"Созидание стратегии (стратегический «процесс»)

напоминает ремесленничество, в котором проектирование и изготовление изделия осуществляются одновременно и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Изображается замкнутой окружностью.

Составляющие стратегического процесса - общие аналитические критерии, составляющие:
«анализ»,
«выбор» и
«реализация» стратегии

1 Анализ (анализ внешнего окружения, оценка ожиданий заинтересованных сторон, ресурсы и стратегические способности );
2 Выбор (Определение вариантов, оценка вариантов, выбор стратегии);
3 Реализация (культура и управление изменениями, Организационная структура, системы управления). Реализация, как часть стратегического процесса - реализовать выбранный курс действий "

организационные уровни реализации стратегии в организации

Существуют фундаментальные различия между стратегическими вопросами на трех организационных уровнях:
-корпоративная стратегия,
-бизнес-стратегия и
-функциональная стратеги.

Каждая стратегия существенно уникальна по контексту и исполнению, может разрабатываться индивидуумом, группой или несколькими группами, и при этом может потребоваться интеграция многочисленных решений и действий, принимаемых и совершаемых в разное время.

Стратегии всех трех уровней взаимосвязаны и пересекаются, но нацелены на совершенно разные типы проблем.

Однако в некоторых организациях (особенно малых) все стратегии формулируются и реализуются одними и теми же людьми (например, владельцами малых предприятий).
В результате на практике они могут оказаться слившимися.
Например, для однопрофильной организации, занимающейся единственным видом деятельности, вполне естественной является ситуация, когда корпоративной и бизнес-стратегиями занимаются одни и те же менеджеры.



Основы стратегического процесса первый ключевой признак -ясность в отношении того, что является стратегическим вопросом

"Формирование и реализация стратегии зависят от способности менеджеров определять, какие внутренние и внешние вопросы имеют для организации стратегическое значение, а какие - не имеют.


Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их.

Менеджеры должны уметь различать стратегические и операционные вопросы и понимать связи между ними.


преднамеренная, запланированная или предпринимательская стратегия

стратегия, отвечающая видению или устремлениям собственника или основателя малой организации (с)

1945 год
3i (тогда ICFC) основана правительством Великобритании и финансировалась консорциумом банков (банк Англии и пять ведущих клиринговых банков Англии), было вложено 10 млн.ф.ст. в виде акций
Продукт – инвестиции (частные акции) в предприятия малого и среднего бизнеса
Использовала как долговые инструменты, так и обыкновенные акции. Опасность – не у всех специалистов в области инвестиций были навыки и знания в сфере оценки долгосрочных перспектив предприятий малого частного бизнеса. Это потребовало создавать полный пакет навыков и собственных знаний в этой области. Компания стала финансовым первооткрывателем и инноватором в своей области

!!! Динамические способности

Начало 1950-х годов
Значительно сократила действующие в то время расценки на подписку выпусков акций, но удалось развить свой бизнес в области подписки, несмотря на падение стоимости этих услуг вдвое

!!! Портер – фокусирование при низких затратах

Участие в акционерном капитале малого (семейного) бизнеса составило 20% стоимости инвестпортфеля, все сделки за счет собственных активов
С 1950 года – стимулирование роста за счет проникновения в регионы Великобритании (к 1972 году – 29 офисов)

!!! Фокусированная дифференциация (по географическому признаку)

Стратегия развития и расширения сети филиалов и передачи им прав и полномочий на принятие бизнес-решений отличалась от стратегии клиринговых банков, в которых принятие бизнес-решений было централизовано и мало внимания уделялось мелким региональным

!!! Рост риска для акционеров. Возможно полная власть учредителей


Конец 1950-х годов
Компания начала осуществлять заимствования непосредственно на рынке капитала

!!! Приобретение ресурсов составляющих конкурентное преимущество – Грант

1973 год
Выпуск акций на 10 млн.ф.ст.

1975 год
Объединение с компанией FCI с образованием FFI

!!! Связанная диверсификация путем слияния

Вторая половина 1970-х годов
Удвоение доли инвестиций, распространение интересов на недвижимость, консалтинговые фирмы, морские перевозки, основным бизнесом остается долгосрочное инвестирование компании малого бизнеса

!!! Рост за счет развития продукта и рынка

1981 год
Решение об обновлении корпоративного имиджа и объединение разрозненных названий подразделений и обширных сфер деятельности под одним брендом


Начало 1980-х годов
1982 год
Открытие представительства в Бостоне, для формирования технологического портфеля компании
Открытие двух представительств в США

!!! Рост за счет развития рынка

1983 год
Объединение FFI, ICFC и FCI в 3i
!!! Усиление нематериального ресурса (бренда), составляющего конкурентное

Открытие представительства в Париже

!!! Рост за счет развития рынка

1985 год
Клиринговые банки и Банк Англии приняли решение о свободном обращении акций компаний на рынке

Середина 1980-х годов
Превратилась в финансовый конгломерат, деятельность распространилась на финансирование морских перевозок, лизинг заводов, развитие объектов недвижимости, корпоративное финансирование, консалтинг и венчурные операции

!!! Рост за счет развития рынка и продукта


1986 год
Открытие представительства во Франкфурте

!!! Тоже

1991 год
Основание первого публичного фонда, акции которого свободно продаются на бирже

