Согласно Котлеру, существует классический перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами услуг являются:
– неосязаемость;
– неотделимость от источника;
– непостоянство качества;
– несохраняемость.

Теперь я поясню подробнее, относительно каждой характеристики.

Неосязаемость. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагают: у консалтинговых услуг нет формы, цвета, запаха, упаковки. Потребитель по настоящему способен оценить качество только после получения услуги. Иногда он даже и этого сделать не может, например, в случае получения аудиторских услуг, когда о качестве аудита окончательно можно судить только после проведения налоговой проверки. В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что обусловливает большее количество факторов, влияющих на выбор услуг.
Чтобы снизить риски, стоит обращать внимание на внешние признаки качества услуг:
- поведение персонала;
- месторасположение офиса;
- качество рекламных материалов;
- предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов;
- предоставления клиентам ОБЕЗЛИЧЕННЫХ отчетов о предыдущих консалтинговых проектах.

Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Следствием неотделимости услуг от источника является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале, поэтому немаловажным является оценка внешних признаков коммуникативных навыков консультанта, таких как:
- внешний вид;
- понятность изъяснений;
- умение слушать;
- наличие навыка продавать не продавая (бесплатное предоставление опыта или рекомендаций по решению задачи клиента, если на решение консультантом задачи тратится времени не больше, чем на чашку кофе);

Непостоянство качества. Однотипные услуги разных консультантов могут существенно разниться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по разному оценено различными клиентами.
Соответственно в диалоге стоит обращать внимание на:
- то, как консультантом отслеживается удовлетворенность прошлых клиентов качеством услуг и отслеживается ли вообще;
- то, как консультантом отслеживается удовлетворенность клиентом качеством услуг на промежуточных этапах.

Несохраняемость. Услуги невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать «отчеты про запас» или «на продажу». Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Соответственно здесь стоит обращать внимание на:
- наличие у консультанта базы экспертов и внештатных сотрудников, если база отсутствует, то
- наличие практики поиска и привлечения экспертов (как я уже говорил, везде и во всем быть экспертом невозможно);
- вовлекает ли консультант, персонал клиента для решения задач;
- походу решения задач, обучает ли консультант персонал клиента, для «закрепления эффекта» или внедрения решения (платность или бесплатность обговаривается индивидуально);
- есть ли практика передачи консультантом решения проблемы на субподряд, в случае необходимости отсутствующих у консультанта знаний / навыков / опыта (не пытается ли консультант казаться для клиента гуру везде и во всем, не пытается ли он адаптировать задачу клиента под свое типовое решение)

Хочу еще дополнительно отметить пару моментов, которые «не вписываются в Котлера».

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продаж. Процесс переговоров о предоставлении услуг может длиться и полгода, и год, в течение которых происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент может направить своих сотрудников на бесплатные и платные семинары, проводимые консультантами, в процессе которых сотрудники должны оценить, насколько квалифицированно работает консалтинговая компания. И только после этого принимайте окончательное решение.

Уникальность. Услуги «правильных» консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно, высокая или низкая цена не является показателем качества.

Конфиденциальность. Принципиально важно, чтобы все то, что клиент обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. Некоторые консалтинговые компании работают с конкурирующими между собой клиентами, при этом очень велика опасность раскрытия информации о каждом из них. В рекламе консалтинговых услуг и при общении с консультантами всегда подчеркивайте, соблюдает ли он неукоснительно конфиденциальность. Помните, что в соблюдении конфиденциальности заключается часть стоимости услуг консультантов, а таких в Новосибирске ой как мало.

Необратимость услуг. Многие консалтинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской организации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми фирмами. Уделяйте внимание безопасности, принимаемых решений, не доверяйтесь полностью консультантам в финансовой составляющей.
Компания FoxMeyer Drugs обвинила Andersen Consulting и SAP в собственном банкротстве при попытке внедрения ERP системы: в результате дорогостоящего, но неудачного внедрения Fox Meyer Drugs осталась и без оборотных средств, и без системы управления.

За услугами консалтеров обычно обращаются по следующим причинам:

Получение объективной (внешней) оценки проблем. Независимые внешние консультанты способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся решения, принимаемые руководством компании; они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, и не имеют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний используют консультантов как спарринг партнеров при обсуждении новых идей развития компании.

Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач. Сегодня бизнес среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хватает квалифицированных кадров и опыта для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уникальным опытом, способным защитить компанию от возможных ошибок. По окончании проекта консультанты уходят, оставляя в компании обученный персонал. (В процессе работы консультанты переносят лучший опыт из одних компаний в другие, поэтому иногда еще их сравнивают с пчелами, которые переносят пыльцу с одного цветка на другой.)

Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»). С помощью авторитета консультантов менеджеры компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.

Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов). Во время работы над проектом консультант передает клиенту часть своего престижа. Например, после сообщения о том, что McKinsey начала работу с «Аэрофлотом», акции последнего подорожали. Так инвесторы оценили потенциал совместной работы этих компаний.

Решение личных проблем менеджеров и собственников. Менеджеры и собственники могут иметь много личных мотивов для увеличения эффективности своего бизнеса. Например, руководители быстро растущей компании, работающие по 14 часов в сутки, могут воспринимать оптимизацию организационной структуры своей фирмы как возможность перейти к нормальному 8 часовому рабочему дню. В этом случае высвободившееся время они могут потратить на отдых, воспитание детей и т. п.

Теперь от зачем перейдем к «неочевидности». Тут я хочу провести аналогию с обучением, т.е., допустим человек захотел изучить английский язык. Обучение языку тоже неосязаемая вещь. Цель – владеть языком на каком-то конкретном уровне. Он идет в языковую школу заключает договор на оказание ему соответствующих услуг. Наставник его обучает, обучающийся сам прилагает усилия, потому, что это ему нужно. Как проверить, что цель достигнута? Провести тестирование. Что есть тестирование – набор достаточных критериев, по которым можно определить, владеет тестируемый знаниями и навыками для прохождения теста или нет, может ли он сказать, что цель достигнута или нет. С консалтингом то же самое, если есть экономически обоснованная цель, выдвинете критерии ее достижения. Не можете выдвинуть критерии достижения, попросите консультанта помочь Вам.

Цена разговор отдельный. Для кого-то много, для кого-то мало. Существует несколько принципов ценообразования в консалтинге - один из них "оплата за результат"

реальность конечного продукта можно рассмотреть на примере моей предметной области – стратегии. Приведу примеры без внедрения, потому, что это отдельная тема - чтобы внедрять стратегию, нужна система управления.
1. Задача – выход на рынок с новым продуктом. Ко мне приходит клиент, занимающийся производством средств по уходу за волосами. Он думает выходить на новый для него рынок средств для загара. И соответственно хочет понять, стоит ли выходить на новый рынок, все ли он учел.
Решение. Аналитический отчет с рекомендациями. На основании которых, сам принимает решение выходить или нет.
2. Задача – анализ рынка. Ко мне приходит клиент, собирающийся купить компанию, имеющую три направления бизнеса в разных сферах. Одна из них – сфера развлечения. Клиент ни чего не знает об этом и рынке и просит меня просит провести анализ этого рынка.
Решение. Аналитический отчет с рекомендациями. На основании которых, сам принимает решение покупать или нет.
3. Задача – слияния и поглощения. Ко мне приходит клиент, который хочет купить среднего размера производителя сливочного сыра. Он хочет понять, возможность купить есть, но есть ли смысл, и если есть, то на что обращать внимание при покупке.
Решение. Аналитический отчет с рекомендациями. На основании которых, сам принимает решение покупать или нет.
4. Задача – разработка уникального потребительского предложения. Ко мне приходит клиент, который разработал новый биологически чистый продукт, который одновременно является безалкогольным напитком и средством ухода за автомобилем. Что ему с ним делать?
Решение. Аналитический отчет с рекомендациями. На основании которых, сам принимает решение как себя позиционировать.
5. Задача – разработка стратегии ценообразования. Ко мне приходит клиент, который разработал программное обеспечение для создание красивых титров в киноиндустрии. Он хочет знать, по какой цене ему продавать это программное обеспечение, какова должна быть стратегия ценообразования и почему.
Решение. Аналитический отчет с рекомендациями относительно цены. На основании которых, сам принимает решение почем продавать.
6. Задача – разработка стратегии роста. Ко мне приходит клиент и заявляет, что у него есть очень много наличных и что хочет узнать, как лучше всего вложить эти деньги в свой бизнес, чтобы бизнес продолжал расти.
Решение. Аналитический отчет с анализом вариантов и рекомендации. На основании которых, клиент сам принимает решение, как вкладываться или вообще не вкладываться.
7. Задача - оценка рисков при старте нового бизнеса и разработка бизнес-плана. Клиенты два брата, которые хотят открыть магазин с товарами для туристов. Они хотят чтобы я оценил их риски при старте, создал стратегию развития и написал бизнес-план.
Решение. Аналитический отчет с рекомендациями. На основании которых, парни сами примут решение нырять им в омут вперед с головой или нет.
8. Задача - разработка ответных мер на действия конкурентов. Ко мне приходит клиент, и заявляет, что у него появился конкурент, который вывел на рынок новый товар – нескользящую обувь для владельцев парусных лодок и яхт, и серьезно отъел его долю рынка схожей обуви. С вопросом в глазах «что делать»?
Решение. Аналитический отчет с планом ответных мер. На основании отчета клиент сам принимает решение, действовать ли ему так или иначе.