате мониторинга рынка труда выясняется, что на рынок труда пришёл конкурент, который скупает профессионалов по высоким ценам. Реакция директора по персоналу - понимание, что это влечет за собой возможные проблемы по выполнению функции обеспечения предприятия ресурсами. Риск.
Действия по уменьшению влияния риска: анализ ситуации в компании. В компании нет стандарта (нормы) деятельности по изучению текущей мотивации сотрудников. Директор принимает решение по разработке собственного решения. В рамках своих профессиональных и должностных обязанностей. Для директора является нормой форма открытого обсуждения возможно проблемы в коллективе. Для этого используется внутрикорпоративный форум, на котором собственно поднимается вопрос с целью мониторинга мотивационной составляющей культуры, а также с целью собрать коллективные предложения для составления плана митигации риска.
Решение:Директора по персоналу вызывают на ковер, проблема приобретает личностный характер. В процессе проведения наказания, директора увольняют. Мотивирование - директор совершил противозаконное действо.
Один из "топ-менеджеров" переводит проблему (заметим, проблему компании - эта проблема, кстати, существует до сих пор, как и ряд других) с профессиональной плоскости на личную. С помощью крика (и отсутствия логики) объясняется, что директор по персоналу был не прав.
А в чем же незаконность действия ДП?
Где здесь культура?: Всё очень просто. ДП сам того не подозревая, "позарился" на культурные "ценности" организации. В организации используется авторитарный стиль управления, прикрытый "демократическими" началами. Соответственно, даже живя и работая в этой организации даже год, порой невозможно определить, какую из моделей поведения выбрать, и каким образом реализовать. Согласование не работает по простой причине - центр принятия решений - владелец компании, а он же и основной формирователь культурных ценностей ДП поступил кардинально отличающимся образом, которые были приняты в компании - он поднял и озвучил проблему, о которой, как считают "топы" сотрудники не должны были знать. С точки личности (и соот. культуры) - возник страх возможной неконтролируемости, в том случае если организационная система станет прозрачной изнутри компании.
Отрицательный момент:
1. На корню загублены возможности новаторства. Чем это плохо? Лучше посмотреть, чем это хорошо - коллектив - это "креативная каша" людей, каждый из которых обладает новаторскими (предпринимательскими) способностями. Синергетический потенциал - это деньги и общее благополучие. За примерами - ДП попытался обратиться к этому потенциалу, но существующий культ личности и традиции (и вообще вся культура), не позволяют использовать такие приёмы. Результат, люди с новаторскими способностями с развитыми рефлексивными способностями (достаточных хотя бы для того, чтобы оценить ситуацию) покидают компанию. Им там не место. Происходит "вымывание" знаний, групповое "замыливание" этой проблемы (так как с точки зрения данной организации как социума - эта проблема необъективна).
2. Коллектив находится в состоянии "везде шпионы", в компании вообще не принято обсуждать ситуации из внешнего мира, которые могут быть расценены как критика внутреннего. Даже если это конструктивная критика с вариантами и предложениями.
3. Профессиональные конфликты (конфликт орг. системы - говоря по ИТ-шному - "баг"), не воспринимаются на уровне орг. системы. Перенос в сторону личностного плана - стандартная ситуация. Модель "я начальник - ты дурак" - лейтмотив. Соот. "баги" не "фиксятся" - это влияет на качество продукции, выполнение процессов. Об этом подробнее позже.
4. Управление персоналом - вообще больная тема для компании. Там профессиональный HR не приживется еще долго. Увольнение 2х директоров по персоналу в течение полугода - добрая метрика.
Резюме: Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений, неповышение качества продуктов, недовольство клиента, т.д. и т.п.
"Менеджеров - трахать!"
Ситуация: В компании существовали попытки перестройки процессной составляющей организации. Через, примерно, 6-7 лет после попыток воплотить в жизнь ряд изменений всё-таки сформировался образ среднего линейного менеджера. Очень размытый, который невозможно сформулировать словами, текстом, даже очень абстрактно. Каждый из рук-лей отделов, владельца, "топов" имеет слабое собственное представление об этом "чуде природы". Единственное, с чем все согласны:
"Менеджеров надо трахать!"
Вопросы, связанные с мотивацией линейных менеджеров "решаются", а лейтмотив - сквозит со всех сторон.
Ради эксперимента были проведены неформальные разговоры с рук-лями различных отделов, - обсуждался вопрос "Менеджер среднего звена - как Центр Финансовой Ответственности", все соглашались, что это "круто!", так как "менеджеров нужно трахать!".
В компании реально задумываются о вопросах мотивирования, среднем менеджменте и т.д. (хотя этому процессу уже 100 лет в обед - динамика очевидна), но лейтмотив - это совокупление со средним звеном, где среднему звену отведена соответствующая роль в садомазохистских игрищах. :).
Нужны дальнейшие комментарии?
Решение:
"Менеджеров надо трахать!"
Где здесь культура?:
Очевидно, что отношение с перекосом вступить в половые отношения с линейным менеджментов - это отражение культуры, групповое наследие. Это не из-за процессов в компании, не из-за орг. структуры - проблема, в культуре.
Как ремарка: Недавно общался с одним из рук-лей данного предприятия. Этот мной уважаемый товарищ собирается менять место работы - уходить из Колбасного Комбината. Я поделился информацией о том, какие работы по развитию компании идут в компании, где я работаю в данный момент. И привел ему примеры - в частности линейный менеджмент как ЦФО. Я чуть ручку не сломал, когда получил от него реакцию "Все правильно! Менеджеров нужно трахать!". Вот как культура влияет на сознание...
Согласен, что менеджеров нужно мотивировать различными кнутами и пряниками (более детально я готов обсудить это в отдельном топике), но становится страшно, когда после 10-15 разговоров с сотрудниками компании - все как один первой фразой говорят о том, что "Менеджеров - трахать!". Надеюсь, что объяснять каков будет результат проведения изменений с ЦФО - не нужно.
Еще одна ремарка: Видел разработанную должностную инструкцию для одного из классов позиций линейного менеджера. Посмотреть ее порекомендовал мой многоуважаемый коллега. В той версии расклад был таков.
Права - 2 пункта
Обязанности - 13 пунктов
Более чем в 6ть раз больше обязанностей, чем прав - может это и не о чем бы не говорило, но... по-моему, все-таки менеджеров там будут только трахать
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Стоит ли продолжать дальше? Формально в компании существует в "штатном расписании" линейный менеджмент - по факту - таких позиций нет. Развитие линейного менеджмента - путь заказан, сами понимаете куда. Бессмысленно объяснять, зачем нужен средний менеджмент. Факт - люди с навыками и способностями выполнять функции линейного менеджера - уходят из компании. Теряются знания, нарушаются коммуникации...
Резюме: вымывание "мозгов" из линейного менеджмента, низкий уровень коммуникаций между исполнительным и "топ" звеном, + все минусы, что написаны выше.
"Банка С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста"
Ситуация: Обратимся к истории. Компания была создана в ходе ряда интриг и выводов активов из-под крыла одного "предприятия". Само "предприятие" кидануло население Новосибирской области на апупенную (по любым меркам) сумму. Выведение активов под Центровой Колбасный Комбинат Inc. Владелец в свое время был под "давлением" владельцев "предприятия" - вызывали даже на ковер, где решалась его жизнь и жизнь его семьи. Но Владелец ЦКК имея безусловные таланты ведения "подковерного боя", родственников в совете директоров "предприятия" - с успехом вышел из этих передряг, и часть активов "предприятия" так и осталась в ЦКК. Это не означает, что владелец полностью украл активы "предприятия" - больших результатов он добился еще при сосуществовании "предприятия". Да и вообще, в те года создавались многие из существующих компаний за наши с вами деньги, посредством обмана, фиктивного банкротства и т.п.
Но мы говорим сейчас о культуре.
