Вопрос этот не простой. С одной стороны, принято считать, что основатели редко становятся хорошими управленцами сформировавшихся бизнесов. Управление стартапом требует совсем других навыков, нежели руководство зрелой компанией. Но с другой стороны, едва ли кто из наемных управленцев имеет столько же азарта, драйва, энтузиазма, интуитивного чувства новых возможностей и рисков, как основатель компании. На практике решение собственника о привлечении внешнего CEO всегда зависит от многих факторов, в основном личных. Мне приходилось сталкиваться с двумя полярными позициями относительно передачи рычагов управления.

«Ни за что на свете я не допущу, чтобы кто-либо управлял моим бизнесом. Прочь с дороги!» Или… «Кто хочет делать все эти скучные вещи? Позвольте мне заниматься творческими делами, и пусть при этом кто-то еще заработает для меня и компании денег».

Если у собственника нет ясности, какая из этих позиций ему ближе, то стоит руководствоваться интересами бизнеса. В конце концов, только они могут дать четкий ответ на вопрос, нужно ли нанимать СЕО и когда это делать.

Не так давно я интервьюировал британца для совета директоров российской публичной компании. Британец работал председателем совета директоров технологической компании, акции которой торгуются на лондонской бирже. В эту компанию его пригласил друг и одновременно основатель и гендиректор этой компании. Через полгода председатель совета директоров понял, что для дальнейшего развития компании нужен новый профессиональный гендиректор. Дружба не помешала реализовать это сложное решение. А приход нового гендиректора не помешал дружбе: компания развивается и приносит хорошие деньги основателю и теперь уже бывшему гендиректору.

Привлечение внешнего управленца на роль СЕО помогает основателю решить в первую очередь вопрос с системным и более эффективным ежедневным управлением выросшим и ставшим более сложным бизнесом. Опытный профессиональный CEO может повысить эффективность организации и высвободить самый ценный управленческий ресурс — время.

Итак, если решение о привлечении СЕО принято, в идеале нужно найти человека, у которого совмещены качества предпринимателя и управленца, что позволит вести дела с эффективностью, близкой к эффективности собственника.

Назначение нового СЕО для большинства организаций сопряжено с немалыми рисками. Основные из них два: можно назначить неправильного человека, а можно отклонить правильную кандидатуру из-за пристрастий или ложных убеждений, которые могут не иметь ничего общего с результативностью топ-менеджера. «Кандидат задает уточняющие вопросы, значит, он не схватывает на лету»; или «У этого кандидата нет опыта в брендовых компаниях» — P&G, или Pepsi, или Vimpelcom (и т. д.), значит, у него нет хорошей школы и значит, он никчемный управленец; или «Мой друг работал в XYZ компании и сказал, что там нет достойных людей, значит, рассматривать оттуда кандидата не стоит». Это лишь некоторые примеры субъективных аргументов, которые могут привести к неправильным решениям.

Если нет обилия высококвалифицированных кандидатов (а такая ситуация складывается почти всегда), нужно быть крайне осторожным с поспешным исключением претендентов из списка кандидатур. Причины для исключения при здравом и взвешенном рассуждении могут оказаться беспочвенными.

Цена ошибки при найме руководителя может быть астрономической. Единственный способ снизить риск и защитить организацию от катастрофы — использовать четкие, системные, последовательные процессы поиска, оценки, прогнозирования успешности, сбора рекомендаций и найма.

Наем СЕО является одним из самых важных стратегических решений в жизни акционера и организации. Правильный выбор может кардинально изменить траекторию развития бизнеса и позволить достичь колоссальных успехов. Но в процессе найма нет мелочей и неважных нюансов, практически каждый шаг требует предельного внимания к деталям.

Автор — управляющий партнер Board Solutions