Взято отсюда.

ДЕСЯТЬ ПРОЕКТОВ, КОТОРЫЕ Я ПОХОРОНИЛ


Компания INTEC разрабатывает интеллектуальную электронику, аппаратное и программное обеспечение на заказ и под ключ. Она начиналась в 2009 году как стартап с целой пачкой различных проектов, но четыре года назад её основатель Никита Калиновский заморозил все собственные проекты и изменил бизнес-модель.

По дороге к своему во всех смыслах дорогому пивоту Калиновский похоронил десяток собственных продуктов, увидел поражения коллег, накопил серьёзный опыт неудач. Это заставило его переосмыслить подход к бизнесу. Три года назад он впервые вышел в плюс, и с тех пор компания стабильно растёт. В следующем году INTEC планирует выйти на оборот в 100 миллионов рублей.

На примере своих и не только своих неудавшихся проектов Калиновский описал типичные ошибки начинающих технологических предпринимателей и рассказал, как их можно избежать.





«Гуляй, пока молодой»

Есть у меня один знакомый, классный парень. Сразу после окончания института у него появилась идея делать экраны из воздуха: парогенератор, проектор и готово. Выглядело очень эффектно. За три года проект взлетел: о нём писали газеты, их показывали по ТВ, команда привлекла несколько миллионов долларов инвестиций и даже открыла офис в США. А потом проект умер.

С деньгами там всё было в порядке. Отсутствовала внятная бизнес-модель, был ряд технических и производственных проблем, раздутый штат и чрезмерные операционные расходы. Мы пытались спасти этот проект: проводили технологический аудит, пытались оптимизировать конструкцию и производственные цепочки. Но было поздно.

В 20 лет ты в 80% случаев обречен на провал. И в 25 тоже. Рынка не знаешь, опыта и связей толком нет, нет репутации, нет истории. Как следствие, крутая штука, которую ты разрабатываешь, вряд ли доживёт до стадии выхода на рынок.

2. «Я сделал крутую штуку, которая всем нужна»

Я окончил учебу, получил диплом инженера-радиотехника и пошёл работать в местную хайтек-компанию. Появился первый опыт и понимание того, как работает рынок высоких технологий. Тогда я решил: почему бы не сделать классный девайс, который перевернёт мир грузоперевозок? Идея была настолько изящна, что я бросился в бой. Через два месяца бессонных ночей устройство было готово и даже работало. Но дальше — ничего.

Оказалось, что это никому не нужно. Та же задача решалась дешевле и проще, только я об этом не знал. Я никогда не работал в этой отрасли или в смежных, никогда не общался с потенциальными заказчиками. Я не знал, чего им вообще не хватает.

Ценность разработки определяется не временем, которое ты на неё угрохал, а ценностью итогового продукта для целевого потребителя. Перед запуском проекта нужно провести предельно детальный анализ рынка, конкурентов, заменителей. Очень важно понять, что у тебя покупают, кто у тебя покупает, почему вообще покупают и почему именно у тебя. О разработке пока речь даже не идёт. Все, что разрабатывается до анализа рынка, — время и деньги на ветер.


3. «Я проанализировал рынок и сделал крутую штуку, которая правда всем нужна»

Однажды мой бывший сотрудник запустил стартап — социальную сеть подарков и желаний. Всё шло неплохо. Он привлёк инвестиции, набрал команду, снял офис, поставил туда ростовой плакат со Стивом Джобсом, повесил портреты Дурова и Цукерберга. Прототип социалки был готов через пару месяцев, шло тестирование. А потом встал вопрос о монетизации.

Ответа на этот вопрос не было. Он не знал, как собирается конкурировать с «Одноклассниками», «ВКонтакте» и Facebook. Твердил, что его социалка — это нечто совсем иное и для пользователя она ценна сама по себе. Тогда я предложил ему продать технологию подарков и желаний одной из крупных соцсетей — он отказался. А через полгода подобная функциональность появилась в «Одноклассниках» и «ВКонтакте». Проект моего товарища был ликвидирован за ненадобностью.

Даже если ты сделал анализ рынка и точно знаешь, кому нужна твоя разработка, тебе необходима бизнес-модель — понимание того, как клиент будет покупать технологию и сколько ты на этом будешь зарабатывать. Пока нет бизнес-модели, разработку начинать рано.