Вообще 90е года оставили большой отпечаток на организационные культуры - как результат появились стёбные книжки "Менеджер Мафии" и реальные "уродцы" корпоративных культур. А что влияло на культуру 90х - это out of scope этого топика.
За все существование компании владелец был и является главным идеологическим лидером, единственным ЦФО и президентом и ген. директором. Он безусловный лидер, использует авторитарные навыки и его влияние на культуру и соот. модели поведения персонала изначально носили превалирующий характер.
Основное ядро команды составляет порядка 10 человек - люди приближенные к телу. Их связывает прошлое (работали рядом во времена "предприятия"), есть психологические обязанности (например, ответственность за то, что в свое время на "предприятии" эти люди "не защитили" в сложные времена текущего владельца), они зависят от лидера - понимая, что содержать их, так как он, никто больше не будет. Они готовы идти с ним. Они основные носители и распространители культуры. Занимая отнюдь не самые высокие позиции (начальники отделов, кое-кто - департаментов), эти люди и образуют группу, так называемых "серых кардиналов".
Вот и присказка, теперь ближе к теме:
Как и в любой организации, где происходит кооперация сотрудников, необходимо изначально выстроить систему отношений, систему воздействия на сотрудников?
Решение:
Сознательно ли, несознательно ли (использую интуитивные подходы и предыдущий накопленный опыт), организация выстраивалась по принципу "закрытой культуры и системы". Владельцем широко используются модели "проверки на вшивость" - с помощью слухов, сплетней, противоречивой информации. Пример:
1. Берется на работу сотрудник на высокую руководящую должность со стороны. Его заработная плата составляет, скажем, 3000$. Сотруднику (классика по "Менеджеру Мафии") ставятся практически нереальные задачи (которые, с должным результатом невозможно выполнить в данной среде и культуре). После этого отрабатываются следующие механизмы:
a. Сотруднику не дается полномочий - приходится играть через "серых кардиналов"
b. Сотруднику дается установка (неформально), что результаты его деятельности будут зависеть от того, что будут говорить о нем "серые кардиналы"
c. Внимание! Задача сотрудника - это сделать прозрачным для анализа, результаты и реализацию деятельности подразделений "серых кардиналов"
d. Сотруднику (это руководящая позиция) - не дается ресурсов - у него нет команды.
Далее с помощью использования слухов с одной стороны типа "Что-то мне не нравится этот , думаю уволить его надо" или "Если не успеет сделать, то, что обещал к такому-то сроку - отправлю его в сексуальное путешествие". После того, как сотрудник пытается подмять под себя (ведь, выживать-то надо!) какое-нибудь подразделение, что ранее выполняло часть функций сотрудника (с помощью тех же техник, что вот мол, неформально вы должны подчинятся мне, с Главным уже оговорено), и это у него заканчивается неудачей, сотрудник усиленно развертывает деятельность по другому направлению, судорожно оправдываясь перед Главным, что, мол, нужно планы маленько подкорректировать. Параллельно, с другой стороны, запускается механизм, через "серых кардиналов" по проверке сотрудника на лояльность, компетентность. А, глядя в глаза, говорится о том, чего сотрудник сможет поиметь, служа Хозяину. Золотые горы, молочные реки и кисельные берега. Используя харизму и другие психологические (может и неосознанные) навыки.
Естественно, через некоторое время, информация, пущенная по другим каналам, доходит и до самого сотрудника. 3000$ ему нигде платить больше не будут. И тут начинается самое интересное - принятие культурных ценностей и формирование собственных моделей поведения в данной группе. Как же удивляются порой окружающие, когда индивидуум. А попав из группы Г1 в группу Г2 (читаем: перешёл из одной компании в другую), начал совершать действия Д* (например, подначивать за глаза сотрудников одних, действовать против сотрудников других; обещать золотые горы и кисельные берега (реально не имеющий возможности этого выполнить); распускать слухи для того, чтобы как-нибудь воздействовать на что-либо), которые в принципе невозможны для культуры Г1.
Таким образом, осуществляется "перенос" культурных "ценностей" текущей организации на "топов", с "топов" на регулярный менеджмент (который вымывается), а самым крайним - им как пионерам по барабану (не всем, естественно, кто-то также как линейный менеджмент сваливает, так как видит бесперспективность). Естественно, что для каждого из уровня иерархии существуют свои способы и методы (неосознанные) воздействия на сотрудника. И у тех, у кого не хватило рефлексии - принимают эту культуру и действуют в рамках нее. "Топы" - стараются угодить Главному, линейный менеджмент и исполнители - у них установка не рыпаться. Об этом чуть поподробнее попозже.
На текущий момент, культура позволяет Главному осуществлять Воздействие на организацию. Но из-за непрозрачности и противостояния интересов - Управление совершать невозможно. Теперь данная организация как "организм" не сможет существовать без своего Хозяина.
Где здесь культура?:
Да везде.
Перенос своих ценностей и идеалов на организацию - вот первый шаг к формированию культуры - к чему это привело, описывать можно годами. Все это очень напоминает советские и пост-советские времена, когда в организациях система не была настроена на результат, и филейная задняя часть Самого Главного Начальника была по сути основным местом, облобызав которое, можно было решить свои ЛИЧНЫЕ (далеко не профессиональные) проблемы. Клюй ближнего, @#%#$ на нижнего, и ... и так далее. Как вы думаете - эти анекдотичные байки как модели поведения, сформировались из ничего?
Один из фаворитов ("топ") вообще открыто заявляет:
"Мне вообще плевать на результат, мне важно нравиться семье ". Где, как вы понимаете, - это фамилия Главного. Слово "нравиться", чем это определено? Регламентами? Средой (помещением, техникой, запахом колбасы)? Культурой.
Отрицательный момент:
В результате, сложилась забавная ситуация - в принципе Главный всемогущ, но с другой стороны - сформировав такою культуру, он не имеет возможность Управлять организацией, а лишь Воздействовать. Для него скрыто многое, что представляет выгоду "серым кардиналам".
Повышенные издержки, непрозрачность, сложность внесения изменений - список можно продолжать. Минусов масса.
"Думать некогда - конфету доставать надо"
Ситуация:
В данной организации никто никогда не учился методам и принципам работы по производству колбасы. Кто-то что-то где-то знал, о чем-то наслышан был, в общем, суммарно это даёт свои результаты - колбаса как-никак производится. Все мировые, западные или отечественные принципы производства отбрасываются как "теория". И тут играет свою роль "практичный" "подход". Все слова в кавычках, потому что эти термины используются в культуре этой компании, к объективному значению не имеют ни малейшего отношения. Вообще, изначально такой "подход" на разделение "теории" и "практики" ввел, скорее всего, Главный как основной формирователь культурных ценностей. Но со временем, обмениваясь культурными ценностями с внешней средой (новые сотрудники, инициатива текущего состава в процессе самообучения), помаленьку начал проявляться к этому и интерес Главного, он "понимает", что без определенного производственного процесса он останется в прошлом веке ("понимает" в кавычках, так как я полагаю, что интуитивно чувствует - и вообще в этом плане у человека талант).
7 лет назад некоторые вещи, что являлись нормой в мировом сообществе производителей колбасы, в компании считались крамольными идеями и "теорией". Пару лет назад, все же были пересмотрены некоторые вещи, но опять же с позиции "не очень-то и хотелось" :), сегодня уже над этим безуспешно занимаются какие-то люди.
Почему безуспешно? На самом деле - реальный прогресс есть, но культура не поддерживает принципов самоорганизации, саморазвития, поэтому для осуществления кардинальных изменений (а внедрение некоторых норм влечет за собой реформирование финансовой политики, должностных функций, и т.д.), потребует дикие усилия для удержания этого в работоспособном состоянии. Что в прочем наблюдается и сейчас - больше усилий уходит на удержание системы, на "пинки" чтобы система работала, на искусственное воздействие, чтобы выдавать результат.