!!! Рост за счет горизонтальной интеграции

Закрытие двух представительств в США и оформление Aspen Ventures


Банки – собственники компании хотели получать дивиденды, а операции по инвестированию в технологические компании на ранней стадии развития не могли принести много прибыли

!!! Проблемы с ЗС

1992 год
Ослабление госрегулирования – ЕС 1992 год «Закон о едином рынке»

!!! Возможность глобализации снижение политических рисков [/b]

1994 год
Стала приобретать контрольные пакеты акций компаний и появилась возможность уделять больше внимания менеджменту

!!! Развиваем способности по управлению, которые в дальнейшем принесут доход от управления фондами

Акции компании поступили в свободную продажу, рыночная капитализация достигла 1,6 млрд.ф.ст.

Экономика Великобритании начала выходить из состояния рецессии начала 1990-х годов

!!! STEEP-фактор

Приступила к управлению первым в своей практике фондом третьей стороны, что помогло уменьшить зависимость от партнеров по синдикату в сфере корпоративного выкупа и образованию нового серьезного источника доходов – платы за управление фондом. Этот побочный фонд аккумулировал средства институциональных инвесторов (пенсионные фонды, благотворительные и страховые организации)

!!!!! После 1994 года Европейский союз издал серию «рамочных директив», которые постепенно открывали европейский рынки для конкуренции страховых компаний поверх национальных границ


1995 год
Инвестиции в компанию Atlas Ventures в США



1997 год
Начало активной международной экспансии

Стала открытой акционерной компанией

Брайн Лакомб стал исполнительным директором группы
У компании 24 офиса в Великобритании, 4 – в странах Европы, совместные предприятия в Японии и Австралии. Бизнес от корпоративных поглощений стоимостью в 500 млн.ф.ст. до финансирования технологических проектов на ранней стадии, стоимостью до 5 млн.ф.ст. Не было ощущения синергии.

Лоакомб: для роста – необходимо становится международной компанией. Данн: стать игроком номер один или два на всех значимых рынках.

Технологический бум и всплеск активности венчурных предприятий в США, начало продвижения компаний США, работающих в сфере венчурного финансирования и инвестиций в корпоративные поглащения, на рынки Европы

!!! Возможность в макроокружении и угроза вторжения новичков на рынок Европы

Открыто представительство в Сингапуре (http://www.3i.com).

1999 год
Выкупает биотехнологическую публичную инвестиционную группу, после приобретения этот фонд принял участие приблизительно в 30% частных инвестиций группы 3i в предприятия этого сектора

Принято решение о возвращении на рынки США, учреждение представительств в Менло и Уолтеме

2000 год
Учрежден Европейский технологический фонд для инвестиций в публичные европейские компании, занимающиеся высокотехнологическими разработками
Приобретение инвестиционных компаний в Германии (лидера в области инвестиций в технологические компании на ранних стадиях развития, 3i была лидером немецкого рынка инвестиций в частные акции) и Финляндии (контролирующую основную долю рынка страны)
Приобретение инвестиционного подразделения Банка Австрии

2001 год
Сокращение 18% (185 рабочих мест). Лакомб: основные движущие силы отрасли – рынки капиталов, активность компаний в сфере корпоративных слияний и поглощений, планы крупных корпораций по финансированию развития технологий – идут на снижение

Сложные условия привели к общей убыточности
Приобретение шведской компании
Учреждение представительства в Дании (http://www.3i.com)
Открыто представительство в Гонконге (http://www.3i.com)
Создание зонтичного бренда в Скандинавии

!!! Нематериальные ресурсы по Гранту


2002 год
Успешная сделка с Go!

Шесть фондов компании управляли уже 7 млрд. евро, проводилась аккумуляция 3 млрд. евро на учреждение еще одного Еврофонда. Это давало следующие преимущества (1) возможность участия в сделках, стоимость которых превышали возможности собственного баланса; (2) совместное с фондами инвестирование средств позволяло компании быть владельцем по большинству позиций, избегая включения финансовых показателей работы дочерних предприятий в бухгалтерскую отчетность. Такие независимые фонды принесли компании 35 млн.ф.ст. в виде платы за услуги по управлению

Фонды пользовались неконфиденциальными исследованиями публичных компаний, проведенным группой 3i

!!! Синергия

Состояние компании на этот год: 174 отдельных юр.лица, рыночная капитализация 3,5 млрд.ф.ст. (в сентябре 2000 г. - 10,7 млрд.ф.ст.), 45000 акционеров (в их числе пенсионные фонды, страховые компании, инвестиционные компании, значительное количество частных инвесторов)

Представительство в США осуществило инвестиции в 52 компании


2003 год
У компании 32 представительства (филиала) в 15 странах мира
Продукт – весь спектр операций с частными акциями (венчурный капитал на стадии зарождения компании, инвестиции в развитие компаний, корпоративное поглощение), во всех сферах бизнеса (от био- и прочих передовых технологий до промышленного производства и розничной торговли

Лакомб: следовало дополнительно мотивировать персонал посредством представления им видения будущего компании в условиях неопределенности

На рынках капитала снизился уровень активности в области корпоративных слияний и поглощений, практически прекратились первичные размещения акций (IPO)