4. «Дядя Вася из "Газпрома" говорит, что им нужна моя крутая штука»

Пару лет назад мы познакомились с одной крупной российской компанией, производящей электронную компонентную базу. Начали общаться с их менеджментом довольно высокого уровня. Придумали пару совместных проектов, стали работать, мы за свой счёт сделали эскизное проектирование. Всё было хорошо и бодро, пока речь не зашла о деньгах.

Оказалось, что для запуска проекта и формирования бюджета нужна виза генерального директора. А он вообще не в курсе всей этой активности. Гендиректор отправил нас к экономистам — просчитать экономическое обоснование, экономисты отправили нас лесом (кризис на дворе!). На этом проект закончился.

Дядя Вася из «Газпрома» сказал, что им всё это очень нужно? А дядя Вася лично подписывает платёжное поручение на покупку твоей штуки? Если нет, считай, что его слова — свет с Венеры. Заручись согласием того, кто будет платить деньги, то есть конечного покупателя. Это называется проверка бизнес-модели. О разработке, опять же, речь пока вообще не идёт.

5. «Дядя Вася из "Газпрома" говорит, что им нужна моя крутая штука, и уже несёт мешок с деньгами. Но я не знаю, когда мы закончим её разрабатывать»

Однажды ко мне пришел товарищ, опытный хайтек-предприниматель. Говорит, никак не может закончить проект. Вроде и спрос есть, и клиенты уже деньги за продукт несут, но сотрудники —разгильдяи: ничего не могут доделать, сроки завалены, заказчики в гневе. Начал разбираться. Выяснилось, что управления процессами просто нет. Сначала ставится одна задача по разработке продукта, потом к ней навешивается вторая (очень срочная), потом третья (ещё срочнее), потом ещё и еще… А сроки всё те же. В итоге люди без конца занимаются срочными задачами и у них нет времени на проект.

Я предложил фиксировать все задачи, которые руководитель ставит каждому сотруднику, и проставлять расчётные и реальные затраченные часы. Оказалось, что только расчётных часов было около 180 в месяц (в месяце 160–180 рабочих часов) — реальных же было гораздо больше. Отсутствие планирования в компании компенсировалось только дикой исполнительностью сотрудников. Сказать, что товарищ был удивлён, — ничего не сказать. Теперь он внедряет системы и регламенты управления проектами. Надеюсь, что ему это поможет.

Разработка начинается только тут, когда все остальные этапы, описанные ранее, пройдены. При этом планирование здесь — критически важная задача. Процесс разработки должен быть чётко спланирован по отношению ко всем ресурсам.


6. «Я делаю крутую штуку для "Газпрома", они уже несут мешок с деньгами. Надо только прикрутить 100500 прикольных фич, и вперёд»

Был у нас один коммерческий проект. Заказчик — успешный стартап, основатели — взрослые, опытные в бизнесе люди. Делали биометрический гаджет для удалённого контроля самочувствия пожилых людей. Стартап привлёк серьёзные инвестиции. Рынок разогрет и готов, программная часть готова, есть макет-прототип изделия. Осталось сделать «железо» и интегрировать его в промдизайн, который разрабатывался параллельно другой командой. Всё было сделано относительно быстро.

И тут началось: а расширьте функциональность, добавьте фишек, плюшек. Каждая новая фишка откладывала запуск серийного производства на три-четыре месяца. Параллельно промышленные дизайнеры (художники!) уже после согласования размеров внутренней платы решили развлечься с геометрией корпуса. Всё это привело к полной переделке платы под новый форм-фактор и очередной отсрочке запуска производства. Пять версий электронной начинки, три версии промдизайна. Бюджет таял на глазах. В итоге инвесторы потеряли терпение и прекратили поддержку проекта — на этом всё и закончилось.

Перфекционизм — зло. Продукт должен появиться на рынке как можно раньше. Разработка — это процесс, у которого есть начало и конец, перфекционизм же бесконечен. Стремление сделать идеальный продукт в первой же итерации граничит с идиотизмом, а для стартапа — с самоубийством. Когда мой бывший коммерческий директор сказал: «Я не буду это продавать, это ещё недостаточно хорошо», — я уволил его за профнепригодность. И начал продавать сам.

7. «Я разработал крутую штуку и продал её в "Газпром". Всё, валим на Бали!»

Однажды к нам пришёл очень уважаемый человек с просьбой отремонтировать ему систему «умный дом». К интегратору, который ставил систему, он идти не хотел, технической документации не было. Мы полезли смотреть систему. Это был кошмар: нагромождение блоков, хаос проводов, управляющий софт работает каким-то чудом. Первую неделю мы убили на восстановление документации к системе, ещё две недели правили саму систему.