Сотрудник А пришёл к сотруднику Б, ответственному за процессы производства (и тот и другой ответственны за приведение процессов по производству колбасы в нормирующее русло, но люди работают в разный подразделениях и вообще имеют странную связь между ответственностями и иерархией - а то есть опосредованную через неформальные договоренности с Главным .. бррр, вот такое бардак), сотрудник Б находится ближе к телу Главного. Но по причинам, которые я описал в "Банке С Пауками или Как Вылепить Пули Из Компоста", у него отключен рефлексивный аппарат мышления как класс. Сотрудник Б занимается отработкой денег, ему важно сохранить себя, как деталь в этой среде. Подобный процесс описан в статье "Стимуляция и симуляция" http://www.silicontaiga.com/node/view/6 - там, в конце статьи есть содержание по этому поводу.
Сотрудником А (исходя из его опыта и знаний о компании) было сделано предложение:
"Для того чтобы вносить изменения такого порядка в организации, необходимо понять, а могут ли такие изменения производственного процесса быть поддержаны настоящей культурой? То есть, смогут ли процессы выполнятся, учитывая текущие ценности организации и текущие модели поведения? Давай подумаем и посмотрим, какие варианты решений мы можем использовать в различных случаях".
Решение:
Сотрудник Б, находящийся "ближе к телу" отреагировал немедленно:
"Думать некогда! нужно делать, и вообще, о какой культуре речь? Причем здесь культура?".
Сотрудник Б никогда не задумывался о культуре, у него и не было опыта внедрения таких серьезных изменений. Он "мыслил" (использовал готовые паттерны, стереотипы) без результата. Сначала надо сделать, а потом уже может быть думать, хотя как показывает практика ЦКК в этом процессе не нужно. Главное это - умудриться не подставиться.
Где здесь культура?:
Суммировав всю текущую инфу о культуре ЦКК, можно сказать, что культура определяющим образом сыграла в поведении сотрудника Б.
Учитывая его мотивационную составляющую, "практичный" подход - решение было приято однозначно - "Думать некогда".
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Отрицательный момент:
Результатами недуманья могут наслаждаться все сотрудники ЦКК, клиенты ЦКК (покупая колбасу с гвоздями и с оберткой внутри).
Эффективность? Да ей тут и не пахнет.
Есть еще масса примеров, которые прошли прямо на моих глазах, на разных уровнях, - люди просто не включали голову. Какие шедевры колбасы тут получались... Колбаса с надписью на упаковке "Царство небесное Вам, Василий Кузьмич!"; колбаса в цельнометаллической упаковке (без возможности открыть ее) из-за принципов системы безопасности колбасы; колбаса (200 гр), а в месте с ней идет чемодан с инструментами, чтобы колбасу это употреблять (так и пылится чемодан в углу - стоимость чемодана - 3000% от стоимости колбасы), а едят ее все равно руками; самое интересное, что самих конечных исполнителей это не удивляет. Их вообще не парит полет своей мысли. Я не раз подходил к менеджерам станка по производству колбасы и спрашивал "А зачем колбасе пропеллер?". А пропеллер-то причем не кислый, 6 кг веса, - ответ "Исторически сложилось". История в этом контексте, - вопрос культуры. Пересмотреть и утвердить новые нормы производства колбасы - для этого нужна соответствующая культура.
"Именем Короля приказываю:"
Ситуация:
Любой компании нужны методы внедрения управляющих решений, в ЦКК исторически сложилось, что таким механизмом будет механизм директивных приказов.
Решение:
Как же используется этот механизм? Да очень просто. Как видно из предыдущих ситуаций, думать в компании никто не любит, решение обычно принимается на самом верху, без предварительного ревю, оценки (прогноза), какие изменения произойдут в результате внедрения такого решения и соответственно самого анализа, отслеживания и контроля эффективности внедрения решения нет.
А теперь по простому: У Хозяина плохое настроение. Чья-то морда промелькнула, которая вызвала у него определенные эмоции и мысли. Раз-два - готов приказ "Приказ № 23\1, от 27.09.2003. Запретить мордам мелькать на периферии". Все по пунктам, дата-подпись.
Или есть еще "коллегиальные" примеры решений. "Приказ №2\2002. Назначить главным по докторской колбасе", но по факту есть еще один главный по докторской колбасе, но только он/она находится в другом подразделении, которое тоже выпускает докторскую колбасу, начинаются свистопляски. Кто за что отвечает?
И таким образом получается еженедельный поток приказов, дата-подпись: "Корректирующих" или "дополняющих" друг друга. А реально - противоречие на противоречии и если взять и проанализировать, как все должно работать в соот. с приказами, думаю можно заработать шизофрению ну или как минимум перманентную мигрень.
Из давно работающих сотрудников все понимают, что в основном это байда и не обращают внимание, главное чтобы не штрафанули за что-нибудь. Позиция сотрудников очень проста - если нарушаешь - главное не попасться, в итоге те, кто знает, как не попасться - живу себе поживают, а другие стараются чтобы их "морда не мелькала на периферии".
Одно время внешние кадровые агентства, да и другие колбасные комбинаты замеряли эффективность приказной системы ЦКК. А именно: Приказ - пачка резюме из ЦКК, приказ - пачка резюме из ЦКК: Говорит о многом.
Где здесь культура?:
Одни не думают и приказывают, а другие не думают и забивают на приказы. Третьи используют их для ведения итальянской забастовки (включают дуру), четвертые сидят и боятся. Вот такая вот сложилась культура.
Отрицательный момент:
Суммарное время, потраченное всеми сотрудниками на всю эту свистопляску, помноженное на средний rate (скажем в у.е.) с учетом аренды, амортизации техники, зарплат, и т.д., получим цифру с определенным количеством знаков. Прибавим к ней стоимость решений проблем с качеством продукта (потому что свистопляска и бардак не соответствует повышению качества) и удовлетворенности клиентов. Получим сумму. А теперь вопрос - куда столько бабла вбухали?
"Озвучил проблему? Вот и сам ее и решай."
Ситуация:
У сотрудников ЦКК, как у сотрудников любой другой компании, возникают проблемы с выполнением должностных функций - профессиональные проблемы. Решить которые они не в компетенции и не в состоянии. Нужно эскалировать проблему на верх.
Решение:
Исторически сложилось, что сотруднику, лучше , выгоднее, найти причину срыва сроков и невыполнения уже после того, как сроки на выполнение работ истекли. Не выгодно поднимать проблему раньше - это глубоко корнями лежит в культуре компании. Ведь в оконцовке нужно будет кому-то эскалировать серьезный вопрос на самый верх, а это расценивается как критика руководства и управления, а любая критика сурово наказывается в ЦКК.
Где здесь культура?:
В изначальной предпосылке к ошибкам. К своим, чужим - неважно. Если свои ошибки управление не признает (нет рефлексии и самокритики и самооценки), то исполнители пытаются вести себя также. Это так исторически сложилось.
Отрицательный момент:
Печальные итоги: проблемы замалчиваются, они не прозрачны и не на поверхности, развитие организации идет крайне медленно, сейчас трудности с одной из функций (набор персонала). Про производство и качество продукции и сроках лучше вообще молчать. Как пример:
Один из руководителей планирует работу подразделения таким образом:
1. Вписывает в план ВСЕ возможные работы подразделения (то есть, по сути - выдумывает кучу задач, которые не будут выполняться).
2. Закладывает лаги на простой везде, где можно
3. Умножает полученную оценку сроков и бюджета на Pi (3.14).
Понятия риска появилось в компании совсем недавно, и не используется в производстве - пока только говорят об этом. Потому что риск - это по сути, возможность появления проблем - а в компании их не признают. Ну, как можно управлять тем, что не признаешь?
Каков overhead по сроку и бюджетам в компании? Ой ой ой.
"И в верности клянёмся"
Ситуация:
Долго думал о положительных примерах. В принципе, они есть в любой компании в том или ином направлении (вот как раз вещи, которые лишь косвенным образом и зачастую слабо влияют на производство - пьянки, гулянки и вечеринки). Но об этом писать как о культуре - не особо интересно.
В любой компании необходимы те люди, которые в основном несут культурные базовые ценности.
Решение:
В данной компании их несут "самые старшие", те, кто были с самого начала. Те "серые кардиналы" и "старички" исполнители, что работают уже в компании давно.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Положительный момент:
Стоит порадоваться Главному, что такие люди, как носители культуры есть. Это здорово, когда есть единомышленники. Но... весь вопрос в том, ЧТО они несут. Пропеллер для колбасы, это конечно круто. Но как профессионалу мне не ясно, зачем колбасе пропеллер, а фраза "исторически сложилось" никоим образом не отражается в деньгах.
Summary
Вообще, кто работал в ЦКК - в цирке не смеются. Я убрал уже кучу ситуаций, (т.к. объем получается громандым), укажу лишь только часть названий:
"Time management для подонков" (шаблон названия взят у товарища Платова - Силиконовая Тайга)
"Time management для подонков - 2 или как понизить эффективность"
Починка аппарата по производству колбасы или как морочить людям голову 2 года
и т.д. и т.п.
И еще таких ситуаций - вагон и маленькая тележка. Иногда по вечерам я считал, сколько средств расходуется впустую - по самым скромным подсчетам, становилось грустно. Ведь это деньги, время и нервы каждого из сотрудников организации. И мои в том числе.
Когда я увольнялся из ЦКК, один из "топов" подошёл ко мне и сказал - "Жалко, что ты не прижился, не принял культуру компании". Кстати, это единственный (!!!) человек в компании, который там работает давно и понимает влияние культуры. Я ответил, что да - жалко. Ведь коллектив в общем и целом хороший, задачи интересные, но : Но теперь отвечаю - не жалко. Я месяц учился работать по-новому, сбрасывая остатки влияния той культуры. Жалко, что люди не думая, перенимают "ценности" культуры, вредя сами себе. А компания будет еще работать долго. Дедлайны тут следующие:
1. Повышение конкуренции, как следствие повышение прозрачности - тут уже не смогут работать черты Главного как сэйлза (а сейлз он великолепный)
2. Уход Главного от созидательного воздействия (проще говоря, если он прекратит постоянно раздавать "пинки" для удержания системы в целости - конторе капут, никакой Совет Директоров не поможет - они не могут и не умеют управлять ЦКК)
Главный, похоже, понимает многое, и это его беспокоит. Попытки продать бизнес, реструктурировать организацию - ход и движения верные. Но пока они тщетны. Начинать-то изменения нужно с себя: А это вопрос культуры.
Лично я не верю, что текущий костяк "старожил" сможет сменить свои ценности. Кто-то думает, что это возможно. Кстати, обычно "старожила" можно легко вычислить по тому, как он относится к компании - за глаза критикует (сдавленно, чтобы показаться другим рационалистом), глядя в глаза руководству выше - все отлично, на высшем уровне, вообще не принято приходить с проблемами. Кроме... Кроме, "проблем" личного плана, обустраивая их под профессиональные проблемы. Если ты в фаворе, ты сможешь "снести голову" тому, кто тебе не удобен. И тут не нужно, чтобы этого человека увольняли, нужно чтобы у него было много проблем.
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
А пока компания живет, - это хорошо для нее, около 450 рабочих мест, обороты. Хотя трудности не за горами и сейчас они проявляются в полной мере (набор кадров). Но пока компания живет только за счет умения Главного продать. А платим за это "качество" мы с вами - те, кто работают в ЦКК - своими нервами, будущим, опытом, развитием и как следствие - деньгами. Те, кто пользуется колбасой - деньгами и нервами (когда колбаса с гвоздями - нервишки у клиентов напрягаются). И потом опять все мы - когда пользуемся услугами тех, кто пользуется колбасой из ЦКК. Круговая порука
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
Колбасбосс
Краткое описание компании:
Производство колбасы для одного клиента, но зато в больших объемах.
"Казнь на электрическом стуле"
Ситуация:
В отделе кадров пропал казенный цифровой аппарат.
Решение:
Весь отдел был подвергнут перекрестному допросу. (то есть все как надо - с ходами типа "да, нам сообщили, что это ты украл - так что лучше признайся - легче будет")
После этого весь отдел был подвергнут процедуре проверки с помощью детектора лжи.
Никакого вора так и не обнаружили. Тогда поступили просто - у всего отдела вычли из зарплаты.
Где здесь культура?:
без комментариев.
Отрицательный момент:
Все развернулись и спокойно ушли из конторы.
Summary
Эта контора по своей "культуре" переплюнула даже ЦКК. Жесткий, авторитарный механизм, большая текучка кадров, вымывание мозгов, и... И монополия на рынке. Исторически также сложилось. Но, с принципом "незаменимых людей не бывает" - они добились лишь того, что качество продукта, мягко говоря, неудовлетворительное... А колбаса у них ох, какая большая делалась и вся протухла. Результат: единственный клиент, который кормил контору (покупал колбасу), в которой работает 1500 человек - уходит от конторы. Клиент, сидевший без вариантов выбора (других перцев, что колбасу такую делали, не было), решил, что ему проще и дешевле сделать колбасу себе самому. Колбасбосс судорожно ищет других клиентов и пытается это не анонсировать, пытается охватить рынки. Но так как динамики и гибкости в компании 0, то и результат такой же. Падения слона оземь будет, к сожалению, болезненным. Кстати, по этому же пути идет и ЦКК - пытаясь "наладить процессы", не понимая, что фабрику Генри Форда мастерить в ИТ - дело прошлого века. В культуре Колбасбосса, можно видеть все распустившиеся прелести авторитарного идиотизма, которые присутствуют еще в виде относительно "молодых побегов" в культуре ЦКК. Я думаю, что, переводя на язык математики, кол-во идиотизма (а соответственно, качество и издержки) пропорционально кол-ву людей. Ну, то есть, если в Колбасбоссе 1500 людей, а в ЦКК - 450. То соотношение идиотизма в Колбасбоссе примерно в 3 раза больше, чем в ЦКК. Не ждите от меня логических объяснений - я стебаюсь и этого не скрываю. Рекомендую всем поддерживающим жестко-авторитарные, а также бездумные методы (думать некогда - конфету доставать надо), сходить и поднабраться опыта в плане организации. Со всеми турникетами, учётом времени, раздачей штрафных баллов и ПОЛНОГО ОТСУСТВИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА. Надо сказать, что и похоже загнется компания в 3 раза быстрее, чем ЦКК. А клиент Колбасбосса - монополист своего рынка, клиентами его являются добрые сотни тысяч обычных граждан. Я, например, сталкиваюсь с проблемами из-за колбасы Колбасбосса, где-то раза 2-5 в неделю (как повезет).
Городская Колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы для продажи в супермаркетах и элитных магазинах, производство колбасы под заказ
"Явное понимание культуры"
Ситуация:
Встал вопрос о росте бизнеса компании.
Решение:
После группового планирования было принято решение о росте в качестве и стоимости услуг (увеличение оборота), но, не используя постоянный кадровый рост.
Где здесь культура?:
Есть четкое понимание, что культура и среда компании не способствуют эффективному количественному росту. Придётся многое менять в традициях, чтобы управлять толпой более 200 человек. Смена отношений, формата коммуникаций и т.д. Изначально компания выстраивалась по принципу Agile компаний, учитывая теплые и тесные отношения в коллективе. Привязка на результат. Никому не выгодно играть в дешевые игры и тратить на это деньги. Прозрачная система управления - изначальный подход.
Положительный момент:
Результат: имея в 3 раза меньше сотрудников компания имеет оборот (и соот. средний доход на душу) в 1.5 раза ниже, чем у ЦКК.. Качество, подходы и процессы - работают, т.к. изначально культура этой компании предполагает саморазвитие.