Оказалось, что у нас в городе была контора, которая за хорошие деньги внедряла людям «умные дома». Системы были кривые и часто сбоили, а когда клиенты приходили за техподдержкой, их просто игнорировали. Компания недолго продержалась на рынке. Они попробовали исправить ситуацию: сменили технических специалистов, сделали ребрендинг, сменили даже юрлицо, но было поздно. Репутация бежала впереди них.

Конец разработки — это начало техподдержки. Нельзя бросать клиента наедине с его проблемами. Брошенный без помощи клиент гарантированно уничтожит ваш бизнес. Особенно если это уважаемый человек.

8. «Я разработал крутую штуку и продал её в "Газпром". Моя штука совершенна! А ребята, которые с ней работают, говорят, что она неудобная, — тупые ламеры»

Компания, в которую я пришёл сразу после института, делала системы связи гражданского назначения. Ещё студентом я два года работал на установке таких же систем связи. Бригада монтажников ненавидела оборудование этой компании и регулярно материла разработчиков. Его покупали исключительно из-за цены: оно было в десять раз дешевле «буржуйских» аналогов.

Когда я устроился в эту компанию, то первым делом пошёл общаться с главным конструктором про эти штуковины. Он мне сообщил, что на оборудование ещё никто не жаловался. Когда я вывалил ему перечень претензий, он их просто выкинул. Он считал, что оборудование совершенно и улучшать его некуда. Через два года на рынке появились китайцы, и ценовое преимущество сошло на нет. Продажи упали. Попытки пристроить оборудование на нишевые и неспецифичные рынки провалились. Они ещё шевелятся, но, скорее всего, проект будет закрыт.

Продукт надо постоянно улучшать. Улучшения продукта заканчиваются тогда, когда проект закрывается. Важно иметь чёткий канал обратной связи с пользователем, иначе все модернизации продукта будут основаны на фантазиях разработчиков, а реальные потребности пользователя будут упущены. И важно соблюдать ритм: конец разработки одной версии продукта — это всегда начало техподдержки готовой версии и разработки новой.

9. «Я нашёл инвестора!»

Не все инвесторы одинаково полезны. Вот три хороших примера.

Начинающая хайтек-компания

Ребята не особо преуспели коммерчески, но нашли инвестора. Инвестор ругает своих подопечных на чём свет стоит: в бизнесе не разбираются, работать не умеют, всё бедняге надо делать самому. При этом инвестор ничего не понимает в целевом рынке, а его действия вносят в работу компании сумятицу и снижают и без того скромные показатели. У инвестора блок-пакет. Он принёс деньги и теперь убивает бизнес. Фаундеры воют в голос, но сделать уже ничего нельзя.

Состоявшаяся и уже довольно успешная ИТ-компания

Есть инвестор, который вложился в неё на ранней стадии. У него неоднозначная репутация и личный конфликт с ключевым игроком на рынке, а заодно с кем-то из нужных чиновников. Компания пыталась скрывать структуру собственности, но всё тайное однажды становится явным. Сначала были свёрнуты совместные проекты с лидером рынка, затем им отказали в господдержке. В итоге — распад и запустение.

Компания — высокотехнологичный стартап

Инвестор адекватен, ни с кем не ссорился, но неприятен основателям как человек, им психологически сложно с ним общаться. А общаться надо часто. Он вложил деньги и теперь хочет знать, что происходит в проекте. Основатели начали его избегать: пропускали встречи, не отвечали на звонки. Инвестор разыграл в голове простую сценку: «Меня пытаются кинуть» — и начал закручивать финансовые «гайки», выводить деньги и минимизировать убытки. После этого проект можно было хоронить.

Правильно говорят, что к выбору инвестора надо подходить так же тщательно, как к выбору жены. Если ты не готов каждый день встречаться с ним за обедом, решать сложные вопросы и находить компромиссы — подумай, нужен ли тебе такой инвестор.

10. «Проект умер, да здравствует проект»

Похоронив довольно много своих и чужих идей, я понял, что проекты на самом деле — штука временная и мимолётная. Они постоянно рождаются и умирают. Единицы доживают хотя бы до трёх-пяти лет и преодолевают так называемую «долину смерти».

Я пришёл к мысли, что в бизнесе главное не проекты, а команда и опыт, который она получает в процессе. Причём негативный опыт часто важнее, чем позитивный. Проект умер — значит, можно браться за новый. Главное, чтобы было кому его делать.