"Управляя культурой и средой"
Ситуация:
Немного истории. Несколько лет назад, компания (с нуля, без дядиных кредитов и опёки и бюджета и опёки тестя) развилась на столько, что необходимо было решать вопрос о реструктуризации. Компания была продана. Новый владелец внедрил в совет директоров "своих людей". Эти люди начали плести интриги - появились культурные патологии, которые мы можем наблюдать у ЦКК.
Решение:
Собравшись однажды, люди проанализировали, суть проблем. Что стало сложно коммуницировать (никому нельзя верить, например. А это как раз вопрос культуры), что качество колбасы падает, рост и дальнейшее движение затрудненно в большое кол-во раз. То что , раньше можно было сделать за 1 день, выполняется месяц. В общем, контора приходила (под влиянием владельца) в состояние близкое к состоянию ЦКК. Порешили, что нужно избавится от такого мощного культурного влияния, как текущий владелец и его внедренные "серые кардиналы". Реструктуризация + продажа компании.
Где здесь культура?:
Собственно о ней и речь.
Положительный момент:
В компании, люди имеющие возможность управлять, осознали о губительном влиянии иной культуры. Выразилось это просто - чтобы сделать тоже самое, что и раньше - приходилось тратить куда больше времени, физических, умственных и психологических усилий. Интриги, подковерная возня, возможность (и появившееся желание) халтурить и списывать это на других, отсутствие постоянного профессионального роста в компании - это все сыграло на качестве продуктов и услуг компании. Во время, была произведена перепродажа и реструктуризация с избавлением от ряда деструктивных личностей. Да, кстати, эти личности до сих пор продолжают "мутить воду" и формировать культуры, подобные ЦКК. К счастью, те, кто о них знает, с ними не связывается. Тут уже вопрос репутации.
Summary
На мой взгляд - это одна из самых удачных компаний в области культуры. Компания пытается остаться артелью, хотя численность ее порядка 130 человек и пока это у нее получается. Есть небольшие минусы (на мой взгляд, с точки зрения культуры), связанные с изначальными предпосылками, например, то, что также есть ряд традиций, что влияют на эффективность, например, работа финслужбы и их принципы. Из-за некоторых, личных суждений, иногда (не всегда), приходится простаивать процессам, стоимость простоя которых выше стоимости работы деталей финслужбы. Но, в общем, и целом, по деньгам и качеству - это совсем не те растраты, нежели чем, например, в ЦКК или в Колбасбосс.
Удачная колбаса
Краткое описание компании:
Производство колбасы на заказ.
"Измерение культуры"
Ситуация:
Руководству компании хотелось бы знать, в каком состоянии находится мотивационная и общая средняя "температура по больнице", в ряде ключевых вопросов.
Решение:
Анонимный опрос, стандартная практика.
Где здесь культура?:
Связь с культурой проста - культура позволяет проводить опрос. Я прицепил пример - картинку о измерениях.
Положительный момент:
В компании знают о том, что творится в ней. Каждый день направлен на улучшение, а не на давление сотрудников.
Статистика показывает, что 90% заказчиков - очень довольны работой компании.
Рост более 100% оборотов в год второй год подряд.
...
to be continued - если это имеет смысл, имеется еще куча положительных практических примеров. Очень хочется написать о том, как используется новаторство и как на этом делаются мегабабки на этом. Будет время - продолжу.
И еще надеюсь, что мы перейдем к практикам решения проблем с орг. культурой, через некоторые логические связи.
Для практики я еще размещу пару примеров уже немного другого контекста (не про компании).
И мы их обсудим.
До встречи!
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Даже на то, чтобы просто набрать столько текста нужно желание и время, поэтому, даже за это спасибо!![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
На самом деле, примеры довольно доступные.
Особенно четко выделена верная проблема, а именно, что формирование, управление КК должно происходить сознательно, по принципу - сверху вниз (top-down).
На уровне Традиций - через внутренние эталоны, Норм - через отношение окружающих и Правил - т.е. официальные документы!!!
А просто для улыбки и для разрядки я знаю следующий пример:))
Ситуация такова:
Клетка.
В ней 5 обезьян.
К потолку привязана гроздь бананов.
Под ними лестница.
Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице, с явными намерениями достать банан. Как только она коснулась лестницы, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны.
ОТКЛЮЧИТЕ ВОДУ.
Третья обезяьна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее и оттаскивают от лестницы, не желая холодного душа.
А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной.
Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, которые тащат ее прочь от лестницы. После третьей попытки обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся.
Теперь уберите из клетки еще одну, из первоначальных пяти обезьян, и запустите туда новенькую.
Заметив бананы, она, в свою очередь, пытается их достать. Как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно ее атакуют. Причем та, которую заменили первой, атакует с наибольшим энтузиазмом.
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
ПОТОМУ, ЧТО ТАК ТУТ ЗАВЕДЕНО!!!
Поэтому, действительно, управление КК - это действенный механизм, а инструменты - по выбору.
Но как было одно сообщение в данном топике: оптимизация организационной структуры, регламентация деятельности через описание и последующую оптимизацию бизнес-процессов организаций в совокупности с эффективными системами мотивации и пр. нужные вещи!
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
На самом деле, примеры довольно доступные.
Особенно четко выделена верная проблема, а именно, что формирование, управление КК должно происходить сознательно, по принципу - сверху вниз (top-down).
На уровне Традиций - через внутренние эталоны, Норм - через отношение окружающих и Правил - т.е. официальные документы!!!
А просто для улыбки и для разрядки я знаю следующий пример:))
Ситуация такова:
Клетка.
В ней 5 обезьян.
К потолку привязана гроздь бананов.
Под ними лестница.
Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице, с явными намерениями достать банан. Как только она коснулась лестницы, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны.
ОТКЛЮЧИТЕ ВОДУ.
Третья обезяьна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее и оттаскивают от лестницы, не желая холодного душа.
А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной.
Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, которые тащат ее прочь от лестницы. После третьей попытки обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся.
Теперь уберите из клетки еще одну, из первоначальных пяти обезьян, и запустите туда новенькую.
Заметив бананы, она, в свою очередь, пытается их достать. Как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно ее атакуют. Причем та, которую заменили первой, атакует с наибольшим энтузиазмом.
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
ПОТОМУ, ЧТО ТАК ТУТ ЗАВЕДЕНО!!!
Поэтому, действительно, управление КК - это действенный механизм, а инструменты - по выбору.
Но как было одно сообщение в данном топике: оптимизация организационной структуры, регламентация деятельности через описание и последующую оптимизацию бизнес-процессов организаций в совокупности с эффективными системами мотивации и пр. нужные вещи!
Вадим, здравствуйте!
Я рад, что люди с опытом принимают участие в данном топике. Спасибо за просто е и толковое объяснение.
Вообще, моя из целей и была как раз в том, чтобы ДАТЬ ПОНЯТЬ, ЧТО ЕСТЬ
"специальные методики (которым не учат в бизнес-школах, которые не всегда есть в книгах, которые не всегда работают и которые требуют глубокого понимания бизнеса – которое есть не у всякого «менеджера» на зарплате в 15000 рублей), четкой и обоснованной стратегии и главное – независимости от мнения руководства. "
Да, не согласен, что путь:
"Поэтому профессиональный консультант сделает это и быстрее и качественнее. "
Будет быстрее и качественнее. Раз речь идет об эффективности - можно подумать и о том, как дальше организация будет жить.
Консультанты (как и доктор) помочь могут, не вопрос. Но, скажем, за физкультурой должен дальше следить сам пациент. Иначе, пациент мертв.
В этом плане принципы самоорганизации (как и принципы поддержания физической культуры) имеют большую эффективность, чем походы к доктору.
Даже поход к доктору - он более "выгоден" - мы знаем, что доктор отвечает за лечение и будущее существование больного. Репутацией, так же как и консультант.
Но текущая ситуация, на мой взгляд, неблаговидна по отношению к консультантам - еще не полностью сформировалась культура репутации и пока на рынке компаний выбор "доктора" дело неблагодарное. Да и "доктора" заботясь о своем доходе, порой ведут себя неблагочестиво. Я не хочу обидеть этим Вас - к сожалению, так же как и безалаберные «доктора» иногда и «консультанты» работают.
Как альтернатива - это предложение по самообучению, здесь публики не так много, как хотелось бы, но предложить методы поддержания культуры уже можно здесь - заинтересованные люди найдутся.
Тем самым и консультантам жизнь облегчим - станет понятно, чем занимается консультант. И это облегчит условия работы (барьер недоверия к доктору)
Я изначально пошёл "сверху вниз" от более общих понятий, к более конкретным. Спасибо огромное Вам, что Вы на простых примерах объяснили общее.
Но для достижения более интересного результата - давайте двигаться дальше?
Предложения я напишу позже
Я рад, что люди с опытом принимают участие в данном топике. Спасибо за просто е и толковое объяснение.
Вообще, моя из целей и была как раз в том, чтобы ДАТЬ ПОНЯТЬ, ЧТО ЕСТЬ
"специальные методики (которым не учат в бизнес-школах, которые не всегда есть в книгах, которые не всегда работают и которые требуют глубокого понимания бизнеса – которое есть не у всякого «менеджера» на зарплате в 15000 рублей), четкой и обоснованной стратегии и главное – независимости от мнения руководства. "
Да, не согласен, что путь:
"Поэтому профессиональный консультант сделает это и быстрее и качественнее. "
Будет быстрее и качественнее. Раз речь идет об эффективности - можно подумать и о том, как дальше организация будет жить.
Консультанты (как и доктор) помочь могут, не вопрос. Но, скажем, за физкультурой должен дальше следить сам пациент. Иначе, пациент мертв.
В этом плане принципы самоорганизации (как и принципы поддержания физической культуры) имеют большую эффективность, чем походы к доктору.
Даже поход к доктору - он более "выгоден" - мы знаем, что доктор отвечает за лечение и будущее существование больного. Репутацией, так же как и консультант.
Но текущая ситуация, на мой взгляд, неблаговидна по отношению к консультантам - еще не полностью сформировалась культура репутации и пока на рынке компаний выбор "доктора" дело неблагодарное. Да и "доктора" заботясь о своем доходе, порой ведут себя неблагочестиво. Я не хочу обидеть этим Вас - к сожалению, так же как и безалаберные «доктора» иногда и «консультанты» работают.
Как альтернатива - это предложение по самообучению, здесь публики не так много, как хотелось бы, но предложить методы поддержания культуры уже можно здесь - заинтересованные люди найдутся.
Тем самым и консультантам жизнь облегчим - станет понятно, чем занимается консультант. И это облегчит условия работы (барьер недоверия к доктору)
Я изначально пошёл "сверху вниз" от более общих понятий, к более конкретным. Спасибо огромное Вам, что Вы на простых примерах объяснили общее.
Но для достижения более интересного результата - давайте двигаться дальше?
Предложения я напишу позже
Да забавный эксперимент.
Только документы (как форма описания образов) - это всего лишь один из вариантов передачи знаний о культуре.
Подход к формальному описанию культуры, мне кажется, не первичным шагом - но это предлагаю обсудить позже (я выдвину ряд тезисов с обоснованием и предлагаю их обсудить).
Также формальная, текстовая, документная форма вообще чего-либо - это далеко не всегда ведущая к успеху практика. Я тут не спорю и не дискутирую - я дополняю образ.
Одной из основных, базовых точке для проведения улучшений считаю, что является ОСМЫСЛЕНИЕ текущей ситуации в важных аспектах организационной системы. Критерий важности - это еще одна тема для обсуждения. А для осмысления, как помощь, может помочь формальный текст - в процессе создания которого отработают (но не факт) рефлексивные механизмы.
Позволю себе рассказать анекдотичную байку (этот анекдот мне рассказал недавно коллега), которая хорошо отражает бездумный (неосмысленный) процесс внедрения изменений. Не дай Бог мне быть участником (сотрудником) организации, где будут бездумно использоваться приёмы документировать все и вся. Весь смысл «жизни» сведется к тому, чтобы ваять бессмысленные бумажки. Вот собственно и байка (прошу прощения, если в этом формате она будет казаться неприличной):
"Однажды волк поймал зайца и совершил над ним акт сексуального насилия. Зайцу, как и следовало ожидать, - этот подход совсем не понравился.
Такие ситуации начали повторяться каждый день, что явным образом отрицательно сказалось на жизни зайца :). Ошалев от беспредела, заяц пошёл к главному в лесу - медведю.
Миша, конечно, как личность понял зайца и решил помочь разобраться с беспредельщиком волком. По форме, по порядку. Созвал суд, пригласил волка, зайца, чтобы решить этот неприятный вопрос. Выслушали зайца... Да... звери, в уме "померив на себе", посочувствовали ушастому.
Вызвали и волка. Оказалось, что у волка нет подруги и его гормональный фон за все время отсутствия в лесу волчицы уже зашкаливал все пределы, мол, так и так - не со зла я, а по необходимости.
Да, резонно, согласились звери (тем более, что эт всего лишь заяц, ничего страшного
).
И медведь "прорешав" этот вопрос очень обстоятельно, заявил:
"- Так ребята, в общем, давай волк, мы все поняли твою ситуацию. Заяц и твоя ситуация ясна. Сделаем следующее: поставим это дело на контролируемую и регулярную основу. Теперь, ты волк, имеешь право совершать такие действия в сторону зайца только 1 раз в месяц. Ты, заяц, имеешь возможность учитывать, записывать, и отслеживать этот процесс (прим. редактора - можно подумать заяц раньше не умел отслеживать
). И будет в нашем лесу все спокойно и по правилам. Все согласны?" - хотя последняя фраза уже была не вопросом, а утверждением.
Ну, волку-то что делать - хоть раз и то хорошо.
А зайцу? Ну, куда ему? в другой лес бежать? Где гарантии, что там будет лучше? "Один раз как..." говориться... пусть даже в месяц.
В общем, порешили.
После суда волк открыл счет в этом месяце. Заяц все отметил, записал.
Проходит пара дней, волк ловит зайца, и ххххопааа!
Заяц спрашивает:
- Волк, ну, Серый, ну ты че такой беспредельщик-то?
Волк:
- Заяц, ну блин, такая вот беда - гормоны все дела, ну нужно было. В общем, как договорились - ты тогда мне на следующий месяц запиши.
На следующий день ситуация повторилась снова и снова волку был предоставлен кредит :). На завтра - тоже самое, и т.д. и т.п. В общем, для волка и зайца это стало нормой![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Прошло полгода. Медведь (как руководитель, и орган местной власти, епрст) решил проверить, как идет выполнение решения.
Выловил зайца.
- Ну, как, заяц. Все по нашему общему решению идет гладко? Все вообще нормально?
- Да, как сказать... Что было до решения, что после… Эх, все по прежднему... Только сейчас писанины больше стало... - ответил заяц"
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Как вам культурка в лесу?
Ничего не напоминает?
Нужно аналогию с реальной жизнью проводить? Или смысла не имеет? Думаю, каждый увидит своё :).
Но есть ключевой вопрос:
С кем же мы можем себя отождествить в этом опусе? Волк? Медведь? Заяц?![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
И тут наметим понятие ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ, как носителя культуры - это тоже важно...
to be continued...
Только документы (как форма описания образов) - это всего лишь один из вариантов передачи знаний о культуре.
Подход к формальному описанию культуры, мне кажется, не первичным шагом - но это предлагаю обсудить позже (я выдвину ряд тезисов с обоснованием и предлагаю их обсудить).
Также формальная, текстовая, документная форма вообще чего-либо - это далеко не всегда ведущая к успеху практика. Я тут не спорю и не дискутирую - я дополняю образ.
Одной из основных, базовых точке для проведения улучшений считаю, что является ОСМЫСЛЕНИЕ текущей ситуации в важных аспектах организационной системы. Критерий важности - это еще одна тема для обсуждения. А для осмысления, как помощь, может помочь формальный текст - в процессе создания которого отработают (но не факт) рефлексивные механизмы.
Позволю себе рассказать анекдотичную байку (этот анекдот мне рассказал недавно коллега), которая хорошо отражает бездумный (неосмысленный) процесс внедрения изменений. Не дай Бог мне быть участником (сотрудником) организации, где будут бездумно использоваться приёмы документировать все и вся. Весь смысл «жизни» сведется к тому, чтобы ваять бессмысленные бумажки. Вот собственно и байка (прошу прощения, если в этом формате она будет казаться неприличной):
"Однажды волк поймал зайца и совершил над ним акт сексуального насилия. Зайцу, как и следовало ожидать, - этот подход совсем не понравился.
Такие ситуации начали повторяться каждый день, что явным образом отрицательно сказалось на жизни зайца :). Ошалев от беспредела, заяц пошёл к главному в лесу - медведю.
Миша, конечно, как личность понял зайца и решил помочь разобраться с беспредельщиком волком. По форме, по порядку. Созвал суд, пригласил волка, зайца, чтобы решить этот неприятный вопрос. Выслушали зайца... Да... звери, в уме "померив на себе", посочувствовали ушастому.
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Да, резонно, согласились звери (тем более, что эт всего лишь заяц, ничего страшного
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
И медведь "прорешав" этот вопрос очень обстоятельно, заявил:
"- Так ребята, в общем, давай волк, мы все поняли твою ситуацию. Заяц и твоя ситуация ясна. Сделаем следующее: поставим это дело на контролируемую и регулярную основу. Теперь, ты волк, имеешь право совершать такие действия в сторону зайца только 1 раз в месяц. Ты, заяц, имеешь возможность учитывать, записывать, и отслеживать этот процесс (прим. редактора - можно подумать заяц раньше не умел отслеживать
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Ну, волку-то что делать - хоть раз и то хорошо.
А зайцу? Ну, куда ему? в другой лес бежать? Где гарантии, что там будет лучше? "Один раз как..." говориться... пусть даже в месяц.
В общем, порешили.
После суда волк открыл счет в этом месяце. Заяц все отметил, записал.
Проходит пара дней, волк ловит зайца, и ххххопааа!
Заяц спрашивает:
- Волк, ну, Серый, ну ты че такой беспредельщик-то?
Волк:
- Заяц, ну блин, такая вот беда - гормоны все дела, ну нужно было. В общем, как договорились - ты тогда мне на следующий месяц запиши.
На следующий день ситуация повторилась снова и снова волку был предоставлен кредит :). На завтра - тоже самое, и т.д. и т.п. В общем, для волка и зайца это стало нормой
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Прошло полгода. Медведь (как руководитель, и орган местной власти, епрст) решил проверить, как идет выполнение решения.
Выловил зайца.
- Ну, как, заяц. Все по нашему общему решению идет гладко? Все вообще нормально?
- Да, как сказать... Что было до решения, что после… Эх, все по прежднему... Только сейчас писанины больше стало... - ответил заяц"
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
Как вам культурка в лесу?
![:миг:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/wink.gif)
Нужно аналогию с реальной жизнью проводить? Или смысла не имеет? Думаю, каждый увидит своё :).
Но есть ключевой вопрос:
С кем же мы можем себя отождествить в этом опусе? Волк? Медведь? Заяц?
![:улыб:](https://m.forum.ngs.ru/static/img/graemlins/smile.gif)
И тут наметим понятие ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ, как носителя культуры - это тоже важно...
to be continued...
Уважаемый, BeDriven
К сожалению, я не совсем четко изложил свою позицию по поводу роли консультанта.
В связи с чем возникли некоторые, вполне обоснованные в данном контексте возражения.
Консультант в процессе управления корпоративной культурой – это носитель методик, мозговой центр, учитель, тренер. Задача консультанта – построить СИСТЕМУ управления культурой в первую очередь. Обучить персонал предприятия пользоваться этой системой. И только в третью очередь (по важности, на мой взгляд) – пытаться изменить культурные нормы. Согласитесь, что если в организацию придет Дядя, кого-то поставит в угол, кого-то погладит по голове, расскажет матерым специалистам (которые встречаются не реже, чем балбесы) «что такое хорошо и что такое плохо» - это в лучшем случае вызовет улыбку, в худшем – будет воспринято как оскорбление. Да, консультант проводит диагностику культуры, выявляет слабые места, предлагает изменения – но только в русле, которое доступно пониманию заказчика. Вообще, наиболее безболезненный и наименее затратный метод изменения корпоративной культуры – это внедрение изменений через директора – вплоть до написания текстов выступлений на семинарах и корпоративных праздниках.
Основное оружие при этом – инструментарий «регулярного менеджмента». Две основные проблемы корпоративной культуры – как написать эффективные правила и как заставить им подчиняться? Именно из них и исходят все проблемы, описанные в Ваших примерах (кстати, примеры очень интересные): либо отсутствие четкой системы правил и норм поведения, либо их вопиющая неэффективность. В единственном положительном примере ключевые слова: «В компании знают о том, что творится в ней». Знают – значит либо четко знают что делать (если знаешь что делать, то подчиняться легко), либо могут оценить эффективность и целесообразность правил – и либо принять их, либо изменить.
Надеюсь, что несколько прояснил свою точку зрения на роль консультанта. Для верности резюмирую: консультант оценивает, выявляет проблемы, предлагает пути их решения, разрабатывает методику, обучает ей персонал, консультирует при внедрении. Само внедрение и пользование – функция персонала. Управление культурой может быть эффективно, только если оно постоянно и непрерывно.
Но, в любом случае, ни одна, даже самая совершенная методика никогда не дает 100% эффективности. При условии поддержки руководства консультант может разработать некоторую стратегию изменений, а сотрудники – реализовать ее. Но отклонения будут всегда.
Позволю себе высказаться на тему авторитарных и демократических методов в управлении:
Часто встречаю применение слова «демократия» в негативном контексте – когда речь идет об ослаблении дисциплины, контроля и т.д. На мой взгляд, здесь уместнее применять слово «анархия». Объясняю свою точку зрения: демократия – это метод УПРАВЛЕНИЯ обществом, при котором основные принципы управления одобрены абсолютным большинством. И все живут по этим принципам. А кто отказывается – того могут довольно жестоко наказать, но – по закону. А когда каждый «дудит в свою дуду», то это анархия.
Авторитарным стилем управления можно называть стиль управления, при котором мнение большинства никого не интересует (не являюсь специалистом по политологии, поэтому прошу прощения за возможные ошибки в терминах).
Зачастую, демократия бывает более жесткой, нежели авторитаризм. Но обе эти системы означают некоторый контроль за деятельностью организации, в то время как анархия – нет. С ростом организации при любом реализуемом стиле управления вероятность его перерождения в анархию значительно увеличивается. Причем эффективность авторитаризма значительно ниже в силу ограниченности возможностей контроля и демотивации любой инициативы.
Что касается Вашего предложения выложить методы поддержания культуры, то здесь я поведу себя несколько сдержанно (прошу простить меня). Хотя на вопросы отвечать я, безусловно, готов, но подробное изложение методик – это для меня непозволительная роскошь.
Пока дам лишь несколько советов для руководителей.
1) Что представляет собой корпоративная культура Вашей организации на различных уровнях?
2) Задумайтесь над тем, что дает корпоративная культура Вашего предприятия Вашим сотрудникам, Вашим клиентам, Вашим партнерам и т.д. Какую ценность (или вред) она реально несет?
3) Посмотрите на проблему сегодняшнего дня с позиции корпоративной культуры. Как нужно изменить культуру, чтобы ее решить? Нереально в Ваших условиях? Тогда
4) Как Вы оцениваете эффективность работы Ваших сотрудников? Что Вы упустили?
5) Знают ли сотрудники, что от них хотят?
6) Как Вы контролируете эффективность работы Ваших сотрудников?
7) Если Вы не нашли ответ, тогда дело скорее всего в Вас самих!
Хотя я могу и ошибаться, но кажется ничего не пропустил .
К сожалению и сегодня мое время ограниченно, поэтому прошу простить меня за некоторый сумбур в изложении мыслей, а также за возможные опечатки.
С уважением.
P.S. Если возникнет желание пообщаться в частном порядке, то мой мэйл: vadimefremov@bk.ru.
К сожалению, я не совсем четко изложил свою позицию по поводу роли консультанта.
В связи с чем возникли некоторые, вполне обоснованные в данном контексте возражения.
Консультант в процессе управления корпоративной культурой – это носитель методик, мозговой центр, учитель, тренер. Задача консультанта – построить СИСТЕМУ управления культурой в первую очередь. Обучить персонал предприятия пользоваться этой системой. И только в третью очередь (по важности, на мой взгляд) – пытаться изменить культурные нормы. Согласитесь, что если в организацию придет Дядя, кого-то поставит в угол, кого-то погладит по голове, расскажет матерым специалистам (которые встречаются не реже, чем балбесы) «что такое хорошо и что такое плохо» - это в лучшем случае вызовет улыбку, в худшем – будет воспринято как оскорбление. Да, консультант проводит диагностику культуры, выявляет слабые места, предлагает изменения – но только в русле, которое доступно пониманию заказчика. Вообще, наиболее безболезненный и наименее затратный метод изменения корпоративной культуры – это внедрение изменений через директора – вплоть до написания текстов выступлений на семинарах и корпоративных праздниках.
Основное оружие при этом – инструментарий «регулярного менеджмента». Две основные проблемы корпоративной культуры – как написать эффективные правила и как заставить им подчиняться? Именно из них и исходят все проблемы, описанные в Ваших примерах (кстати, примеры очень интересные): либо отсутствие четкой системы правил и норм поведения, либо их вопиющая неэффективность. В единственном положительном примере ключевые слова: «В компании знают о том, что творится в ней». Знают – значит либо четко знают что делать (если знаешь что делать, то подчиняться легко), либо могут оценить эффективность и целесообразность правил – и либо принять их, либо изменить.
Надеюсь, что несколько прояснил свою точку зрения на роль консультанта. Для верности резюмирую: консультант оценивает, выявляет проблемы, предлагает пути их решения, разрабатывает методику, обучает ей персонал, консультирует при внедрении. Само внедрение и пользование – функция персонала. Управление культурой может быть эффективно, только если оно постоянно и непрерывно.
Но, в любом случае, ни одна, даже самая совершенная методика никогда не дает 100% эффективности. При условии поддержки руководства консультант может разработать некоторую стратегию изменений, а сотрудники – реализовать ее. Но отклонения будут всегда.
Позволю себе высказаться на тему авторитарных и демократических методов в управлении:
Часто встречаю применение слова «демократия» в негативном контексте – когда речь идет об ослаблении дисциплины, контроля и т.д. На мой взгляд, здесь уместнее применять слово «анархия». Объясняю свою точку зрения: демократия – это метод УПРАВЛЕНИЯ обществом, при котором основные принципы управления одобрены абсолютным большинством. И все живут по этим принципам. А кто отказывается – того могут довольно жестоко наказать, но – по закону. А когда каждый «дудит в свою дуду», то это анархия.
Авторитарным стилем управления можно называть стиль управления, при котором мнение большинства никого не интересует (не являюсь специалистом по политологии, поэтому прошу прощения за возможные ошибки в терминах).
Зачастую, демократия бывает более жесткой, нежели авторитаризм. Но обе эти системы означают некоторый контроль за деятельностью организации, в то время как анархия – нет. С ростом организации при любом реализуемом стиле управления вероятность его перерождения в анархию значительно увеличивается. Причем эффективность авторитаризма значительно ниже в силу ограниченности возможностей контроля и демотивации любой инициативы.
Что касается Вашего предложения выложить методы поддержания культуры, то здесь я поведу себя несколько сдержанно (прошу простить меня). Хотя на вопросы отвечать я, безусловно, готов, но подробное изложение методик – это для меня непозволительная роскошь.
Пока дам лишь несколько советов для руководителей.
1) Что представляет собой корпоративная культура Вашей организации на различных уровнях?
2) Задумайтесь над тем, что дает корпоративная культура Вашего предприятия Вашим сотрудникам, Вашим клиентам, Вашим партнерам и т.д. Какую ценность (или вред) она реально несет?
3) Посмотрите на проблему сегодняшнего дня с позиции корпоративной культуры. Как нужно изменить культуру, чтобы ее решить? Нереально в Ваших условиях? Тогда
4) Как Вы оцениваете эффективность работы Ваших сотрудников? Что Вы упустили?
5) Знают ли сотрудники, что от них хотят?
6) Как Вы контролируете эффективность работы Ваших сотрудников?
7) Если Вы не нашли ответ, тогда дело скорее всего в Вас самих!
Хотя я могу и ошибаться, но кажется ничего не пропустил .
К сожалению и сегодня мое время ограниченно, поэтому прошу простить меня за некоторый сумбур в изложении мыслей, а также за возможные опечатки.
С уважением.
P.S. Если возникнет желание пообщаться в частном порядке, то мой мэйл: vadimefremov@bk.ru.
mustangs
veteran
ННП
Великолепно! Коллеги, я внимательно все прочитал. Примеры отличные. С ролью консультанта согласен полностью. Есть одна проблема - "Самый главный"... За свою короткую жизнь, я пока не встретил ни одного положительного примера организационной культуры, где владелец и директор в одном лице. Везде такая лажа, как у "колбасников" и в лесу.
Вчера вечером зачитал фрагмент о "Колбасной корпорации" товарищу, работающему на уровне замдиректора в одной крупной торговой компании. Он хлопал себя по коленкам и кричал, что это про них!
Еще один товарищ, уже пару лет консультирует одну из известных производственных фирм Новосибирска. Все тоже самое... А третий товарищ, завязал с консалтингом года 4 назад. Знаете почему? Не может брать деньги за "обезьянью" работу! Ситуацию изучит, рекомендации напишет, внедрять готов помогать, а ему жмут руку, искренне благодарят за помощь, выплачивают солидный гонорар, ждут черз годик опять... И ничего не делают!!!
А 99% проблем организации лежат в ее культуре. Соответственно и сопротивление изменениям здесь просто колоссальное. И начинается оно с головы...
Замкнутый круг?
С уважением,
Сергей
Великолепно! Коллеги, я внимательно все прочитал. Примеры отличные. С ролью консультанта согласен полностью. Есть одна проблема - "Самый главный"... За свою короткую жизнь, я пока не встретил ни одного положительного примера организационной культуры, где владелец и директор в одном лице. Везде такая лажа, как у "колбасников" и в лесу.
Вчера вечером зачитал фрагмент о "Колбасной корпорации" товарищу, работающему на уровне замдиректора в одной крупной торговой компании. Он хлопал себя по коленкам и кричал, что это про них!
Еще один товарищ, уже пару лет консультирует одну из известных производственных фирм Новосибирска. Все тоже самое... А третий товарищ, завязал с консалтингом года 4 назад. Знаете почему? Не может брать деньги за "обезьянью" работу! Ситуацию изучит, рекомендации напишет, внедрять готов помогать, а ему жмут руку, искренне благодарят за помощь, выплачивают солидный гонорар, ждут черз годик опять... И ничего не делают!!!
А 99% проблем организации лежат в ее культуре. Соответственно и сопротивление изменениям здесь просто колоссальное. И начинается оно с головы...
Замкнутый круг?
С уважением,
Сергей
ТОП 5
2